Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Ando estos días preparando este seminario sobre Innovación Estratégica en Santander. He observado que muchas aportaciones recientes sobre el concepto de Innovación tienen un interés más académico que práctico. Son diversos los calificativos utilizados para caracterizar distintos tipos de innovación: Incremental, Semiradical, Radical, Transformadora, Explosiva… Estas categorías dependen del modo en que las innovaciones se apoyan en cambios tecnológicos o del modelo de negocio y en la intensidad de las mismas. Desde el punto de vista práctico me parece más interesante destacar que: La innovación no es el resultado del azar sino de la aplicación de un conjunto de elementos fundamentales de la organización: Capacidad de liderazgo, estrategia, cultura, sistemas y recursos… Sólo la generación continuada de innovaciones, mejores que las de los demás y durante más tiempo, es lo que dará soporte a la viabilidad de la organización. La innovación determinada por la mejora de la tecnología (en el producto, en los procesos o en los sistemas de soporte) y el cambio en el modelo de negocio (en los clientes, en la propuesta de valor o en el modo de crearla y entregarla) ya van hoy juntas. No se da una sin la otra, por lo que deben idearse e implantarse como un todo.   Y al directivo le corresponde asegurar que gestiona adecuadamente los determinantes para el éxito de cualquier innovación: Capacidad de liderazgo en las decisiones estratégicas y de la cartera de innovaciones. Motivar, respaldar y recompensar las innovaciones. Hacer que la innovación forme parte de la naturaleza del negocio, de las operaciones diarias. Asegurar la alineación de las innovaciones con la estrategia de la empresa. Equilibrar las posibles tensiones entre la creatividad y la generación de valor. Eliminar posibles barreras organizativas a la innovación. Facilitar la integración de personas y...

Si sigues funcionando con una definición de mercado ligada a un determinado sector económico seguramente hace tiempo que estás confundido por la ausencia de resultados. Los análisis estratégicos tradicionales del entorno sectorial y competidores para determinar la estrategia para tu organización carecen de sentido. La naturaleza de los sectores aparece cada vez más difuminada y no se sabe bien dónde mirar. Ni los competidores ni los productos sustitutivos son ya los obvios. Nuevos entrantes insospechados y atípicos capturan por sorpresa una y otra vez distintos segmentos de mercado. Tienes ejemplos sobrados en operadores de telefonía, reservas de alojamientos turísticos, sistemas de pago, etc… Hoy ya no se trata de obtener mejores resultados que los competidores sino de responder a lo que los clientes necesitan para poder desarrollar sus operaciones o satisfacer sus necesidades, en un contexto específico. Esto representa pasar de una definición objetiva de mercado a otra subjetiva, innovadora, que será la clave para sobrevivir y prosperar. Es un concreción más precisa y detallada del “terreno” donde se opera que no se identifica necesariamente con un espacio geográfico ni viene determinado por un producto concreto. El contexto estratégico, en mi opinión, debe definirse como la combinación de un grupo de clientes, una propuesta de valor específicamente elaborada para ellos y el modo característico en que se entrega esa oferta. Los competidores, en efecto, ya no son relevantes. Aunque algunos de ellos quisieran copiar la fórmula utilizada para definir tu contexto, tendrán muy difícil penetrar en él por lo siguiente: De entrada, el acceso a tus clientes lo tendrán más complicado. De eso te habrás encargado tu mismo. No podrán conocer a tus clientes lo suficiente como para comprender sus necesidades o los requisitos que precisan para completar sus operaciones. Serán incapaces de elaborar...

El concepto tradicional de ventaja competitiva sostenible, aquello que los competidores no son capaces de imitar, es sugerente pero irreal. Hoy es extraordinario que una empresa detente una ventaja estratégica verdaderamente duradera. Piensa que los sectores cada vez son más difíciles de delimitar, y el comportamiento de clientes y competidores, impredecible. Los factores condicionantes del cambio, como las nuevas tecnologías, la internacionalización o la disminución de barreras de entrada convierten la estabilidad en una quimera y contribuyen a la complejidad de las decisiones estratégicas. Carece de sentido, por tanto, perder meses en el proceso de diseño de una estrategia singular y viable a largo plazo. Se precisa lanzar de manera continuada iniciativas estratégicas simultáneas que desarrollen y exploten ventajas competitivas de carácter transitorio*. Para lograrlo…: Hay que evitar la burocracia y la rigidez organizativas y promover un cambio continuado. Se necesita considerar de forma diferente la estrategia, dotándola de un carácter más fluido, más centrada en el cliente y menos condicionada por los patrones establecidos en el sector. Habrás de definir de manera diferente el terreno de juego competitivo sustituyendo el sector por contextos concretos de interacción con el cliente. Abordarás de modo distinto la innovación y la manera en que se evalúan las nuevas oportunidades.   Las ventajas competitivas resultantes, aunque efímeras individualmente, en su conjunto permitirán mantener el liderazgo de la empresa a largo plazo.   (*) Concepto desarrollado por Rita Gunther McGrath en The End of Competitive Advantage...

Muchas veces he mencionado cómo las situaciones de cambio generan miedo. Los directivos más pusilánimes prefieren asegurarse de tenerlo todo bajo control, de acuerdo con su propio programa y en consonancia con sus gustos y preferencias. Pero no suele ser lo mejor para la empresa en la medida en que ignora al mercado, los intereses de los clientes y las demandas de los propios profesionales. Reformular la estrategia empresarial aparentemente crea desorden. Lo que hasta ahora se hacía se pone en cuestión. Estimula la experimentación, la innovación, aunque ambas se acompañen de incertidumbre en sus resultados. Busca la participación de todos en vez de defender y preservar el criterio de unos pocos directivos. En contra de lo que algunos puedan pensar, la innovación estratégica no es una llamada al caos. La diversidad está en la naturaleza de los negocios. Los clientes son distintos y singulares y tratarlos de manera uniforme y genérica no conduce a nada bueno. Los profesionales de la empresa tienen intereses diversos y sus competencias son diferentes y acordes con sus habilidades. La estrategia da la batalla a la uniformidad, a individualismos y exclusivismos, a los conflictos y la división interna. La estrategia respeta la pluralidad de soluciones y puntos de vista, promueve el compromiso de todos y busca alcanzar la armonía. De ahí la comparación habitual del directivo de la empresa con un director de orquesta. Es capaz de compartir su pasión, promover la creatividad, permitir el desarrollo de sus profesionales, intelectualmente diversos, y liderar la consecución de un objetivo común. Disfruta del trabajo de dirigir una organización armónica con un desempeño excelente....

Una decisión importante a la hora de emprender un proceso de planificación estratégica es determinar dónde llevarlo a cabo. La alta dirección suele proponer en algunos casos buscar un sitio apartado y aislado donde encerrarse para la elaboración de la nueva estrategia. Otras empresas optan por quedarse en las instalaciones propias o cerca de ellas, pero asegurando la necesaria tranquilidad para concentrarse en el trabajo a realizar. Después de años participando en reuniones estratégicas de este tipo, me inclino sin duda por la segunda opción. Resulta extraño hoy día optar por otras fórmulas. Es verdad que no debiera ser relevante el lugar sino los contenidos elaborados, pero con las condiciones tan cambiantes a las que nos enfrentamos, y dejando de lado los costes y el mensaje que se transmite, son muchos los argumentos en favor de la opción más sencilla. Entre ellos: Se trata de un proceso y no de un acontecimiento. Sacarlo fuera y lejos lo hace parecer más un evento excepcional. El pensamiento estratégico debe ser una actividad continua y no asignarse a determinadas fechas del calendario. La revisión de los cambios en el mercado, de las necesidades de los clientes, se ha de hacer de modo constante y adaptativo. La estrategia debe ser el resultado de la contribución de muchos. No se gana nada reduciendo la participación a un grupo escogido. Mejor tener a todos cerca y llamar en cada momento a quienes mejor puedan ayudar con sus ideas. No se puede separar la formulación de la estrategia de su ejecución. Generar distancia entre los que establecen la estrategia y los que la han de llevar a cabo carece de sentido y pone en riesgo la consecución de los objetivos.   Hoy, más que nunca, resulta muy ineficiente alejar el proceso...

El miedo es una emoción que se puede experimentar de muchas maneras y circunstancias en la vida de la empresa. Hoy me interesa tratar la del posible miedo del directivo a ser despedido como respuesta a la evaluación de sus superiores de las decisiones tomadas. Debo decir que, a lo largo de los años y en diversas organizaciones, lo he observado muchas veces. En los últimos tiempos, en el contexto de la crisis, lo he descubierto de manera aún más frecuente. Lamentablemente me parece que es algo muy común y que tiene su origen en diversos factores: El escaso desarrollo de las competencias directivas en nuestro medio. La abundancia de jefes y propietarios de empresas inseguros, que no lo son por vocación sino por tradición. Han heredado iniciativas anteriores que recibieron con escasa preparación. La existencia de colegas envidiosos de la inteligencia y arrojo de sus compañeros.   Son tiempos especialmente difíciles para reclamar este comportamiento valiente. En particular cuando pueden despedirte incluso sin que hayas cometido un error importante. Puede que ni tus colaboradores más cercanos te ayuden por su propio miedo a ser despedidos. Es algo demasiado arraigado en nuestra defectuosa cultura empresarial. Aunque lo veas con excesiva frecuencia, es incongruente. Un directivo no puede escapar a su obligación de tomar decisiones y asumir responsabilidades. Tener miedo a ser despedido incapacita para el desarrollo de la función directiva. Sufrirlo te impedirá tomar las decisiones que reclama el desempeño de tu trabajo. Vencerlo es además una exigencia ética. Exige la fortaleza de tomar decisiones poniendo por delante el bien común, el de la organización a la que perteneces, antes que el propio. El único modo de alcanzar un desempeño destacado es el asumir los riesgos propios de la toma de decisiones. Y entre...

Tengo la impresión de que las teorías sobre la motivación al uso siguen presentando una visión restringida de la realidad de las personas que trabajan en cualquier organización. Incluso en los momentos actuales, es preciso reconocer que la contribución de las personas en la empresa tiene un carácter voluntario. No se trata de siervos a las ordenes de un señor, carentes de toda capacidad de decidir, ni tan siquiera sobre el modo de desarrollar su trabajo. Los profesionales disponen de alternativas. Lo creas o no, si están descontentos con el entorno de trabajo que les ofreces, acabarán por marchar. De entre ellos, los más capaces serán los primeros en identificar esos otros lugares mejores donde trabajar. La motivación se ha convertido en muchas ocasiones en una palabra hueca. Pocas relaciones laborales van más allá de una estipulación contractual: harás lo que te digo por el salario que te pago. No aciertan a ver que el contrato no es lo principal, sino el compromiso. Dirigir a unos profesionales requiere un comportamiento ético y proporcionarles una motivación adecuada. No puedes gestionar a las personas como gestionas las materias primas, el dinero, la logística o los espacios publicitarios. Están dedicando buena parte de su vida, lo más valioso que tienen, y les ha de compensar en muy diversas dimensiones. Deberías considerar que: No es el dinero el principal motivador, ni el más fuerte. El entorno de trabajo ha de ser participativo y no totalitario ni anárquico. El trabajo deberá ser interesante y estimulante. No todos los profesionales son iguales. Su comportamiento depende de cada individuo y de sus circunstancias. Su contribución es voluntaria y se les ha de tratar con respeto. No son robots que responden a órdenes y procesos predeterminados. El respeto no basta. Exigen mucho...

Desarrollo hoy algo más la idea comentada hace unos días (Tu desarrollo personal). Si quieres desempeñar con éxito las más altas posiciones directivas en tu organización deberías ser experto en alguna otra disciplina. Los conocimientos adquiridos en otras áreas son una buena preparación para asumir responsabilidades en otros campos. Todo alto directivo tiene que interactuar con profesionales de diversas especialidades, de su organización y de fuera de ella. Esto le obliga a funcionar fuera de su zona de confort, al desconocer los aspectos técnicos de las cuestiones que se traten. Además, los avances en cualquier especialidad suelen proceder de la aplicación de conocimientos de otras disciplinas. Ganarás en confianza al saber que tus capacidades no se limitan a un único ámbito. No te resultará extraño en esos entornos el tener que manejar nuevas metodologías para la resolución de problemas complejos o con los que no estés familiarizado. Si te ves en la situación de gestionar algo completamente distinto podrás tener la tranquilidad de poder llevarlo a buen término. Deberás elegir al menos una disciplina alejada del mundo de los negocios. No cuenta aquí la Liga de Futbol Profesional. Ha de ser algo sin relación con lo que te ganas la vida. Al principio te costará. Tu nivel de desconocimiento contrastará con la experiencia que ya has adquirido tras los muchos años de trabajo en tu profesión original. Incluso puede que te sientas culpable por dejar de dedicarle tiempo a tu actividad principal. Pero conforme avances en el dominio de la nueva disciplina comprobarás que en nada se habrá visto afectada tu competencia original. El resultado será que ganarás en confianza para enfrentarte a situaciones nuevas y desconocidas. Y tu organización se beneficiará por ello. Para lograrlo…: Empieza por leer diariamente acerca de materias alejadas...

Imagino que no serás de esos directivos que creen disponer de una ciencia infusa que les proporciona las capacidades que necesitan para desarrollar su trabajo. O de los que se plantean su progresión profesional como resultado de la suerte o del favoritismo político en su empresa. Todos disponemos de capacidades y limitaciones en distintos grados. Y a cada uno nos corresponde desarrollar nuestros conocimientos para alcanzar los objetivos y contribuir a mejorar nuestro entorno. No esperes que sean otros o tu empresa la que se preocupe de tu desarrollo. No suele ocurrir y tampoco te preparará para las dificultades imprevistas a las que te debas enfrentar. Seguro que tienes una lista de proyectos en los que te propones trabajar, aunque con frecuencia los pospones por asuntos más urgentes. En efecto, el desarrollo personal no es fácil de llevar a cabo.  Requiere mucho esfuerzo y disciplina. Las siguientes propuestas servirán orientarte en cómo hacerlo: Pregúntate cuál es tu verdadero negocio. No en qué sector te mueves ahora sino que es lo que realmente te gustaría ser. Dónde te gustaría desarrollar tus habilidades y que huella te gustaría dejar. Algunos lo identifican enseguida y otros lo descubren hacia el final de su carrera. En todo caso, la respuesta te dará pistas acerca de lo que debes hacer. Deberás leer libros de diferentes disciplinas. Te proporcionarán conocimientos generales en diferentes áreas, lo que te ayudará a desenvolverte en circunstancias para las que carezcas de conocimientos específicos. Es una ventaja frente a ser un gran especialista en una parcela muy limitadesarrolloda. Te generará un repertorio de ideas más amplio que te será de gran utilidad para promover innovaciones significativas. Escribe con asiduidad. Aunque sólo sea para ti, por tu propio placer, para clarificar tus ideas. Hoy dispones de...

Si nunca has trabajado en consultoría o con consultores te preguntarás, con razón, cómo alguien puede defender el saber de todo como para llegar a asesorar a empresas de cualquier sector. Si has trabajado en consultoría deberías reconocer que no son tus conocimientos, ni la experiencia adquirida en tal o cual sector, lo que te resulta de utilidad para tu trabajo. Es tu incuestionable ignorancia la que te lleva a abordar los problemas desde una perspectiva distinta, la que te mueve a formular preguntas capaces de generar las respuestas largamente buscadas por otros. Los directivos implicados directamente en los problemas y con la responsabilidad de su resolución suelen incurrir en la manera equivocada de abordarlos. Para ellos la experiencia se convierte en una desventaja al tratar de reproducir situaciones del pasado. Por el contrario, la visión de un externo puede orientar en direcciones que no fueron consideradas o que han pasado desapercibidas. La contribución del punto de vista ajeno no procede tanto de aportar directamente la solución como de plantear las preguntas relevantes. Desde el desconocimiento se puede ayudar con más eficacia a que los propios expertos encuentren lo que buscan. En este punto, me viene a la memoria la divertida película Being There (Bienvenido Mr. Chance) como un ejemplo extremo y cómico de lo anterior. La ingenuidad a la hora de preguntar se ha de aprender. No se trata de renegar de toda experiencia o conocimientos previos, sino de evitar dejarse arrastrar por aprioris que seguramente se demostrarán erróneos en las actuales circunstancias. De ahí que para el trabajo de consultoría no valga todo el mundo, aunque sean muchos los que se presenten como consultores. Se beneficia, inicialmente, de un abordaje menos estructurado, que no sigue una lógica secuencial, para avanzar hacia la...