Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

El cambio ha sido un tema tratado con frecuencia en estas notas. Hoy quiero poner el énfasis en el cambio propio. Si te ves implicado en procesos de cambio, y todos lo estamos en estos tiempos, debes saber que tu has de ser el primero en cambiar. Esto te lleva a reconocer cuáles son tus sensaciones, si estás adoptando una posición de resistencia y qué deberías hacer para asumir el cambio. Para tener conciencia de tu posición deberías hacerte numerosas preguntas. Podrías empezar por identificar cuál es tu primera reacción: ¿Tienes miedo a lo desconocido, a no dominar la situación, a quedar en evidencia o fuera de lugar? O, ¿estás animado por las oportunidades que representa de poner en marcha nuevas ideas, por tu capacidad para afrontarlo y poder dar lo mejor de ti mismo?   Después deberías reconocer si tu actitud o la de aquellos que te rodean es de resistencia al cambio. Para resolver esa actitud es conveniente hacerse algunas preguntas y encontrar las respuestas adecuadas: ¿Entiendes la necesidad del cambio? ¿Comprendes lo que representa para ti? ¿Dispones de las capacidades necesarias para participar en él? ¿Deseas hacerlo o prefieres quedarte al margen? ¿Tienes alguien de confianza que te guíe en el proceso de cambio?   Esto es válido tanto para ti como para los que colaboran contigo. Tener claras las respuestas te ayudará a implicar a los demás y permitirá afrontar con seguridad y decisión las actividades que el cambio os demanda....

Acabo de salir de una reunión y me veo obligado a escribir esta nota. Ha sido bien poco productiva por el defecto de uno de los participantes de hablar sólo de sí mismo, de su experiencia, de sus capacidades… Ha sido penoso. No puede pasarte a ti. Toda conversación, ya sea casual o formal, tiene una estructura y unas reglas que ayudan a que sea satisfactoria y agradable para los interlocutores. Las circunstancias y razones por las que debemos entablar conversaciones con otros son muy variadas, pero para evitar que se conviertan en monólogos o en sucesiones de preguntas y respuestas, menciono a continuación algunas orientaciones que siempre serán de utilidad para hacerlas más provechosas. Piensa que la persona con la que hablas está invirtiendo un tiempo valioso. Mira de proporcionarle a cambio un valor significativo que pueda llevarse como resultado de la conversación. Ponte verdaderamente en su lugar y trata de percibir los asuntos como él los siente. Tu empatía debe ser sincera o lo notarán y te juzgarán negativamente.  Céntrate en sus necesidades y no en las tuyas. Esto no quiere decir que no hayas de intervenir para manifestar tus intereses, pero ocupa el mínimo tiempo posible. Trata de identificar sus capacidades así como sus limitaciones y restricciones a partir de los temas que aborda y del modo en que lo hace. De este modo encontrarás la manera de entrar en sintonía con él. No te centres en un tema durante demasiado tiempo ni seas excesivamente prolijo en la información que transmitas. No te sientas obligado a seguir hablando de lo mismo y busca el equilibrio dando cabida a otros asuntos. Mira de acabar con acuerdos de compromiso y respaldo a las acciones que se decidan emprender. De este modo la conversación...

Andaba preparando un resumen de notas anteriores sobre el cambio y la innovación cuando me encuentro con este artículo de Kanter. Lo traigo aquí pues no lo había mencionado antes y recoge bien algunas de las razones que subyacen en la resistencia al cambio que me he encontrado en algunas organizaciones. Me apoyo en ellas y hago mis propias observaciones: Pérdida de control. Refleja el miedo a ser dejado de lado en la toma de decisiones y ver reducida la propia autonomía en la nueva situación. El exceso de incertidumbre. La gente suele preferir lo malo conocido que lo bueno por conocer, sin importar la gravedad de la situación por la que atraviesen. La inquietud por lo desconocido. Se anticipan unos cambios cuya dimensión e impacto se ignoran, de modo que en cuanto se anuncian, se genera una actitud defensiva automática. Cambio de hábitos. Resulta molesto deshacerse de las rutinas fuertemente enraizadas. Resentimientos antiguos. Limita la capacidad de cooperar con otros en la implantación de nuevas iniciativas. Afrenta personal. Se asume como un atentado contra la propia dignidad el que los modos da hacer del pasado se vean superados por las nuevas directrices. Sospecha de incompetencia. Es el miedo a no saber estar a la altura de los nuevos tiempos, a que los propios conocimientos y habilidades se demuestren desfasados. Sobrecarga de trabajo. Se anticipa un mayor esfuerzo como consecuencia del cambio. Efectos inesperados. Se teme la aparición de trastornos que no se pueden anticipar en áreas no imaginables.   Lo cierto es que en la mayoría de las ocasiones estos argumentos y miedos son infundados. Seguro que sabes como responder a cada uno de ellos si te dan la oportunidad de explicarte. Por eso es bueno que los tengas presentes en la toma...

Una vez seas consciente que la empresa necesita poner en marcha estrategias de cambio, habrás de reconocer que comienza la parte más difícil, la de ejecutar en la práctica la transición, la de sobrevivir a la “travesía del desierto”, la de mantener a todos comprometidos y centrados en su consecución. Eso requiere que quienes te acompañen en este tránsito estén verdaderamente persuadidos de la importancia de la empresa e identificados con su misión. No sirven si sólo están en ella para cobrar una nómina. Necesitas contar con fieles “creyentes”, seguidores convencidos, a quienes les guste lo que deben hacer, que muestran una actitud positiva, y dispuestos a capear lo temporales que se presenten. Para lograrlo precisas más de una adhesión a una idea que no a un determinado negocio. Así, cuando lleguen esos tiempos difíciles, en vez de desalentarse, podrán comprender y asumir más fácilmente los cambios en el modelo de negocio. Y no te abandonarán....

En este caso sobre su papel en la empresa. Es acerca de la creencia en que las cosas pueden mejorar y que uno puede contribuir a que lo hagan. Si tienes una posición de liderazgo, la capacidad de transmitir esperanza a quienes te rodean es determinante para poder ejercer ese papel. En los tiempos actuales son muchas las empresas necesitadas de esperanza y pocos los directivos en condiciones de aportarla. Abundan los que pasan el tiempo quejándose de los problemas y lamentándose de la falta de recursos para hacerles frente. Muchos empleados no se atreven a exigir en sus empresas esos cambios capaces de generar la esperanza que necesitan. Tienen miedo a ser represaliados, a aparecer en la lista de los siguientes que quedarán abandonados en la cuneta. Pero lo cierto es que no ven, ni nadie les explica, la manera de reinventar el negocio para salir adelante. He observado directivos que suplen su carencia para generar esperanza con una actitud que podría denominarse como de “encantadores de serpientes” o “flautistas de Hamelin”. Su supuesto liderazgo se apoya en la confusión generada por discursos grandilocuentes pero vacíos, por actuaciones llamativas pero poco coherentes, que suponen sin más una huida hacia delante y sin destino. Al final, sólo tiempo y energías perdidos para acabar en una situación aún más calamitosa. La esperanza no se genera sólo con la manifestación de grandes intenciones. Se ha de acompañar de medios y de iniciativas concretas. Estas son algunas de las cosas que me han sido de utilidad para generar esperanza en circunstancias difíciles: Transparencia en la comunicación. No se puede liderar la salida de una situación difícil con el engaño y la confusión. La explicación honesta del estado de las cosas es el paso inevitable para reconducir los...

¿Cuándo ha sido la última vez que has actualizado el equipo o el software de tu ordenador? ¿Cuánto hace que cambiaste de teléfono móvil o actualizado su sistema operativo? ¿Cuántas nuevas aplicaciones has descargado para tus dispositivos móviles? Las tecnologías y conocimientos cambian de manera muy rápida, y lo que no dudas en incorporar en tus herramientas de trabajo y de relación deberías aplicarlo a tu propio ”sistema operativo”. Las capacidades necesarias para destacar en el mercado o en tu empresa son más complejas hoy. Incluyen dimensiones en ámbitos como…: la gestión de los medios de comunicación digitales, el seguimiento de las opiniones de los clientes, construir un amplio abanico de relaciones, asegurarte la vinculación de tus colaboradores, innovar y desarrollar nuevos productos y servicios. No creo que sea precio insistir mucho en los beneficios, pero por si lo necesitas para acabar de decidirte, ten en cuenta algunos de estos factores: Te añade credibilidad. La formación que recibas, si además está respaldada por certificaciones o diplomas, elevará la percepción de los demás acerca de tus capacidades. Ganarás en competencias. No es posible ser un experto en todo, pero si te centras en una o dos áreas de especialización, es fácil que te conviertas en persona de referencia. Adquirirás una mayor flexibilidad y versatilidad que te permitirá desempeñar nuevas tareas y asumir más responsabilidades. Contribuirás a asegurar la viabilidad económica. Los beneficios para tu negocio crecerán con rapidez. La formación no es un coste sino una inversión que se repagará prontamente   Hoy día el acceso a la formación es sencillo y está ampliamente disponible. Podrás participar en programas de docencia presencial, semipresencial o virtual que se acomodarán a tus necesidades y disponibilidad de tiempo. Reciclarse requiere compromiso. Como todo aquello que es valioso, mejorar...

Pueden verse estos dos calificativos aplicándose con frecuencia al liderazgo en las organizaciones. Algunos los contraponen y tienden a favorecer en la actualidad el liderazgo horizontal. Como no estoy de acuerdo, me ha perecido oportuno dedicar esta nota a tratar del asunto. Se afirma que el liderazgo vertical se orienta a que las cosas se lleven a cabo señalando el camino hacia un objetivo común. Parecería que para ejercer el liderazgo vertical no es preciso haber sido un buen seguidor. Se trata principalmente de ejercer el poder y el control de arriba abajo. El liderazgo horizontal, sin embargo, consistiría en persuadir a otros, sobre los que no se tiene un control directo, para que se sumen a una causa común. Exige reciprocidad dado que en ocasiones se ha de asumir el papel de seguidor y otras veces el de líder. Es decir, exige tanto saber confiar como hacer que confíen en uno. Me parece inútil distinguir entre antiguos y nuevos modelos de liderazgos, que responden a competencias distintas, y cualificados según coordenadas cartesianas. Más bien creo que estamos ante formas más o menos completas y verdaderas de entender el liderazgo. Es verdad que en la medida que las organizaciones adoptan estructuras más planas parecerá que el horizontal tiende a predominar, pero lo fundamental no es la geometría sino las relaciones entre las personas. El liderazgo es tanto vertical como horizontal, dependiendo de quien lo ejerce, de la posición en la organización y del momento o contexto en que se ejerce. Antes como ahora, el liderazgo viene determinado por la confianza, es cierto, pero eso es el resultado y no la causa de las acciones del líder. Para comprender el liderazgo, la clave está en identificar la motivación de las acciones del líder. En la...

Perdona, quizás tu ahora no. Pero, por lo que veo, son muchos los que en estos tiempos andan muy desorientados. En todo caso, todos nos sentimos así en un momento u otro. Suele ocurrir cuando lo que te propones se te escapa una y otra vez. Y estás convencido que ello se debe a factores externos. Sin embargo, es altamente probable que tu mismo seas parte del problema. Por ejemplo: Quizás eres demasiado impaciente y a las primeras de cambio abandonas. Eso es que no tienes el compromiso necesario para mantenerte firme en las acciones que te exige el alcanzar tus objetivos. Igual no te has parado a pensar en serio cuáles son tus principios, tus propósitos, ni en qué medida progresas. No conoces que es lo que haces bien ni aquello en lo que deberías mejorar. En ocasiones ocurrirá que no has establecido bien las prioridades y confundes lo urgente y lo importante. Tal vez no pones el suficiente esfuerzo. No puedes esperar que las cosas te salgan a la primera y sin especial dificultad. Seguro que tienes sobrada experiencia para saber que eso no es así. Acaso te asusta asumir los riesgos que acompañan a lo que buscas y por eso retrasas el ponerte a trabajar en ese asunto. No te gusta la incomodidad y haces todo lo posible por evitarla. También es probable que no estés suficientemente centrado en lo que pretendes. Te distraes con otras actividades que no conducen a tu objetivo y pospones aquellas que son determinantes. Pudiera ocurrir que no tengas un plan bien establecido y actúas al azar o sin criterio. No sabes lo que deberías de hacer a continuación ni te has puesto unas metas claras. Es posible incluso que no cuentes lo suficiente con los demás. Seguro...

Se ha puesto de moda este concepto de la transparencia. En un mundo hiperconectado y sobreinformado, parece la condición obligada para ganarse la confianza de los otros. Un amigo me contaba el énfasis que le hacía su jefe en mantener una relación profesional gobernada por la transparencia. Era tal la insistencia en este asunto que no había reunión en la que su jefe no insistiera en la transparencia como el principal valor de la nueva cultura de la empresa. Hasta que un día se descubrió el comportamiento gravemente deshonesto de su jefe. Sin embargo, la transparencia en el entorno empresarial tiene más significados y de carácter positivo. Por ejemplo hace referencia a que: Todos deben conocer dónde se dirige la empresa y cómo llegar a su destino. Todos comparten objetivos importantes y no pierden el tiempo en la burocracia y en batallas políticas internas. Todos disponen de la información que les permite centrarse en lo que realmente importa y en el modo en que pueden realizar una contribución significativa. Nadie tiene miedo a recibir correcciones. Nadie tiene nada que ocultar pues no gana nada con ello. Nadie opera de manera aislada o individual. Se trabaja de manera colaboradora y se crean comunidades. Lo personal y lo profesional no aparecen como cosas completamente separadas e independientes. No se rehúye hablar con claridad con compañeros o con clientes. El control no es lo más relevante pues se ha contratado a personas que son responsables. Se admiten los errores y no se penalizan. Se mantiene la palabra dada. Se manifesta y defiende la propia opinión y se está abierto a escuchar la de los otros.   Por el bien de tu organización, compensa que promuevas una comunicación directa y abierta con todos los interesados y por el...

Hace unos días me encontré con este video de Ken Robinson. Sus intervenciones son siempre interesantes. Esta vez se centraba en explicar la diferencias entre imaginación, creatividad e innovación. Como son conceptos actuales y apasionantes, con frecuencia tratados en estas notas, merecen ser comentados  de nuevo. Imaginación: La define Ken como el poder de traer a la mente cosas que no están accesibles o que no existen. Nos permite revisitar el pasado, visualizar distintos escenarios futuros, ponernos en el lugar de otros. Creatividad: Surge de la capacidad de imaginar y avanza un paso más; la pone a trabajar, la aplica a cuestiones concretas. De este modo pueden generarse ideas originales con potencial para generar valor. Innovación: Es el estadio final de este proceso que concluye con la puesta en práctica de las ideas antes generadas.   Nadie discute hoy día la necesidad de personas y organizaciones de desarrollar este proceso, dadas las exigencias del cambiante mundo en el que nos movemos. Y sin embargo no son tantas las que de manera efectiva lo llevan a cabo. Entre las razones que se proponen como causa para no hacerlo se destaca la naturaleza de nuestros sistemas educativos que limitan, cuando no suprimen, la capacidad de imaginación y el desarrollo de la creatividad. No sé si hay una única causa. Seguramente serán diversos los factores determinantes, pero estoy de acuerdo en el diagnóstico. Lo comentaba hace unos días. La industrialización de la formación, la preferencia por la estandarización y los sistemas de control, limitan la espontaneidad y la generación de iniciativas por el miedo a incurrir en errores o fracasar. Y sin embargo los tiempos nos obligan a experimentar de continuo. Quedarse en los modelos que funcionaron en el pasado nos lleva al bloqueo y la extinción....