Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Aunque parezca una obviedad, lo principal en la formulación de una estrategia es su implantación. Es preciso recordarlo pues en muchas ocasiones el debate estratégico se queda en un calentamiento de las neuronas o en un informe tan trabajado como abandonado en un cajón. Actuar sin el respaldo de un estrategia bien establecida es inconsciencia pues juegas tu futuro a un azar que te conducirá sin duda a algún sitio donde no pretendías llegar. La decisión por una opción estratégica y la adopción de una posición, la formulación de un determinado modelo de negocio son hoy ejercicios vitales que exigen su puesta en práctica. Sin duda pueden ser muy diversas las alternativas posibles y potencialmente acertadas, pero buscar la teóricamente perfecta sólo te llevará a perder el tiempo pues de hecho no existe tal. Y una vez hayas decidido tu estrategia, comprométete con ella, ejecútala con decisión y evalúala de continuo. Sólo la prueba del mercado determinará el acierto de tus propuestas y pondrá de manifiesto las dificultades encontradas en la realización de las iniciativas programadas. Si surgen problemas, te interesa conocerlos cuanto antes para ponerles remedio, bien para reconducir las tareas o abandonarlas. Aciertas, por tanto, cuando alcanzas los resultados esperados como cuando abandonas con rapidez los caminos equivocados. Tu ventaja depende de la diligencia en obtener y analizar la información y reordenar las iniciativas de manera consistente con lo que descubres. Para lograrlo, como siempre, lo mejor es el contacto estrecho con los clientes y escucharles más que ahogarles con tus propuestas y programas agresivos. En definitiva, pon a prueba la estrategia para estar seguro de que haces lo que corresponde y que lo haces bien....

Quizás te sientes satisfecho pues sabes que dominas aquello que ahora haces. Sin embargo, ser competente en una determinada tarea o actividad ya no es suficiente. Sólo porque te vaya bien y obtengas resultados no significa que estés jugando el juego que debes. En el mundo actual producir bien, rápido y barato no es suficiente, ni siquiera útil o interesante. De eso hay sobrada abundancia y son muchos los que lo ofrecen. El valor que seas capaz de generar hoy vendrá determinado por la cantidad de relaciones que hayas desarrollado, por la confianza que seas capaz de generar y por tu capacidad de innovación: Tus contactos te reconocerán el liderazgo para seguir tus orientaciones, aunque parezcan atípicas o arriesgadas. La confianza que te hayas ganado es lo que hará que te escuchen con atención frente a los demás a los que ignorarán. De tu capacidad de innovación esperan productos sorprendentes en vez los aburridos y predecibles de tus antiguos competidores.   Sé osado. Desafía el status quo y abandona lo que ya sabes de sobra. No aguardes a que alguien se fije en ti o te dé su aprobación. No esperes a un momento oportuno, a la ocasión perfecta, que quizás no se presente. Toma la iniciativa. Sé el primero en intentarlo. Inventa las reglas. Tienes los conocimientos y las oportunidades a tu alcance. Gánate la reputación de generar propuestas singulares, atractivas, insospechadas que es lo que algunos esperan recibir de ti. Y a los otros ignóralos. No eres para ellos....

Hoy toca analizar la responsabilidad de un departamento particularmente odiado por sus actuaciones en épocas de crisis. El papel de la Dirección de Personas. Su protagonismo es evidente en tanto que el proceso de superación de la crisis impacta en las personas de todos los niveles de la organización. Le corresponde acturar y llevar a cabo iniciativas como las que se exponen a continuación: Despidos de personas. Es probable que el número de colaboradores deba reducirse y hacerlo de manera rápida. Este departamento deberá formar parte del proceso de reorganización y en las decisiones a tomar no caben errores que comprometan el futuro. Actuar con diligencia. No es indiferente el modo en que tengan lugar los despidos. Si se realiza en diversas fases suele crearse un ambiente de desconfianza y desmoralización,además de percibirse como injusto. Seleccionar con criterio. Habrá de recibir y gestionar las propuestas de reducción de personal de los distintos de partamentos. Los despidos deberían empezar antes por arriba que por la base, y conocer a las personas y sus capacidades ayudará a decidir con acierto. Dar ejemplo. El liderazgo del departamento de dirección de personas se demuestra por el ejemplo que él mismo da en su contribución al equilibrio económico. Su imparcialidad y objetividad se ponen a prueba en estos procesos. Representan la cultura de la empresa y han de tratar a las personas con respeto y sensibilidad. Remuneración. Es la ocasión para revisar los mecanismos de compensación para hacerlos más flexibles y menos costosos. Aunque habrá resistencias a cualquier modificación, es importante explicar con claridad el plan que se propone y el impacto económico para la empresa. La mayoría de las personas prefieren reducir su salario o perder algunas prestaciones antes que quedarse sin trabajo. Formación. Los profesionales de la...

Sigamos con la revisión de iniciativas concretas en determinadas áreas de la empresa para adaptarse a tiempos difíciles. Revisa las operaciones Aquí tendrán lugar cambios fundamentales para que la empresa pueda adaptarse a las nuevas circunstancias y salir con más fuerza en el futuro. Las iniciativas concretas variarán según se trate de una empresa industrial o de servicios, su localización y complejidad… Pero se pueden identificar algunos rasgos comunes como los que se mencionan a continuación: Reducir el punto de equilibrio. Se busca reducir los costes de producción anticipándose a la disminución de las ventas. La capacidad deberá reajustarse de manera rápida, ya sea por la vía de disminuir turnos o cerrar unidades productivas. Habrás de considerar simultáneamente la posibilidad de subcontratar parte de los procesos productivos. Simplificar la línea de productos. No temas suprimir elementos de la gama de productos que sólo aporten complejidad a su gestión. La reorganización debería permitirte fabricar mejor, más rápido y con más eficiencia. Gestionar las existencias. Has de ser consciente de las implicaciones que las existencias de materias primas y productos terminados tienen sobre la disponibilidad de tesorería. La comunicación fluida con márqueting y ventas es obligada para lograr un uso eficiente del circulante. Subcontratar lo que puedas. Céntrate en la fabricación de lo que te hace singular. El resto trata de subcontratarlo y convertirlo en coste variable. En estos tiempos podrás encontrar empresas deseosas de ofrecerte estos servicios. Reevaluar las inversiones de capital. La demanda de efectivo puede obligar a posponer determinadas inversiones. Deberías llevar a cabo un análisis cuidadoso de los distintos proyectos pues no puedes anularlos todos ellos. Aquellos de mayor impacto estratégico, los relacionados con nuevas tecnologías, así como los relativos a la seguridad laboral y el cumplimiento de normativas no deben abandonarse....

Repiensa la acción comercial Los períodos de recesión tienen un enorme impacto en las personas de los departamentos de marketing y ventas. Adaptarse a la nueva realidad conlleva ajustes a todos los niveles. Obliga a desprenderse de los menos aptos y a ganar en eficiencia mediante consolidación de responsabilidades. Y además reclama la puesta en marcha de nuevas iniciativas. Estas son algunas de la tareas a llevar a cabo con comerciales y vendedores para asegurar la viabilidad de la empresa: Reevaluar la estructura comercial. Se han de redefinir los objetivos e indicadores así como la organización. No se trata tan sólo de reducir costes sino de centrarse en lo que los clientes demandan y aprovechar la ocasión para sentar las bases para el futuro. Formar en nuevas competencias. Mejorará su actitud y eficacia y habrá de hacerse de manera repetitiva. Interesa concentrarse en conocer al cliente y obtener información relevante para redefinir la propuesta de valor a entregar. Fomentar su capacidad de análisis. Deben estar preparados para conocer aspectos aún más profundos de la situación de los clientes y poder determinar la viabilidad del negocio con cada uno de ellos. Sabrán como ayudarles a que mejoren su rentabilidad y satisfacción mediante el contacto estrecho con las personas claves de la empresa cliente. Implicación en el diseño de la propuesta de valor. El compartir la información de que dispongan con los departamentos de I+D y producción les permitirá tomar parte activa en la formulación de propuestas de valor que permitan salir de la crisis con más fuerza que al entrar en ella. Ganar en eficiencia. Mejorar los costes incurridos en el acceso a los clientes. Buscar ahorros pero sin abandonar el esfuerzo del contacto cara a cara con el mayor número posible de ellos. Distinguir...

Escoge a tus clientes. Es un elemento importante del plan de reestructuración para abordar con garantías la travesía por periodos de crisis. No todos los clientes te interesan por igual, y algunos de ellos no te convienen. Las operaciones con clientes tienen impacto en la liquidez por el crédito que les concedes y las existencias que te ves obligado a mantener. La decisión no es sencilla cuando se trata de un cliente importante, pero debes reconocer las consecuencias que un impago suyo puede ocasionarte. Estás obligado a hacer una evaluación continuada de la situación financiera de tus principales clientes y el riesgo asociado a cada uno de ellos. Si detectas problemas incipientes, habrás de gestionar la manera de obtener prioridad en el pago o, llegado el caso, tratar de recuperar productos entregados y no vendidos. También deberás conocer el modo en que el servicio a cada cliente impacta en tus operaciones y demás elementos de la cadena de valor. Si continuamente te obliga a cambios en los procesos productivos o las materias primas son caras o poco accesibles, quizás no sea de tanto interés como parece. Te consumirá excesiva liquidez y si además se retrasa en los pagos, no es el cliente adecuado para estos tiempos difíciles. Tu fuerza de ventas, aunque les duela, deberá ocuparse de informar acerca de la disponibilidad de los clientes para revisar los acuerdos en el mejor interés de las dos partes. Quizás de este modo se puedan salvar algunos de los que estén en dificultades. Nunca descartes a un cliente sin escucharles. Además ellos se habrán de encargar de suavizar el proceso de abandono. Es un momento particularmente importante para afianzar las relaciones con los clientes más significativos y redefinirlas en nuevos términos de mayor interés para ambas...

Los tiempos de estabilidad son ya cosa el pasado. La lucha por la viabilidad de la empresa requiere ahora un tipo de liderazgo distinto, capaz de tomar con diligencia decisiones estratégicas, organizativas y operativas, contando con limitada información. Hay que reconfigurar los negocios para estar preparados para lo que pueda sobrevenir. El objetivo es resurgir en mejor forma que antes, sirviendo a los clientes de manera diferente, estableciendo unas nuevas reglas de juego. Repasaré en próximas notas algunos aspectos claves para la gestión en tiempos turbulentos. Seguro que en muchos casos se corresponden con iniciativas que ya has puesto en marcha. Te servirán entonces de recordatorio, y si no fuera así, te orientarán respecto a decisiones urgentes a tomar.   La tesorería. Si sobreestimas lo bien que te irán los negocios, te acomodarás y no adoptarás medidas de necesaria prudencia. Has de prepararte para el peor de los escenarios imaginables. Incluyendo la imposibilidad de acceder al crédito. El principal reto es asegurar la disponibilidad de liquidez. El mejor indicador, el dinero en la cuenta. Necesitas contar con los recursos suficientes para la “travesía del desierto” y deberás de hacer un seguimiento diario de su disponibilidad. Recuerda que obtienes liquidez de tres fuentes internas: La venta de tus productos o servicios,  el fondo de maniobra y la venta de activos. La gestión de la tesorería ha de ser tal que permita recuperar el dinero lo más rápidamente posible, obligándote a reducir existencias, cobrando las ventas de inmediato, cerrando alguna línea de producción, eliminando algún canal de distribución, vendiendo activos prescindibles… No se trata de gestionar ahora la rentabilidad sino de generar efectivo. La información de la situación financiera ha de estar actualizada: Los saldos de tesorería cada día, las existencias y cuentas de clientes semanalmente....

Si sigues funcionando con una definición de mercado ligada a un determinado sector económico seguramente hace tiempo que estás confundido por la ausencia de resultados. Los análisis estratégicos tradicionales del entorno sectorial y competidores para determinar la estrategia para tu organización carecen de sentido. La naturaleza de los sectores aparece cada vez más difuminada y no se sabe bien dónde mirar. Ni los competidores ni los productos sustitutivos son ya los obvios. Nuevos entrantes insospechados y atípicos capturan por sorpresa una y otra vez distintos segmentos de mercado. Tienes ejemplos sobrados en operadores de telefonía, reservas de alojamientos turísticos, sistemas de pago, etc… Hoy ya no se trata de obtener mejores resultados que los competidores sino de responder a lo que los clientes necesitan para poder desarrollar sus operaciones o satisfacer sus necesidades, en un contexto específico. Esto representa pasar de una definición objetiva de mercado a otra subjetiva, innovadora, que será la clave para sobrevivir y prosperar. Es un concreción más precisa y detallada del “terreno” donde se opera que no se identifica necesariamente con un espacio geográfico ni viene determinado por un producto concreto. El contexto estratégico, en mi opinión, debe definirse como la combinación de un grupo de clientes, una propuesta de valor específicamente elaborada para ellos y el modo característico en que se entrega esa oferta. Los competidores, en efecto, ya no son relevantes. Aunque algunos de ellos quisieran copiar la fórmula utilizada para definir tu contexto, tendrán muy difícil penetrar en él por lo siguiente: De entrada, el acceso a tus clientes lo tendrán más complicado. De eso te habrás encargado tu mismo. No podrán conocer a tus clientes lo suficiente como para comprender sus necesidades o los requisitos que precisan para completar sus operaciones. Serán incapaces de elaborar...

Aunque no puedas predecir el futuro, sí está en tu mano el ayudar a crearlo. La manera de hacerlo es mediante la planificación. Aun reconociendo sus riesgos y dificultades, forma parte de tu responsabilidad como directivo el llevarla a cabo. La planificación estratégica no consiste en decidir las decisiones que tomarás en el futuro, sino en conocer las que has de tomar ahora para poder lograr el futuro deseado para tu empresa. Esto requiere tener bien establecidos los objetivos a alcanzar. De este modo se podrán determinar las acciones a realizar hoy para hacerlos realidad mañana. El reconocimiento de la aparición de cambios en las condiciones del entorno no disminuye la necesidad de la planificación, sino la aceptación de que todo plan es susceptible de ser revisado y actualizado con la frecuencia necesaria. De ahí la importancia de la fase de implantación de la estrategia. Son las decisiones y acciones actualizadas las que realizan la estrategia orientada a la consecución de los objetivos. Independientemente de las competencias propias o de las variaciones en la disponibilidad de recursos, es posible crear el futuro al que se aspira. La disposición de un plan, con alternativas específicas para distintos escenarios, su evaluación continuada y su seguimiento riguroso con las acciones oportunas permitirán alcanzarlo. En este proceso es importante no dejarse atrapar por el pasado. No puedes aceptar su continuidad sin variaciones. No puedes quedar vinculado a los viejos productos, servicios o modos de operar. Y para acabar, algo que se suele olvidar: la elaboración de planes de contingencia (o planes B). Responden a la pregunta ¿y en caso de que…?, y establecerán las actuaciones correspondientes a esas circunstancias emergentes. En esos casos, sin apenas tiempo para reaccionar, te podrán ser de gran ayuda....

El miedo es una emoción que se puede experimentar de muchas maneras y circunstancias en la vida de la empresa. Hoy me interesa tratar la del posible miedo del directivo a ser despedido como respuesta a la evaluación de sus superiores de las decisiones tomadas. Debo decir que, a lo largo de los años y en diversas organizaciones, lo he observado muchas veces. En los últimos tiempos, en el contexto de la crisis, lo he descubierto de manera aún más frecuente. Lamentablemente me parece que es algo muy común y que tiene su origen en diversos factores: El escaso desarrollo de las competencias directivas en nuestro medio. La abundancia de jefes y propietarios de empresas inseguros, que no lo son por vocación sino por tradición. Han heredado iniciativas anteriores que recibieron con escasa preparación. La existencia de colegas envidiosos de la inteligencia y arrojo de sus compañeros.   Son tiempos especialmente difíciles para reclamar este comportamiento valiente. En particular cuando pueden despedirte incluso sin que hayas cometido un error importante. Puede que ni tus colaboradores más cercanos te ayuden por su propio miedo a ser despedidos. Es algo demasiado arraigado en nuestra defectuosa cultura empresarial. Aunque lo veas con excesiva frecuencia, es incongruente. Un directivo no puede escapar a su obligación de tomar decisiones y asumir responsabilidades. Tener miedo a ser despedido incapacita para el desarrollo de la función directiva. Sufrirlo te impedirá tomar las decisiones que reclama el desempeño de tu trabajo. Vencerlo es además una exigencia ética. Exige la fortaleza de tomar decisiones poniendo por delante el bien común, el de la organización a la que perteneces, antes que el propio. El único modo de alcanzar un desempeño destacado es el asumir los riesgos propios de la toma de decisiones. Y entre...