Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Es probable que hayas seguido más o menos de cerca el maratón de Nueva York del pasado 3 de Noviembre. Y hay muchos que piensan que hay que estar loco para hacerlo, el mismo comentario que suscitan los emprendedores. Ambos tienen en la mente un objetivo final y lejano al que dedican el 100% de sus esfuerzos, y son capaces de llegar hasta el límite para alcanzarlo. Nuestro desempeño como empresarios y directivos exige también un entrenamiento similar al del corredor de largas distancias. Quienes se entrenan para este tipo de pruebas, se centran principalmente en dominar el ritmo y la resistencia. El logro de los objetivos del negocio exige, como en en esos corredores, entrenar para la “segunda parte de la carrera”. Requiere la preparación mental necesaria para perseverar más allá del entusiasmo inicial y saber asimilar los altibajos del negocio. Exige determinación y compromiso a largo plazo. Demanda un desempeño adecuado hoy, y mañana, y el día siguiente, y no desfallecer. Se atraviesan períodos en los que se avanza más deprisa y otros más lentos y dificultosos. Con frecuencia acompañados de dolor físico y mental. Y se escuchan voces interiores y exteriores que reclaman que abandones por las inseguridades, la falta de recursos, el agotamiento. El secreto para llegar a la meta está en la capacidad de resistencia para dar todos los pasos necesarios, unos 30.000 en la carrera, uno detrás de otro. En tu caso, te esforzarás en darlos si cuentas con lo siguiente: Verdadera pasión por lo que haces. Sin que se agote tras los primeros meses y que te ayude a sobrellevar los períodos más difíciles. Conviene que la alimentes sin cesar. Visión clara de lo que te propones. Has de centrarte en los objetivos y buscar la manera...

Decidir cuál es la estrategia adecuada o la más acertada asignación de recursos no es nada sencillo en estos tiempos de continuos y significativos cambios tecnológicos. La toma de decisiones se ha vuelto tan crítica como difícil. Los directivos corremos el riesgo de ser lentos en la respuesta o no proporcionar la verdaderamente adecuada. Algunos incluso optan por no decidir, evitando así asumir responsabilidades y atribuyen todos los efectos negativos a la crisis, la competencia y demás factores del entorno. Pero aceptando que no puedas saber todo, eso no te impide tomar buenas decisiones estratégicas. Para hacerlo: Presta más atención al futuro que a lo que tienes entre manos. Pese a ser importantes los productos y servicios actuales, pueden distraerte de lo que será determinante mañana. Esto exige despegarse de lo cotidiano y imaginar el futuro desde cero. A muchos les cuesta, pero es la manera de alcanzar nuevas posiciones estratégicas singulares. Aprende de otros sectores. Descubre iniciativas innovadoras en negocios distintos del tuyo. Apóyate en tu red de contactos para identificar lo que otros están desarrollando en sectores ajenos y busca la manera de replicar sus éxitos en el tuyo, acomodando lo que sea necesario. No tengas miedo a decidir. Aunque la información de que dispongas sea incompleta o las consecuencias aparezcan inciertas, toma una decisión. Estate tranquilo, has reunido tanta información como has podido o era razonable y la has analizado adecuadamente.   Lo que más temen tus colaboradores no es que te equivoques sino que no tomes decisiones. Les angustia y desconcierta más que nada. Y tras tomar la decisión actúa con firmeza y determinación para llevarla a cabo. Y tampoco temas revisarla y corregirla si las circunstancias cambian y los resultados no son los esperados....

Acabo de leer un libro que no puedo recomendar. Pese a que me llegaba con buenas referencias, sus propuestas son muy desaconsejables. Defiende el autor que nuestras decisiones como clientes o consumidores son el resultado de creencias que se construyen desde la manipulación y el engaño. Y las racionalizamos para sentirnos a gusto con ellas y con nosotros mismos. Estas ideas aplican también al liderazgo basado en el engaño. Se nos presenta un espejismo cuya anticipada satisfacción empujaría a poner los máximos esfuerzos para alcanzarlo. Lo mismo se describe respecto a las relaciones entre compañeros de trabajo. Se transmite información incompleta o errónea acerca de la realidad que se comparte con ánimo de confundir. Pareciera que para relacionarnos con otros, incluso para orientar nuestras propias acciones, necesitamos de trucos, trampas y fraudes. Se construye una apariencia que esconde la verdadera naturaleza de las cosas. Pero para que la farsa tenga éxito debemos engañarnos primero a nosotros mismos. Es el único modo de que las mentiras resulten convincentes. Y además aceptamos falsamente que estas actitudes conducen a algún resultado positivo. Los efectos de este engaño individual y colectivo son suficientemente perversos y conocidos. Muchos coinciden que está en la base de la crisis mundial que padecemos. La codicia y la corrupción han destruido personas, organizaciones y países. Es cierto que cuando leemos en las cajetillas de tabaco los efectos perniciosos del hábito de fumar, no dejamos de fumar sino de leer. Hasta que nos llega el diagnóstico de Carcinoma de Pulmón… La gravedad de la patología social y de las organizaciones es ya indiscutible. Sólo nos vale recuperar la verdad y rechazar el engaño en vez de perpetuarlo. Nos va la vida en ello....

Estas últimas semanas he podido reconocer la fatiga en muchos profesionales. La lucha por la renovación, por el lanzamiento de nuevas iniciativas, es agotadora. Los inmovilistas y contemporizadores son una mayoría que puede resultar aplastante. Tranquilo, nos pasa todos. Lo he escrito en otras ocasiones. Cuando estás a punto de lograrlo, las fuerzas parece que te abandonan y aún nadie demuestra interés por tu propuesta. La esperada recuperación depende de que no tires la toalla, de que te mantengas fiel a la idea de renovación con la que estás comprometido desde hace tiempo. Debes recordar…: Que no es fácil. Siempre lo has sabido. Pero no es más difícil que las iniciativas de otros menos preparados y con menos recursos. Persevera. Tu carácter excepcional. Nadie reconoce lo que tu ves ni hace lo que tu puedes. Tu capacidad para asumir como ordinario lo que otros consideran arriesgado es la base de tu singularidad. Sólo peleas hoy. Tranquilo, son sólo unas pocas horas. La batalla de ayer está olvidada y la de mañana no sabes si se dará, ni como será. Tu capacidad de recuperación. Todos cometemos errores pero tu eres capaz de dejarlos atrás y aprender de ellos. Lo vuelves a intentar cuantas veces sea preciso sabiendo que al final los aciertos llegarán. Tu inventiva. Para cada contratiempo que aparece eres capaz de encontrar una alternativa, lo que hace difícil tumbarte. Tus apoyos. Nunca estás sólo. Puedes apoyarte en los muchos colaboradores que te rodean. Dales el juego que te piden.   Es una suerte trabajar contigo. Eres un héroe. No podemos perderte....

En repetidas ocasiones he escrito acerca de cómo la estrategia no debe establecerse a partir de la consideración del producto sino de la vinculación con los clientes. Esto aplica también para las empresas del comercio al por menor. También ellas suelen poner todo el énfasis en los productos, en ofrecer la mayor gama posible de cada uno de ellos. Sin embargo la tendencia que se impone es otra. No se trata de inundar la tienda con una masiva demostración de productos. Hacerlo así tiene numerosos problemas, entre ellos que el cliente se decante por el producto en oferta o que se deje arrastrar por la iniciativa del vendedor hacia aquellas marcas que le generan una mayor comisión. La estrategia en las nuevas tiendas minoristas es: Ganar al cliente a través de un diseño de la tienda orientado a conseguir una experiencia de compra satisfactoria, y el establecimiento de una relación directa con el cliente mediante el desarrollo de un conjunto de actividades.   En esto se sigue el camino iniciado por las tiendas Apple, tanto o más orientadas a la relación con el cliente y a proporcionar una experiencia agradable que a la presentación de sus productos. Repasa en tu negocio cuáles son las oportunidades que ofreces al cliente para mantener un relación directa con él. También aquí debo repetir lo que he comentado en otras muchas ocasiones: No se trata de hacer ofertas impersonales a clientes genéricos sino buscar al fortalecimiento de una relación personal y directa con cada uno de ellos. Y para aquellas empresas que todavía venden a través distribuidores, que observan cómo su número es cada vez menor y los que quedan les exigen unas condiciones más duras, deberán saber que cuanto antes busquen soluciones para llegar directamente a sus...

Lo he comentado muchas veces. Aunque la presión de algunos factores como la recesión pueda confundirnos, lo determinante para las empresas y las organizaciones es la naturaleza del cambio al que todos estamos sometidos. Es tan acelerado y nos encamina a un futuro tan incierto que el mayor peligro para las organizaciones y empresas es no tanto el ser ineficientes sino el volverse irrelevantes. Ya tenemos pruebas de ello en los últimos años. Las empresas bien establecidas en un determinado sector, pese a su dominio en recursos, reconocimiento de marca y tecnología, no han liderado su evolución, sino que han sido arrolladas por nuevos entrantes. La incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad están aquí para quedarse largo tiempo. Las situaciones de crisis y recesión no son excepciones sino la normalidad. Lo relevante para sobrevivir no es la disponibilidad recursos sino la capacidad de evolución, la rapidez con que puedas adaptarte al cambio. Los avances tecnológicos modifican la manera de generar el valor económico, que cada vez se basa más en intangibles. El capital humano es hoy mucho más valioso que el dinero u otros activos físicos. La transformación demográfica nos trae nuevas generaciones que aportan unas competencias significativamente distintas. Las organizaciones se han de transformar en más ágiles y adaptables para desenvolverse con éxito en estas nuevas realidades. Una organización adaptable se caracteriza por: Responder con agilidad a demandas impredecibles, por realizar un esfuerzo continuado de transformación. Estar siempre en alerta, por cambiar antes de que le toque hacerlo, por salir a buscar su futuro, por sorprender a sus clientes de manera habitual y satisfactoria. Una estrategia que se aleja de los procesos de planificación tradicionales y se basa más en la diligencia, la experimentación, la innovación y la aversión al riesgo (ver Hachathon...

Pedir paciencia en la actualidad tiene mala aceptación, en particular si se nos demanda desde ámbitos en los que es exigible una mayor implicación y compromiso. En efecto, pedir paciencia pudiera parecer lo más inadecuado en estos momentos en los que tienes la sensación de haber resistido demasiado y carecer ya de motivación para esperar más. En estos tiempos marcados por la demanda de cambios incesantes y la exigencia de adaptación continua, ejercer la paciencia parece un contrasentido. Cuando se ponen como ejemplos historias empresariales de éxitos espectaculares y en plazos muy cortos podría desesperar el no ser capaz de imitarlos. La realidad no es así; esos ejemplos son la excepción y por eso acumulan titulares en los medios de comunicación. Construir tu marca, consolidar tu negocio, cambiar el rumbo, lleva tiempo. La inercia no se vence de inmediato. Ya seas empresario o directivo, deberás ejercitar la virtud de la paciencia. Querer disponer de todo al instante es un capricho tan injustificado como irreal. Deberás reconoces que tanto las iniciativas planificadas como las imprevistas proporcionarán mejores resultados si la paciencia las gobierna. No sugiero que te pares, que no establezcas objetivos y plazos de tiempo. Los necesitas para mantener tu motivación y la de tus colaboradores, para evaluar si avanzas y si lo haces en el sentido deseado. Pero has de ejercer la presión de manera adecuada y medida o de otro modo no te seguirán y te quedarás solo. No es un equilibrio sencillo. Hay muchos ejemplos de iniciativas fracasadas por una excesiva anticipación e impaciencia. El ejercicio del liderazgo requiere identificar los resortes del cambio y reconocer con acierto la capacidad de empuje que tus colaboradores están preparados para soportar. No debes asociar la paciencia con una actitud pasiva a la espera...

Los procesos de cambio se planifican aunque finalmente se desarrollan según las circunstancias emergentes. Raramente se lleva cabo un proceso de cambio según lo que se previó. De hecho su evolución se ve condicionada por la complejidad de las iniciativas e interacciones que aparecen en el desarrollo del mismo. Deberás disponer de ocasiones para ajustar o corregir la dirección  y las expectativas a la vista de los acontecimientos, buscando siempre el logro de la intención inicial en caso de que siga vigente. Esto exige la capacidad de manejarse en la incertidumbre, cosa que para algunos puede resultar difícil de gestionar por la sensación de falta de control. Gestionar la incertidumbre puede aparecer como un contrasentido. Pero podrás hacerlo si te apoyas en tus colaboradores y tienes en cuenta los siguientes principios: Reconoce la complejidad. No puedes anticipar las consecuencias de todas tus acciones. Tampoco puedes controlar la motivación de las personas aunque puedas llegar a influir en ella. Asume la capacidad de auto organización. Deja que quienes están más cerca de los problemas puedan organizarse para encontrar las soluciones. Muchas veces llegarán a ellas por actuaciones distintas a las planificadas. Facilita la interacción. La organización ganará en dinamismo y creatividad cuanto mayor sea la intercomunicación entre sus distintos niveles. Benefíciate de la diversidad. Las diferencias de capacidades, intereses, estilos y motivación de las personas deben ser una fuente de riqueza más que de conflicto.   Tienes que vencer la tendencia innata a ejercer el control por encima de todo dada la aparente sensación de seguridad que proporciona. Basta con que te asegures que se dan las siguientes condiciones y confíes en tu gente para que puedan manejarse con éxito en esos entornos inciertos: Claridad en el propósito. Acuerdo en la estrategia. Disponibilidad de competencias...

Observo en los últimos tiempos un número extraordinario de profesionales dedicados a la gestión y asesoramiento de las personas en las empresas. Muchos de los que leéis estas notas habéis optado por esa especialización en los llamados recursos humanos, expresión que muchos desaprobáis y con razón. Me interesa especialmente conocer vuestra opinión pues mi experiencia es que ni directivos ni empresarios comparten vuestros intereses con la misma intensidad. Desde el punto de vista estratégico dicha posición no me sorprende. Es una expresión más de actitudes ancladas en el pasado, donde el énfasis se ponía en los productos y los análisis sectoriales y competitivos, por no hablar de la inútil metodología del DAFO, peligrosamente defendida todavía por algunos. En la redefinición de la estrategia actual de las organizaciones, la referencia a los colaboradores (no me gusta llamarles empleados) debe aparecer ya en la declaración de la Misión, inmediatamente después de la descripción de los clientes para los que se trabaja y las necesidades que se les desea atender. Avanzando en el mismo proceso estratégico, nos deben volver a aparecer en la identificación de las competencias existentes en la empresa. Nos sirven cuanto menos como punto de partida previo a la formulación de la estrategia, pero no necesariamente como un factor condicionante o limitante. Y una vez establecidas las opciones y posiciones estratégicas, y concretadas las distintas propuestas de valor para los diferentes clientes, nos volverán a aparecer como responsables de la realización de las tareas necesarias para entregar dichas propuestas de valor. El ejercicio de la función de liderazgo de empresarios y directivos se orienta a satisfacer las necesidades de sus colaboradores en la misma medida y con igual intensidad con que se afronta el servicio a los clientes. Algunos como Vineet Nayar defienden con...

Que todos cometemos errores no es algo discutible, como prueba la situación por la que atravesamos. No es una frase para quedar bien. Y todos tenemos que aprender a sobrellevar la vergüenza que nos ocasionan nuestras equivocaciones. Sin duda, considerarse perfecto es la mayor prueba de imperfección. En estos tiempos veo a muchas personas, empresarios y directivos que se enfrentan a situaciones que exigen asunción de riesgos para salir de la recesión actual. Y sin embargo se resisten a hacerlo por el miedo a equivocarse. Es muy cómodo no moverse y dejarse arrastrar por la situación. Que vayan mal las cosas y que lo sigan yendo en el futuro puede resultar comprensible, ya que se asume que a todos les va igual de mal. Pero no es perdonable. No a todos les va mal y aunque así fuera, es inaceptable tener responsabilidades de gobierno y no ejercerlas (pensaba en las organizaciones y no en un determinado país, pero es lo mismo…). Basta con imaginar las consecuencias de ese destino futuro resultante de la inacción. Y además es una insensatez. No se sufre menos inquietud cuando no se abordan decisiones arriesgadas. Al contrario, la desazón crece al ponderar los efectos de dejar pasar un día más sin decidir y ser conscientes del deterioro acompañante. Para poder asumir los errores con naturalidad puede ayudarte: Reconocer el error. Cuanto más pronto lo hagas mejor. Siempre costará pero antes te aliviará. Aprender del error. Aunque todos lo dicen creo que es lo que menos se hace. Exige ponerse a ello, dedicar tiempo, tomar notas y releerlas. Salir del error. Has de actuar. Asume que te has equivocado y que volverás a hacerlo, pero quedarse inactivo es masoquismo.   Si crees que no has cometido errores es que no...