Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Seguro que no lo sueles hacer, pero mi experiencia me sugiere que compensa escribir unas líneas sobre este asunto. Cuando llega el momento de la implantación de la estrategia, y habitualmente en el contexto de la elaboración de un Cuadro de Mando,  observo que es común confundir la gestión de tareas y de proyectos como si fueran cosas intercambiables. Es importante reconocer bien las diferencias para no defraudar expectativas tanto dentro como fuera de la organización. Todo proyecto se compone de tareas pero no toda tarea es parte de un proyecto. Las tareas son los elementos básicos de los proyectos. Cuando se aborda un proyecto lo primero que se debe hacer es descomponerlo en tareas concretas. Habitualmente se caracterizarán por ser de corta duración y asignarse a una sola persona. Si cada uno de los miembros del equipo responsable de un proyecto lleva a cabo sus propias tareas, el proyecto podrá darse por completado. Sin embargo, no todas las tareas que tienes encomendadas forman parte, necesariamente, proyecto. Hay muchas otras que se agrupan en tareas pendientes por realizar y que nos obligan a gestionarlas y priorizarlas junto con las correspondientes a los proyectos en marcha. Para lograrlo tenemos a nuestro alcance diversas aplicaciones que resultan de utilidad para saber lo que tienes pendiente de hacer y para cuándo deberías acabarlo. Sin embargo, la gestión de proyectos tiene un nivel de complejidad mayor que no suelen incorporar las aplicaciones habituales de gestión de tareas. A continuación se mencionan algunas de esas áreas que añaden mayor complejidad y que deben ser consideradas en la gestión de los proyectos: Estimación de las tareas. Es preciso determinar cuál será la duración estimada y su impacto en la duración del proyecto en su conjunto. Programación de las tareas. Se...

Se está escribiendo mucho últimamente acerca del estilo de liderazgo de Steve Jobs con la intención de proponerlo como ejemplo. Se destaca siempre su carácter dinámico y su genio innovador. Su capacidad de impacto resulta evidente ya en sus contemporáneos por los productos y servicios desarrollados y que han redefinido importantes sectores empresariales y la manera en que vivimos. El estilo de liderazgo de Jobs fue ciertamente complejo. En ocasiones apasionado y confiado como para tomar iniciativas arriesgadas, y con carisma para atraer a profesionales en busca de sus mayores aspiraciones. Otras veces inmaduro en el trato personal, impaciente, obstinado, hipercrítico, o incluso cruel. Cuando se mostraba caprichoso, exigente o déspota se alejaba del modelo de líder al servicio de los demás que muchas veces se ha defendido en estas notas. Su capacidad visionaria es indiscutible. Capaz de crear la empresa más destacada del mundo con la gente más motivada para desarrollar productos excepcionales durante mucho tiempo. Hábil para identificar y seleccionar los mejores talentos y a la vez caer en el error de marginar a gente muy valiosa. Fue experto en conducir a equipos de trabajo para que alcanzaran el máximo rendimiento y realizaran lo imaginable, pero perdiendo muchas veces a gente por el camino. Distorsionaba la realidad para adaptarla a sus fines, a la vez que creaba una visión convincente de adónde quería llegar. Como en cualquier otro caso de líder destacado sería un error tratar de imitarlo en sus diversas facetas. Me quedo con su capacidad para innovar, su atención por los detalles, y por su deseo por mejorar, por ser mejor persona, aunque le resultara difícil… En todo caso, en este asunto del liderazgo, me parece que mejor que mirar hacia fuera para buscar candidatos a imitar, es mirar hacia...

No olvides plantearte, por último, si realmente necesitas tomar una decisión. Siempre existe la opción de no hacer nada. En ocasiones tomar una decisión innecesaria conlleva un riesgo muy elevado que es aconsejable evitar. Esto no debe tomarse como una invitación ni una excusa para la inacción. Hay que tomar decisiones para no dejar pasar oportunidades o evitar que degenere una determinada situación. Pero existen también ocasiones en las que no has de intervenir. Si la situación puede resolverse por sí misma, o es de escasa importancia o si tu intervención no representará ninguna diferencia, mejor no hacerlo. La gran mayoría de decisiones se encuentran entre estos extremos. El problema no se resolverá por sí solo pero tampoco es probable que degenere en una complicación grave. Si no actúas seguro sobrevivirás, pero dado que existe la oportunidad de mejorar algo, si actúas acabarás en una mejor situación. En esos casos, para decidir bien, debes comparar el esfuerzo y riesgo que acompañan a la decisión con el riesgo de no actuar. No existe una fórmula mágica que te indique como actuar, pero estas orientaciones hacen muy sencilla la decisión: Actúa si los ventajas superan con creces al riesgo y los inconvenientes. Decide actuar o no hacerlo; pero no andes con rodeos o trates de quedarte a medio camino.   En los últimos días hemos repasado aquéllas cosas que pueden ayudarte a tomar una decisión. Ahora estás en condiciones de tomarla. Has repasado los condicionantes, explorado las distintas alternativas, y evaluado sus riesgos y beneficios. De hecho, dado que dispones ya de toda la información, la decisión parece bastante clara y así como las acciones a emprender. Casi se toma sola. Pues es ahora cuando se pierden la mayoría de las decisiones. De repente parece claro...

Cuando hayas de decidir, huye de la adhesión incondicional. No seas cerrado de mente y considera seriamente las distintas opciones. Una buena decisión es la que surge de la confrontación de tus opiniones con otras distintas y del análisis cuidadoso de las posibles alternativas. Has de ser capaz de promover la discrepancia y el desacuerdo más que perseguir el consenso. Tus decisiones no se toman por aclamación popular; es conveniente que sean el resultado del diálogo entre puntos de vista conflictivos. De hecho, no debería tomarse una decisión si antes no ha habido desacuerdo. Estas son las razones que lo justifican: En primer lugar, evita que te veas atrapado por la organización a la hora de decidir. Todos en ella te reclamarán una decisión que favorezca sus intereses. Para escapar de influencias interesadas, tienes que estar seguro de haber escuchado distintos argumentos y debatido las distintas opciones. En segundo lugar, el desacuerdo proporciona alternativas a la decisión. No tener alternativas es como realizar una apuesta al azar con altas probabilidades de que salga mal, bien porque se parte de un error o bien porque un cambio en las circunstancias la vuelven equivocada. Si en el proceso de la toma de una decisión has considerado las distintas opciones, más tarde, si las condiciones cambian y hubieras de reconsiderarla, tendrás unos conocimientos y reflexiones a los que recurrir. Y sobre todo, el desacuerdo estimula la imaginación. No es que siempre la necesites para encontrar la solución a un problema, pero la creatividad te abre nuevas opciones, aporta nuevas maneras de percibir y comprender la realidad. El desacuerdo fuerza a emplear la imaginación pues te obliga a razonar, pensar y documentarte.   Por tanto, a lo hora de decidir, promueve la existencia de desacuerdos. Te proporcionarán alternativas...

Retomo el asunto de la toma de decisiones del directivo con la intención de aprender la manera de tomar buenas decisiones. Como directivo, tus decisiones te llevan habitualmente a tener que elegir entre varias alternativas. Pocas veces tendrás que decidir entre lo correcto y lo incorrecto; si tienes suerte, el dilema estará entre lo que está “casi bien” y lo que “probablemente sea un error”. Lo más común es que te enfrentes a dos opciones, de las cuales probablemente ninguna sea claramente mejor que la otra. Algunos teóricos de la toma de decisiones aconsejan que primero “establezcas los hechos”; pero cualquier directivo que quiere tomar buenas decisiones sabe que esto no es posible. En primer lugar porque no es fácil determinar cuáles son los hechos. Para eso se necesita tener algún criterio sobre lo que es verdaderamente relevante y saber cómo medirlo. En segundo lugar, porque ni siquiera es recomendable pedir que se reconozcan los hechos. Lo que todo el mundo hace es describir aquellos hechos que mejor encajan con la conclusión preestablecida. Se tarda nada en encontrar esos hechos que la justifican. Pero es que las decisiones tampoco se construyen tras alcanzar un consenso sobre cuáles son los hechos. Con lo que se suele contar, de partida, es con unas opiniones, es decir, unas hipótesis, las más de las veces no probadas. No hay nada malo en empezar con una opinión. Es razonable contar con que la gente con experiencia en una determinada área tenga opinión sobre sus propios asuntos. Dice muy poco de la valía de una persona que ha estado mucho tiempo en un área concreta si no es capaz de formular una opinión. Debes estimular el que tus colaboradores manifiesten sus opiniones y fomentar que las contrasten con la realidad...

Hoy acabo con la última propiedad que debe incorporar todo proceso de toma de decisiones. La decisión debe incluir un mecanismo de feedback, un sistema de información que señale de manera continuada el grado de avance hacia la consecución de sus expectativas. Quienes tomamos decisiones somos personas, y por tanto sujetos capaces de equivocarnos. Toda decisión, incluso la aparentemente más acertada y eficaz,  puede demostrarse equivocada o volverse obsoleta al cabo de poco tiempo. De ahí que la única manera de saber si las condiciones que influyeron en la decisión se mantienen y siguen siendo válidas sea descender al terreno y comprobarlo uno mismo. La realidad es cambiante y los supuestos utilizados en el análisis de la decisión, más tarde o más temprano acaban caducando lo que obliga a replantearla. Si no lo hacemos corremos el riesgo de mantenernos en un curso equivocado, que ya no sea apropiado ni razonable. Por eso es tan crítico disponer de un buen sistema de información que proporcione cifras e informes periódicos del estado de la cuestión. Pero tenerlo no elimina la responsabilidad de mantener el contacto directo con la realidad. Olvidarlo nos puede hacer dogmáticos y prescindibles.   Otras notas relacionadas: La importancia de las decisiones ¿Cuestión general o excepcional? El restringido ámbito de la decisión ¿Decides lo correcto o lo conveniente? La ejecución de la...

La cuarta propiedad que debe cumplir toda decisión es que debe incorporar el modo de llevarla a la práctica. Si la consideración de los requisitos y condicionantes de la decisión es la parte más difícil del proceso, la ejecución de la decisión es la que suele requerir más tiempo. Cualquier decisión carece de eficacia si no incorpora un compromiso de actuación. De hecho sólo se quedará en una buena intención mientras no se traslade a tareas concretas con responsables particulares. La ejecución de la decisión exige poder responder a distintas preguntas: ¿Quién debe llevarla a cabo? ¿Qué es lo que debe hacerse? ¿Para cuándo ha de estar hecha? ¿Quién más debe conocer la decisión tomada? ¿Cómo ha de ser la tarea para que quienes deben ejecutarla puedan hacerla?   Con excesiva frecuencia algunas de las preguntas anteriores no se consideran o se dejan sin respuesta, lo que trae unas consecuencias nefastas. Además las acciones determinadas por la decisión han de ser ajustadas a las capacidades de quienes las deben realizar. Esto es particularmente importante cuando las personas implicadas hayan de cambiar de hábitos o comportamientos. Hay que asegurarse que los designados son capaces de cumplir con su responsabilidad y establecer los indicadores, metas e incentivos idóneos.     Otras notas relacionadas: La importancia de las decisiones ¿Cuestión general o excepcional? El restringido ámbito de la decisión ¿Decides lo correcto o lo...

Vamos con otra propiedad que debe cumplir toda decisión y cuyo conocimiento nos ayudará tomar decisiones eficaces. A la hora de decidir hay que empezar considerando dónde está el bien, lo que es lo correcto, antes que estimar lo aceptable o quién está en cierto. La razón es que al final habrá que alcanzar un compromiso y si uno no conoce aquello que satisface las especificaciones y condicionantes, no es posible distinguir entre el compromiso adecuado y el equivocado. En efecto hay dos tipos de compromisos. El primero caracterizado por la expresión “más vale pan y ensalada que no comer nada”. El segundo se corresponde con el juicio de Salomón y el reconocimiento de que quedarse con medio hijo es peor que renunciar a tenerlo. En el primer caso se cumplen los requisitos implícitos que condicionan la decisión (algo de comida, aunque sencilla, nos sostiene en la vida) mientras que en el segundo caso no (quedarse con medio niño es negarle la vida). En el proceso de toma de decisiones, es inútil preocuparse por discernir aquello que sería más aceptable, lo que no herirá susceptibilidades, para tratar así de evitar enfrentamientos. Es una pérdida de tiempo: la mayoría de las cosas por las que nos preocupamos nunca acaban teniendo lugar; y aquello que desdeñábamos por insignificante de repente se vuelve un obstáculo infranqueable. De modo que a la hora de decidir, por norma, hemos de tener siempre en cuenta lo importante, sin detenernos en considerar lo que parecería más admisible. O de otro modo nunca tomaremos una decisión eficaz y mucho menos, correcta. Nadie dijo que dirigir fuera cómodo…   Otras notas relacionadas: La importancia de las decisiones ¿Cuestión general o excepcional? El restringido ámbito de la...

Vamos hoy con una segunda característica que hay que considerar a la hora de tomar una decisión. La segunda propiedad de todo proceso de decisión hace referencia a la necesidad de disponer de una especificación clara de los requisitos que la solución al problema debe cumplir. Esto implica conocer los objetivos que se han de alcanzar, las metas a lograr y las condiciones a satisfacer. Todos estos elementos son los condicionantes que determinan los grados de libertad dentro de los que ha de moverse la decisión. En la medida en que estos requisitos se hayan definido de manera clara y precisa, más probable será que la decisión se demuestre eficaz y cumpla con lo exigido. Sin embargo la definición de esos condicionantes no suele ser fácil ya que puede no existir un acuerdo acerca de cuáles son los requisitos apropiados, o incluso es posible que alguno sean equivocados. Éste es un aspecto que requiere ser analizado con cuidado y al que me parece que no le dedicamos suficiente atención. Es posible encontrarse frente a decisiones cuyas restricciones o condicionantes son tales que para que salgan adelante nada puede ir mal. Incluso a veces esas propias restricciones aparecen incompatibles entre sí. Estaríamos ante decisiones, si no imposibles, altamente improbables y que por tanto no deberíamos tomar. Para abundar en la complejidad, los condicionantes en una decisión de importancia raramente se basan en hechos claros y definitivos. Son siempre el resultado de una interpretación, lo que se acompaña de los riesgos propios de todo juicio de valor. En definitiva, todos podemos tomar decisiones equivocadas y de hecho así será en algunas ocasiones. Pero no estamos obligados a tomar aquellas decisiones que por su definición tienen unos condicionantes que no es posible atender. ¿No será ésta la...

Empiezo hoy con el repaso de las distintas propiedades que identificaba ayer en el proceso de toma de decisiones. La primera particularidad de dicho proceso de decisión exige determinar si estamos ante una cuestión de carácter genérico o de carácter excepcional. ¿Se trata de algo que sucede habitualmente o es un acontecimiento singular? Si estamos ante una cuestión de carácter general debe responderse con una norma o principio, con una política. Si desarrollamos el principio correcto todas las situaciones similares podrán tratarse de manera pragmática, adaptando la norma general a las circunstancias concretas de cada caso. Por el contrario, los sucesos excepcionales piden ser tratados como tales, de forma individual y sólo cuando aparecen. No pueden desarrollarse reglas para lo excepcional. Desde el punto de vista directivo, habrás de dedicar tiempo a identificar el tipo de cuestión al que te enfrentas. Si realizas una mala clasificación del asunto acabarás por tomar una decisión equivocada. Estos son algunos de los posibles errores en los que puedes incurrir: Tratar una cuestión de carácter general como si fuera un conjunto de situaciones excepcionales; esto te lleva a un pragmatismo empírico donde tomas decisiones en cada caso sin obedecer a unos principios comunes. Este comportamiento genera frustración ya que al carecer de orientaciones claras, es fácil caer en actuaciones contradictorias. Otro error muy común es el tratar un nuevo acontecimiento singular como si fuera un caso más de un tipo de problema ya habitual y conocido. Se le aplican por tanto, erróneamente, unas normas ya establecidas que ahora resultan inapropiadas. También puede ocurrir que identifiques de manera errónea o incompleta el problema fundamental a que te enfrentas.   De partida, siempre debes asumir que el problema que se te presenta es un reflejo de una cuestión de carácter...