Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Se trata de reflexionar sobre el papel que le asignas a la suerte en el logro de tus resultados profesionales o empresariales. Para empezar, necesitas establecer si ese acontecimiento que te afecta viene determinado por la suerte o no. Para confirmarlo debería reunir estas tres condiciones: –   Algún aspecto significativo de ese acontecimiento tiene lugar de manera totalmente independiente de las acciones de actores clave de tu empresa. –   Ese acontecimiento tiene una consecuencia potencialmente significativa, ya sea buena o mala. –   Y el acontecimiento se caracteriza por ser imposible de predecir. La suerte existe y en abundancia; tanto la buena suerte como la mala suerte y para todas las empresas. Sin embargo se ha comprobado que las empresas más destacadas no se caracterizan por tener más suerte que las demás. La cuestión relevante no es tanto si alguien tiene suerte sino cuál es su capacidad para aprovecharla. También se reconoce la existencia de una asimetría entre la buena suerte y la mala suerte. Un único golpe de buena fortuna, no importa lo grande que sea, no hace por si sólo a una gran empresa. Pero un acontecimiento de extrema mala suerte o una secuencia de sucesos desgraciados pueden ocasionar un resultado catastrófico que acabe con la desaparición de la empresa. Las empresas que destacan asumen que algún día les llegará su momento de mala suerte y se preparan para ello a conciencia y con anticipación. Los comportamientos señalados en otras notas como la obsesión por análisis de lo que ocurre, la disciplina, creatividad, ser ambicioso, ponerse marcas, apuntar bien, no incurrir en riesgos serios…, se orientan directamente a sacar partido de la suerte. Esas empresas ejemplares no echan la culpa de sus desgracias o errores a la mala suerte. Ni tampoco consideran que...

Varias veces he comentado los problemas que genera trabajar e incluso vivir en modo multitarea y las distracciones que nos genera el ruido procedente de las distintas tecnologías de la comunicación que nos rodean. No obstante empiezan a aparecer estudios y artículos que sugieren que algunos cerebros de algunos colegas más evolucionados parecen funcionar mejor en el procesos de asignación de sus atención a las distintas aplicaciones y servicios que forman parte de sus sistemas de trabajo, y que encuentran incluso descanso y relajación cuando se zambullen en las olas de internet y las redes sociales. Esperemos a que los científicos se pongan de acuerdo sobre si la plasticidad del cerebro será tal que permita a los más evolucionados sacar más partido y eficacia de una atención fragmentada y no concentrada. Mientras tanto, la mayoría de nosotros, o al menos los especímenes más viejos, debemos tratar de encontrar maneras para gestionar y minimizar las distracciones. De hecho, incluso los propios proveedores de los servicios de comunicación, parecen querer ayudarnos con funcionalidades que nos permitan controlar mejor cuando queremos estar conectados o desconectados y evitar así intromisiones indeseadas. Cada día redescubrimos el valor de una atención explícita y consciente, tanto cuando la ponemos en los temas que nos interesan como cuando la reclamamos a los demás. Con tanta información compitiendo por nuestra atención, ésta se ha convertido en un recurso valioso que se debe administrar con sumo cuidado. En la práctica eso significa que cuando antes asumas la propiedad de los canales de comunicación con la gente que te interesa y te ganes su confianza, antes habrás logrado una posición de ventaja competitiva. Para lograrlo, diseña e implanta los sistemas de trabajo y de flujo de información con tus clientes y tus colaboradores, de modo...

Observo que es bastante habitual asociar el estar muy ocupado con trabajar bien. Es fácil que los tiempos actuales te exijan mucha dedicación en tu trabajo y quizás la frustración que sientes proceda del reconocimiento de que trabajas mucho pero logras pocas cosas. No te pagan porque trabajes sino por lograr resultados. Este principio no es bien comprendido en nuestro país, ni en las organizaciones públicas ni en las privadas. La causa no creo que esté en que la gente tenga mala intención sino en una falta de formación. La responsabilidad está en los que tenemos la responsabilidad de dirigir personas que mucha veces hacemos dejación de la misma. Una manera de empezar a ganar eficacia es mejorar los hábitos de trabajo. Te recuerdo algunas cosas que te ayudarán a ganar en productividad: No te disperses. Una vez más, evita la multitarea. Mira de centrarte en una cosa y no te importe que aparentemente parezca que hagas menos cosas. Ganarás en eficacia y lograrás mucho más. Organiza tu agenda. Decide tu lo que hacer en cada momento del día y no andes siempre a remolque de lo que te presenten en cada instante. Guárdate periodos de tiempo para realizar tus proyectos estratégicos. No caigas en el perfeccionismo. Seguro que la perfección existe, pero no suele estar al alcance de las personas en el mundo laboral. No tiene sentido obsesionarse con ella sino mirar de hacer un trabajo lo mejor posible. Maneja bien la tecnología. Que te ayude y no que te esclavice. El teléfono, el correo electrónico y demás formas de comunicación pueden ahogar tu productividad por una sobrecarga de actividades inútiles. Decide bien cuándo acceder a ella. Utiliza las herramientas adecuadas. Decide la metodología de trabajo que vas a seguir y apóyate en...

Seguro que no lo sueles hacer, pero mi experiencia me sugiere que compensa escribir unas líneas sobre este asunto. Cuando llega el momento de la implantación de la estrategia, y habitualmente en el contexto de la elaboración de un Cuadro de Mando,  observo que es común confundir la gestión de tareas y de proyectos como si fueran cosas intercambiables. Es importante reconocer bien las diferencias para no defraudar expectativas tanto dentro como fuera de la organización. Todo proyecto se compone de tareas pero no toda tarea es parte de un proyecto. Las tareas son los elementos básicos de los proyectos. Cuando se aborda un proyecto lo primero que se debe hacer es descomponerlo en tareas concretas. Habitualmente se caracterizarán por ser de corta duración y asignarse a una sola persona. Si cada uno de los miembros del equipo responsable de un proyecto lleva a cabo sus propias tareas, el proyecto podrá darse por completado. Sin embargo, no todas las tareas que tienes encomendadas forman parte, necesariamente, proyecto. Hay muchas otras que se agrupan en tareas pendientes por realizar y que nos obligan a gestionarlas y priorizarlas junto con las correspondientes a los proyectos en marcha. Para lograrlo tenemos a nuestro alcance diversas aplicaciones que resultan de utilidad para saber lo que tienes pendiente de hacer y para cuándo deberías acabarlo. Sin embargo, la gestión de proyectos tiene un nivel de complejidad mayor que no suelen incorporar las aplicaciones habituales de gestión de tareas. A continuación se mencionan algunas de esas áreas que añaden mayor complejidad y que deben ser consideradas en la gestión de los proyectos: Estimación de las tareas. Es preciso determinar cuál será la duración estimada y su impacto en la duración del proyecto en su conjunto. Programación de las tareas. Se...

Se está escribiendo mucho últimamente acerca del estilo de liderazgo de Steve Jobs con la intención de proponerlo como ejemplo. Se destaca siempre su carácter dinámico y su genio innovador. Su capacidad de impacto resulta evidente ya en sus contemporáneos por los productos y servicios desarrollados y que han redefinido importantes sectores empresariales y la manera en que vivimos. El estilo de liderazgo de Jobs fue ciertamente complejo. En ocasiones apasionado y confiado como para tomar iniciativas arriesgadas, y con carisma para atraer a profesionales en busca de sus mayores aspiraciones. Otras veces inmaduro en el trato personal, impaciente, obstinado, hipercrítico, o incluso cruel. Cuando se mostraba caprichoso, exigente o déspota se alejaba del modelo de líder al servicio de los demás que muchas veces se ha defendido en estas notas. Su capacidad visionaria es indiscutible. Capaz de crear la empresa más destacada del mundo con la gente más motivada para desarrollar productos excepcionales durante mucho tiempo. Hábil para identificar y seleccionar los mejores talentos y a la vez caer en el error de marginar a gente muy valiosa. Fue experto en conducir a equipos de trabajo para que alcanzaran el máximo rendimiento y realizaran lo imaginable, pero perdiendo muchas veces a gente por el camino. Distorsionaba la realidad para adaptarla a sus fines, a la vez que creaba una visión convincente de adónde quería llegar. Como en cualquier otro caso de líder destacado sería un error tratar de imitarlo en sus diversas facetas. Me quedo con su capacidad para innovar, su atención por los detalles, y por su deseo por mejorar, por ser mejor persona, aunque le resultara difícil… En todo caso, en este asunto del liderazgo, me parece que mejor que mirar hacia fuera para buscar candidatos a imitar, es mirar hacia...

No olvides plantearte, por último, si realmente necesitas tomar una decisión. Siempre existe la opción de no hacer nada. En ocasiones tomar una decisión innecesaria conlleva un riesgo muy elevado que es aconsejable evitar. Esto no debe tomarse como una invitación ni una excusa para la inacción. Hay que tomar decisiones para no dejar pasar oportunidades o evitar que degenere una determinada situación. Pero existen también ocasiones en las que no has de intervenir. Si la situación puede resolverse por sí misma, o es de escasa importancia o si tu intervención no representará ninguna diferencia, mejor no hacerlo. La gran mayoría de decisiones se encuentran entre estos extremos. El problema no se resolverá por sí solo pero tampoco es probable que degenere en una complicación grave. Si no actúas seguro sobrevivirás, pero dado que existe la oportunidad de mejorar algo, si actúas acabarás en una mejor situación. En esos casos, para decidir bien, debes comparar el esfuerzo y riesgo que acompañan a la decisión con el riesgo de no actuar. No existe una fórmula mágica que te indique como actuar, pero estas orientaciones hacen muy sencilla la decisión: Actúa si los ventajas superan con creces al riesgo y los inconvenientes. Decide actuar o no hacerlo; pero no andes con rodeos o trates de quedarte a medio camino.   En los últimos días hemos repasado aquéllas cosas que pueden ayudarte a tomar una decisión. Ahora estás en condiciones de tomarla. Has repasado los condicionantes, explorado las distintas alternativas, y evaluado sus riesgos y beneficios. De hecho, dado que dispones ya de toda la información, la decisión parece bastante clara y así como las acciones a emprender. Casi se toma sola. Pues es ahora cuando se pierden la mayoría de las decisiones. De repente parece claro...

Cuando hayas de decidir, huye de la adhesión incondicional. No seas cerrado de mente y considera seriamente las distintas opciones. Una buena decisión es la que surge de la confrontación de tus opiniones con otras distintas y del análisis cuidadoso de las posibles alternativas. Has de ser capaz de promover la discrepancia y el desacuerdo más que perseguir el consenso. Tus decisiones no se toman por aclamación popular; es conveniente que sean el resultado del diálogo entre puntos de vista conflictivos. De hecho, no debería tomarse una decisión si antes no ha habido desacuerdo. Estas son las razones que lo justifican: En primer lugar, evita que te veas atrapado por la organización a la hora de decidir. Todos en ella te reclamarán una decisión que favorezca sus intereses. Para escapar de influencias interesadas, tienes que estar seguro de haber escuchado distintos argumentos y debatido las distintas opciones. En segundo lugar, el desacuerdo proporciona alternativas a la decisión. No tener alternativas es como realizar una apuesta al azar con altas probabilidades de que salga mal, bien porque se parte de un error o bien porque un cambio en las circunstancias la vuelven equivocada. Si en el proceso de la toma de una decisión has considerado las distintas opciones, más tarde, si las condiciones cambian y hubieras de reconsiderarla, tendrás unos conocimientos y reflexiones a los que recurrir. Y sobre todo, el desacuerdo estimula la imaginación. No es que siempre la necesites para encontrar la solución a un problema, pero la creatividad te abre nuevas opciones, aporta nuevas maneras de percibir y comprender la realidad. El desacuerdo fuerza a emplear la imaginación pues te obliga a razonar, pensar y documentarte.   Por tanto, a lo hora de decidir, promueve la existencia de desacuerdos. Te proporcionarán alternativas...

Retomo el asunto de la toma de decisiones del directivo con la intención de aprender la manera de tomar buenas decisiones. Como directivo, tus decisiones te llevan habitualmente a tener que elegir entre varias alternativas. Pocas veces tendrás que decidir entre lo correcto y lo incorrecto; si tienes suerte, el dilema estará entre lo que está “casi bien” y lo que “probablemente sea un error”. Lo más común es que te enfrentes a dos opciones, de las cuales probablemente ninguna sea claramente mejor que la otra. Algunos teóricos de la toma de decisiones aconsejan que primero “establezcas los hechos”; pero cualquier directivo que quiere tomar buenas decisiones sabe que esto no es posible. En primer lugar porque no es fácil determinar cuáles son los hechos. Para eso se necesita tener algún criterio sobre lo que es verdaderamente relevante y saber cómo medirlo. En segundo lugar, porque ni siquiera es recomendable pedir que se reconozcan los hechos. Lo que todo el mundo hace es describir aquellos hechos que mejor encajan con la conclusión preestablecida. Se tarda nada en encontrar esos hechos que la justifican. Pero es que las decisiones tampoco se construyen tras alcanzar un consenso sobre cuáles son los hechos. Con lo que se suele contar, de partida, es con unas opiniones, es decir, unas hipótesis, las más de las veces no probadas. No hay nada malo en empezar con una opinión. Es razonable contar con que la gente con experiencia en una determinada área tenga opinión sobre sus propios asuntos. Dice muy poco de la valía de una persona que ha estado mucho tiempo en un área concreta si no es capaz de formular una opinión. Debes estimular el que tus colaboradores manifiesten sus opiniones y fomentar que las contrasten con la realidad...

Hoy acabo con la última propiedad que debe incorporar todo proceso de toma de decisiones. La decisión debe incluir un mecanismo de feedback, un sistema de información que señale de manera continuada el grado de avance hacia la consecución de sus expectativas. Quienes tomamos decisiones somos personas, y por tanto sujetos capaces de equivocarnos. Toda decisión, incluso la aparentemente más acertada y eficaz,  puede demostrarse equivocada o volverse obsoleta al cabo de poco tiempo. De ahí que la única manera de saber si las condiciones que influyeron en la decisión se mantienen y siguen siendo válidas sea descender al terreno y comprobarlo uno mismo. La realidad es cambiante y los supuestos utilizados en el análisis de la decisión, más tarde o más temprano acaban caducando lo que obliga a replantearla. Si no lo hacemos corremos el riesgo de mantenernos en un curso equivocado, que ya no sea apropiado ni razonable. Por eso es tan crítico disponer de un buen sistema de información que proporcione cifras e informes periódicos del estado de la cuestión. Pero tenerlo no elimina la responsabilidad de mantener el contacto directo con la realidad. Olvidarlo nos puede hacer dogmáticos y prescindibles.   Otras notas relacionadas: La importancia de las decisiones ¿Cuestión general o excepcional? El restringido ámbito de la decisión ¿Decides lo correcto o lo conveniente? La ejecución de la...

La cuarta propiedad que debe cumplir toda decisión es que debe incorporar el modo de llevarla a la práctica. Si la consideración de los requisitos y condicionantes de la decisión es la parte más difícil del proceso, la ejecución de la decisión es la que suele requerir más tiempo. Cualquier decisión carece de eficacia si no incorpora un compromiso de actuación. De hecho sólo se quedará en una buena intención mientras no se traslade a tareas concretas con responsables particulares. La ejecución de la decisión exige poder responder a distintas preguntas: ¿Quién debe llevarla a cabo? ¿Qué es lo que debe hacerse? ¿Para cuándo ha de estar hecha? ¿Quién más debe conocer la decisión tomada? ¿Cómo ha de ser la tarea para que quienes deben ejecutarla puedan hacerla?   Con excesiva frecuencia algunas de las preguntas anteriores no se consideran o se dejan sin respuesta, lo que trae unas consecuencias nefastas. Además las acciones determinadas por la decisión han de ser ajustadas a las capacidades de quienes las deben realizar. Esto es particularmente importante cuando las personas implicadas hayan de cambiar de hábitos o comportamientos. Hay que asegurarse que los designados son capaces de cumplir con su responsabilidad y establecer los indicadores, metas e incentivos idóneos.     Otras notas relacionadas: La importancia de las decisiones ¿Cuestión general o excepcional? El restringido ámbito de la decisión ¿Decides lo correcto o lo...