Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Seguro que es como te sientes. No eres un caso aislado. Innumerables reuniones, llamadas cruzadas, dificultades para quedar, desplazamientos imprevistos, agendas imposibles de cuadrar, jornadas inacabables… Con frecuencia me encuentro con gente que parece tan atareada que es difícil quedar con ellos. Y a la vez observo otros menos comprometidos que no ponen tantas energías, ni su contribución resulta ser de gran utilidad. La presión por la eficacia y la gestión del tiempo pueden llevarte a tener todas las horas del día completamente ocupadas. Igual incluso acabas con la satisfacción del deber cumplido. Y sin embargo tu disponibilidad para innovar se habrá resentido de manera grave. La complejidad de los negocios, la demanda de eficiencia, los apresuramientos, nos han quitado el tiempo para investigar, para deliberar, para pensar. Ya no podemos detenernos lo suficiente para reflexionar sobre necesidades, problemas y alternativas. Estamos demasiado ocupados o preocupados como para poder encontrar el tiempo necesario para innovar. Te ocupa tanto el corto plazo, la reducción de costes, la resolución de problemas operativos, la gestión de los clientes, la reacción de los competidores que las actividades de innovación no encuentran un lugar en tu agenda. Como no te generarán ingresos hoy, siempre optas por iniciativas que se antojan más urgentes. Pasas el día apagando fuegos que con un poco de reflexión podrías haberlos anticipado y te los hubieras ahorrado. Lamentablemente los sistemas de evaluación e incentivos de las organizaciones, con indicadores más orientados hacia el corto plazo o hacia lo que ocurrió en el pasado, no están diseñados para premiar a quien evita los problemas por haberlos previsto. Y los considerados expertos funcionan disparando soluciones antes incluso de haber tenido tiempo para comprender los problemas en profundidad. Innovar requiere investigación para  identificar necesidades o problemas, analizar posibles...

Me habéis escuchado muchas veces afirmar que no existen clientes genéricos. Y que tampoco puedes agregar a todos los que tienes en una única figura de cliente medio virtual. Ni puedes por tanto configurar y proporcionarles propuestas de valor globales que a todos ellos se han de acomodar y satisfacer. No se deben visualizar los clientes de manera colectiva. Esta consideración lleva, desde el punto de vista práctico, a tratar a todo cliente actual o potencial como si fuera tu único cliente. Hacerlo así tiene diversos efectos. El primero es que esta actitud mental te proporciona la ocasión de darle a cada cliente un trato excelente: el que puedes prestarle a ese preciso momento en que lo tienes delante, cuando le dedicas toda tu atención. Una segunda consecuencia es que al considerarlo de manera singular tienes la oportunidad de conocer sus necesidades concretas y atenderlas adecuadamente. Se resuelve así la cuestión de cuál es la propuesta de valor que debes de desarrollar. Sales de dudas porque te la dice ese único cliente e incluso participa contigo en el diseño y configuración de la misma. Ni que decir tiene que esto ayuda a bloquear el acceso a tu cliente de potenciales competidores. Una tercera consideración es la del modo de atender sus demandas. La mejor manera de responder a los quejas de los clientes es centrarse en la resolución de problemas individuales. No importa la escala de los problemas o el numero de clientes afectados. Ponte en los zapatos de un cliente específico o habla y escucha a clientes concretos para mirar de atender su petición. De otro modo podrías dejarte llevar por el pánico, perder la claridad de lo que debe hacerse, tomar decisiones equivocadas y emprender acciones erróneas.   No es fácil resolver un...

Llevo tiempo insistiendo en que el papel de los competidores es secundario en la elaboración de la estrategia en los tiempos actuales. Su relevancia en paradigmas estratégicos anteriores era determinante, mientras que en la actualidad podrías incluso llegar a prescindir de ellos. Como tu, se enfrentan a unos nuevos retos, en condiciones tan singulares y desconocidas que sus éxitos anteriores no representan ninguna garantía para ti. Antes al contrario, sus inercias les colocan en una posición de desventaja. No significa esto que debas menospreciar a las empresas competidoras o sus actividades. Antes al contrario, soy de la opinión que debes admirar el trabajo que muchas de ellas han realizado y del impacto positivo que pueden haber tenido en el sector en el que operan. Sin embargo, para la definición de la propia estrategia no puedes ni debes mirar hacia ellas. Con carácter general, para la mayoría de las posiciones estratégicas en los mercados actuales, nada te aporta su comportamiento ni la evaluación de sus resultados. Difícilmente podrás imitarlas, si lo intentaras llegarás tarde, y sus éxitos del pasado nada garantizan su acierto o resultados futuros. Tu aspiras a definir tu propio mercado, constituido por clientes a los que conoces bien y con los quieres establecer una vinculación estrecha, con la idea de llegar a construir un sistema de virtual monopolio con ellos. En todo caso, sí que debes reconocer y analizar aquellas prácticas excelentes e innovadoras que tus competidores hayan puesto en marcha. Pero con un objetivo muy claro: si son coherentes con tu estrategia y relevantes para mejorar el beneficio de tus propios clientes, deberás lograr mejorarlas y expandirlas con mayor rapidez que ellos. Pero incluso en la situación anterior, has de ser consciente que esta actuación tiene para ti un papel secundario....

Me contaban hace poco de un alto directivo, recién incorporado a su nueva organización, del que apenas nada se sabía pues pasaba el tiempo encerrado en su despacho. Cuando se les pregunta en qué ocupan su tiempo a directivos en posiciones ejecutivas, suelen responder que en reuniones con sus colaboradores, en el estudio y análisis de informes de resultados o en la resolución de problemas de desempeño. Son sin duda tareas importantes aunque quizás no del todo acordes con lo que se esperaría de quien debe ejercer el liderazgo de la organización. Seguro que algunas de esas tareas podrían delegarlas para ocuparse de otras en las que nadie les puede sustituir. La principal hoy día me parece que tiene que ver con la remodelación e implantación de una nueva cultura, más en consonancia con los tiempos actuales. La actividad indelegable del alto directivo está en asegurar la definición del propósito institucional, y el promover la identificación y el compromiso de la organización con sus valores, estrategia y objetivos. Esto implica llegar a conocer a cada una de las personas a su cargo y proporcionarles los medios para que puedan realizar con su trabajo una contribución decisiva. Más que trabajar con sus colabores inmediatos los altos directivos deberían dedicarse a observar al resto de la organización, reconocer y premiar lo que funciona y facilitar los recursos para que los directivos correspondientes puedan resolver los problemas de desempeño o reconducir decisiones que no estén alineadas de manera adecuada. En la práctica, los directivos en posiciones de liderazgo deben ocuparse de desarrollar la cultura organizativa que desean, para que después, su funcionamiento orgánico, pueda proporcionar los resultados esperados. Por tanto, si tienes asignada esa responsabilidad, analiza a qué dedicas tu tiempo no sea que tus actividades diarias...

Andaba preparando un resumen de notas anteriores sobre el cambio y la innovación cuando me encuentro con este artículo de Kanter. Lo traigo aquí pues no lo había mencionado antes y recoge bien algunas de las razones que subyacen en la resistencia al cambio que me he encontrado en algunas organizaciones. Me apoyo en ellas y hago mis propias observaciones: Pérdida de control. Refleja el miedo a ser dejado de lado en la toma de decisiones y ver reducida la propia autonomía en la nueva situación. El exceso de incertidumbre. La gente suele preferir lo malo conocido que lo bueno por conocer, sin importar la gravedad de la situación por la que atraviesen. La inquietud por lo desconocido. Se anticipan unos cambios cuya dimensión e impacto se ignoran, de modo que en cuanto se anuncian, se genera una actitud defensiva automática. Cambio de hábitos. Resulta molesto deshacerse de las rutinas fuertemente enraizadas. Resentimientos antiguos. Limita la capacidad de cooperar con otros en la implantación de nuevas iniciativas. Afrenta personal. Se asume como un atentado contra la propia dignidad el que los modos da hacer del pasado se vean superados por las nuevas directrices. Sospecha de incompetencia. Es el miedo a no saber estar a la altura de los nuevos tiempos, a que los propios conocimientos y habilidades se demuestren desfasados. Sobrecarga de trabajo. Se anticipa un mayor esfuerzo como consecuencia del cambio. Efectos inesperados. Se teme la aparición de trastornos que no se pueden anticipar en áreas no imaginables.   Lo cierto es que en la mayoría de las ocasiones estos argumentos y miedos son infundados. Seguro que sabes como responder a cada uno de ellos si te dan la oportunidad de explicarte. Por eso es bueno que los tengas presentes en la toma...

El hackathon es el nombre de una actividad inicialmente pensada para ingenieros y programadores y desarrollada en el contexto nuevas empresas tecnológicas. Son sesiones de trabajo intensas y agrupadas en cortos espacios de tiempo, capaces de liberar la creatividad. Se busca con ellas elaborar de manera muy eficiente nuevas ideas y prototipos con impacto en las ventas y la cuenta de resultados de las empresas. Este concepto es aplicable igualmente a empresas necesitadas de generar ideas para actualizar sus modelos de negocio. El Hackathon Estratégico es mi propuesta de innovación radical en la consultoría estratégica. Es una herramienta particularmente adecuada en los tiempos actuales para llevar a cabo la reformulación de estrategias y modelos de negocio en las empresas. El Hackathon Estratégico viene a sustituir a los procesos de planificación estratégica largos, costosos y de limitada eficacia de épocas anteriores. Pero para su ejecución se precisa de una metodología sólida y experiencia en la gestión de reuniones de grupos de trabajo. Se trata de una manera disciplinada de redefinir la estrategia de la empresa y abordar la mejora continua del modelo de negocio. Hoy sabemos que no existen las soluciones definitivas, que las necesidades de los clientes varían con frecuencia y rapidez y que tanto la propuesta de valor como la manera de entregarla están sometidas a revisión y mejora continuadas. Estas sesiones, de entre 15 y 20 horas de duración, desarrolladas en dos jornadas, reúnen a directivos y profesionales que representan al talento y la experiencia de la empresa. Los beneficios de estos hack days están sobradamente demostrados: Proporcionan un foro en que personas y equipos se juntan para generar innovación. Estimulan la creatividad para la generación de nuevas ideas y soluciones. La atención se concentra en la identificación de soluciones, evitando perder...

Una vez seas consciente que la empresa necesita poner en marcha estrategias de cambio, habrás de reconocer que comienza la parte más difícil, la de ejecutar en la práctica la transición, la de sobrevivir a la “travesía del desierto”, la de mantener a todos comprometidos y centrados en su consecución. Eso requiere que quienes te acompañen en este tránsito estén verdaderamente persuadidos de la importancia de la empresa e identificados con su misión. No sirven si sólo están en ella para cobrar una nómina. Necesitas contar con fieles “creyentes”, seguidores convencidos, a quienes les guste lo que deben hacer, que muestran una actitud positiva, y dispuestos a capear lo temporales que se presenten. Para lograrlo precisas más de una adhesión a una idea que no a un determinado negocio. Así, cuando lleguen esos tiempos difíciles, en vez de desalentarse, podrán comprender y asumir más fácilmente los cambios en el modelo de negocio. Y no te abandonarán....

En este caso sobre su papel en la empresa. Es acerca de la creencia en que las cosas pueden mejorar y que uno puede contribuir a que lo hagan. Si tienes una posición de liderazgo, la capacidad de transmitir esperanza a quienes te rodean es determinante para poder ejercer ese papel. En los tiempos actuales son muchas las empresas necesitadas de esperanza y pocos los directivos en condiciones de aportarla. Abundan los que pasan el tiempo quejándose de los problemas y lamentándose de la falta de recursos para hacerles frente. Muchos empleados no se atreven a exigir en sus empresas esos cambios capaces de generar la esperanza que necesitan. Tienen miedo a ser represaliados, a aparecer en la lista de los siguientes que quedarán abandonados en la cuneta. Pero lo cierto es que no ven, ni nadie les explica, la manera de reinventar el negocio para salir adelante. He observado directivos que suplen su carencia para generar esperanza con una actitud que podría denominarse como de “encantadores de serpientes” o “flautistas de Hamelin”. Su supuesto liderazgo se apoya en la confusión generada por discursos grandilocuentes pero vacíos, por actuaciones llamativas pero poco coherentes, que suponen sin más una huida hacia delante y sin destino. Al final, sólo tiempo y energías perdidos para acabar en una situación aún más calamitosa. La esperanza no se genera sólo con la manifestación de grandes intenciones. Se ha de acompañar de medios y de iniciativas concretas. Estas son algunas de las cosas que me han sido de utilidad para generar esperanza en circunstancias difíciles: Transparencia en la comunicación. No se puede liderar la salida de una situación difícil con el engaño y la confusión. La explicación honesta del estado de las cosas es el paso inevitable para reconducir los...

Pueden verse estos dos calificativos aplicándose con frecuencia al liderazgo en las organizaciones. Algunos los contraponen y tienden a favorecer en la actualidad el liderazgo horizontal. Como no estoy de acuerdo, me ha perecido oportuno dedicar esta nota a tratar del asunto. Se afirma que el liderazgo vertical se orienta a que las cosas se lleven a cabo señalando el camino hacia un objetivo común. Parecería que para ejercer el liderazgo vertical no es preciso haber sido un buen seguidor. Se trata principalmente de ejercer el poder y el control de arriba abajo. El liderazgo horizontal, sin embargo, consistiría en persuadir a otros, sobre los que no se tiene un control directo, para que se sumen a una causa común. Exige reciprocidad dado que en ocasiones se ha de asumir el papel de seguidor y otras veces el de líder. Es decir, exige tanto saber confiar como hacer que confíen en uno. Me parece inútil distinguir entre antiguos y nuevos modelos de liderazgos, que responden a competencias distintas, y cualificados según coordenadas cartesianas. Más bien creo que estamos ante formas más o menos completas y verdaderas de entender el liderazgo. Es verdad que en la medida que las organizaciones adoptan estructuras más planas parecerá que el horizontal tiende a predominar, pero lo fundamental no es la geometría sino las relaciones entre las personas. El liderazgo es tanto vertical como horizontal, dependiendo de quien lo ejerce, de la posición en la organización y del momento o contexto en que se ejerce. Antes como ahora, el liderazgo viene determinado por la confianza, es cierto, pero eso es el resultado y no la causa de las acciones del líder. Para comprender el liderazgo, la clave está en identificar la motivación de las acciones del líder. En la...

Seguro que más de uno se encuentra ante la necesidad vencer la resistencia al cambio en su organización y habrá quien haya experimentado recientemente la incapacidad para superarla. Me parece de interés comentar las dos vías para lograrlo que se describen en este artículo de hace ya unos años. La vía denominada tradicional se centra en arreglar lo que no funciona, y actúa de arriba abajo en la organización, y de fuera adentro. Se caracteriza por: Estar liderada desde lo alto de la organización, que es quien promociona el cambio. Se promueve desde fuera mediante la identificación de las prácticas más acertadas. Se fija en las deficiencias y mira de resolverlas. Obedece a la lógica impuesta por la nueva manera de actuar. Genera resistencias al tratar de implantar ideas de desconocidos y que vienen del exterior. Parte de la identificación de problemas en el contexto actual en la organización. Se personalizan las iniciativas de cambio en los responsables de los problemas.   La vía denominada de “desviación positiva” o del cambio incremental, al contrario de la anterior, evoluciona de abajo arriba y de dentro afuera. Se caracteriza porque: El líder actúa como facilitador y hace que sea la organización la que busque el cambio. Son los propios participantes los que identifican soluciones internas y las desarrollan. Se apoya en conocimientos preexistentes que han tenido éxito con anterioridad. Avanza porque los participantes adoptan una nueva manera de pensar. Se acepta bien, sin resistencias, porque se reconoce como propia. Asume un contexto nuevo y más amplio que se abre a un número mayor de soluciones posibles. Incorpora a un número mayor de personas y no sólo a los directamente implicados en los problemas.   Ninguna de las dos vías garantiza vencer la resistencia al cambio en cualquier...