Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Si preguntas a tus clientes acerca de su experiencia con tus productos o servicios, y te dicen que no tienen problemas, que “ya está bien…”, esa será la señal de que tienes un serio problema. Es la prueba de que tu oferta se ha vuelto aburrida e indistinguible de la de aquellos otros que ofrecen lo mismo. El desempeño puede calificarse de mediocre. Las tareas se han vuelto rutinarias y tediosas. Cumples con los requisitos mínimos pero no parecen resultar especialmente interesantes para nadie. Es lo peor que podías esperar. Haces lo correcto pero resulta vulgar y ordinario. No puedes conformarte. Sea cual sea el producto que fabriques o el servicio que prestes, no puedes darte por satisfecho. Tu viabilidad futura pasa por generar una sensación extraordinaria, inimaginable e inesperadamente satisfactoria en tus clientes. Y a nivel personal resultaría frustrante si no te lo propones. Tanto esfuerzo por crear algo singular y diferenciado para acabar teniendo un producto regular y anodino, incapaz de generar una satisfacción y vinculación especiales. Estamos rodeados de experiencias comunes y productos y servicios vulgares. Y quizás esto es peor que si fueran directamente malos, por la anestesia y la conformidad que generan. Ya sea al contestar el teléfono, al entregar un pedido, al escribir un correo, al presentar una contabilidad, al hacer una reparación, al invitar a un cliente… ¿nos proponemos hoy hacer algo por ellos verdaderamente interesante, proporcionarles una experiencia excepcional…? Todo es...

  Hay suficientes pruebas estadísticas que confirman la falta de capacidad de innovación en las grandes empresas. Las razones: La organización se vuelve burocrática, la toma de decisiones y los períodos de respuesta se eternizan. La organización se vuelve conservadora. Lo que hago ahora me funciona y me hace ganar dinero… Mejor no tocarlo. Las que buscan comprar a otras empresas para hacerse con su capacidad de innovación experimentan un choque cultural de tal calibre que la mayoría de esas fusiones fracasan. La gente creativa escapa de los puestos de trabajo en esas organizaciones porque se han vuelto aburridos. Prefiere cambiar a empresas con entornos de trabajo más estimulantes.   Este fenómeno se repite de manera consistente en todas las grandes empresas no importan cuán innovadoras fueran en sus orígenes. Ciertamente existen excepciones pero son tan singulares y extraordinarias que son los casos que confirma la regla. Como ni tu ni yo estamos en esos entornos, bien porque lo decidimos no hace mucho o bien porque nunca hemos sido capaces de crecer tanto, estamos de suerte. Lo tenemos más fácil que otros para superar la crisis, y además resulta que somos mayoría. ¡Hay...

Ni se te ocurra. Digamos que no es tu misión dirigir a tu jefe ni el trabajo que debe hacer. Pero si es conveniente que sepas que tienes un compromiso implícito con él.  Consiste en ayudarle, prudentemente, a que pueda destacar en la aplicación de sus propias capacidades. Además, hacerlo es clave para tu propia eficacia. Le estarás ayudando a centrarse en su propia contribución y en la obtención de los logros que sus superiores esperan de él y que él mismo desea conseguir. Olvídate de intentar reformarlo. Ocúpate más bien de averiguar en qué es bueno, por qué cosas ha destacado anteriormente, qué puedes hacer para que sus aptitudes se pongan de manifiesto, y cómo puedes ayudarle a mejorar su desempeño. Presta atención también a su propio estilo, a su manera de hacer las cosas. Ayudarle tiene más que ver con el “cómo” que con el “qué”. No es difícil por tanto. Te has de centrar en sus aptitudes y en lo que puede llevar a cabo y de este modo sus posibles limitaciones serán menos relevantes. Pocas cosas encontrarás que te hagan destacar más personalmente que ayudar a la mejora de la contribución realizada por  tu jefe para la organización. Si prefieres no hacerlo…, ¡cambia de...

Estas son algunas notas que he tomado a partir de la relectura del libro The Effective Executive de Peter Drucker. Tienen que ver con tus propias capacidades y eficacia, y te las transcribo por si te pueden ayudar: Haz que destaquen tus capacidades en tu puesto de trabajo y que sean lo más productivas posible. Reconoce tus limitaciones pero céntrate en las muchas cosas que eres capaz de hacer y que merecen tus esfuerzos. Cuando escuches que “alguien impide hacer algo” sospecha que se trata de una excusa. Todos estamos condicionados por limitaciones diversas, pero aún así hay un amplísimo campo en el que actuar. Seguro que si analizas tu tiempo y los recursos de que dispones llegas a la conclusión de que podrías hacer mucho más. Sacar partido a tus aptitudes hace referencia también a tus hábitos de trabajo y a tus posibilidades de destacar. Trata de ser tu mismo y no alguien diferente. Analiza tu propio desempeño e identifica aquellas cosas que se te dan mejor y te resultan más fáciles que a otra gente. Cuando se habla de aptitudes y limitaciones uno las suele poner en relación con tener ciertos talentos o con dominar de una determinada disciplina. Pero también ha de considerarse el propio carácter, que tiene una influencia significativa en el nivel de desempeño. Aprovechar las capacidades de uno tiene tanto que ver con la actitud como con la práctica, ya que pueden mejorarse si se ejercitan. En relación al trabajo con los colaboradores y demás profesionales, lo significativo es fijarse en las oportunidades y no dejarse atrapar por los problemas. Los resultados se obtienen mediante el aprovechamiento de las competencias. Y el estándar de referencia en un equipo lo establece quien lo lidera. Por tanto, sólo de tus...

Un día más para reflexionar sobre la gestión de las competencias de las personas en la empresa. Hoy la última nota de esta serie. Promocionar al más capacitado Otra norma incuestionable es promocionar a la persona más cualificada para el puesto que debe cubrirse según la evaluación del desempeño realizada. Hacer lo así ayudará a conseguir una organización más eficaz y generará motivación y compromiso. Y al mismo tiempo, hay que despedir a aquellos que sistemáticamente se muestren incapaces de realizar sus cometidos, especialmente si ocupan cargos de responsabilidad. No hacerlo desmotiva al resto y resulta injusto para la organización, para sus colaboradores a quienes se les priva de la oportunidad de desarrollarse,  y sobre todo para el propio implicado. Toda decisión sobre la idoneidad de una persona tiene algo de apuesta, pero si la sustentas en lo que la persona puede llevar a cabo, se vuelve más racional. Como directivo eres responsable del trabajo y del desarrollo personal de tus colaboradores. Sacar partido a sus aptitudes va más allá de la búsqueda de la eficacia. Es un imperativo moral, una obligación propia del cargo. Centrarse en sus deficiencias es una estupidez y una irresponsabilidad. Es obligación de la empresa ayudar a sus profesionales a lograr el máximo desarrollo de sus aptitudes, independientemente de sus limitaciones.   Otras notas relacionadas: De aptitudes y limitaciones (4) De aptitudes y limitaciones (3) De aptitudes y limitaciones (2) De aptitudes y limitaciones...

El buen directivo sabe que para desplegar las aptitudes se han de superar las limitaciones. Dos empleados mediocres no hacen uno bueno. Cuando evalúas personas no puedes quedarte con la apreciación de que alguien es “un buen hombre”. Necesitas que sea “bueno” en alguna tarea concreta. Buscas aptitudes y que destaquen en sus cometidos. Por tanto antes de elegir a alguien, identifica su competencia en un área concreta, verifica que sea relevante para la organización y que además asegúrate que pueda aporta una contribución significativa. Cuidado con los profesionales imprescindibles. Suelen camuflar… Un incompetente que alguien se ocupa de proteger. Alguien valioso que apoya a un jefe malo. Alguien con habilidad para retrasar u ocultar la manifestación de un problema grave.   Es preciso sacarlos cuanto antes de ese puesto; antes de que se vuelvan irrecuperables.   Otras notas relacionadas: De aptitudes y limitaciones (3) De aptitudes y limitaciones (2) De aptitudes y limitaciones (1) Eficaces tomadores de decisiones...

Hoy continúo esta serie con la manera en que debe afrontar el directivo la evaluación de sus colaboradores. Elige a las personas más por lo que saben hacer que por los requerimientos del puesto de trabajo. Esto significa que has de pensar en ellas mucho antes de tener que decidir quien ha de ocupar un puesto determinado, independientemente de cuál sea. De ahí la necesidad de realizar procesos de evaluación para calificar a los profesionales. Su objetivo es valorar a la persona antes de tener que decidir si es adecuada para ocupar una posición superior. El error está en utilizar unas evaluaciones que sólo se centran en señalar las limitaciones, defectos y debilidades. Su principal consecuencia es que minan la relación del que la realiza con sus colaboradores. Por eso muchos directivos consideran que es una herramienta desacertada, en un contexto equivocado y con un fin erróneo. Optan por obviarlas y se dejan guiar por su instinto. Otra deficiencia conceptual de estas evaluaciones es que se preocupan demasiado del “potencial”. Los directivos con experiencia saben que no se puede evaluar el potencial futuro sobre algo que vaya más allá de lo que la persona esté haciendo en la actualidad. Lo que importa evaluar es el desempeño. De ahí la conveniencia de definir los puestos de modo que sean ambiciosos y pensados en la contribución que toda persona debe proporcionar a los resultados de la empresa. Sólo puedes medir el desempeño con referencia a unas expectativas específicas de resultados. Aún así, seguirás necesitando un sistema de evaluación. Puedes empezar con una declaración de las contribuciones esperadas de una persona en sus posiciones anteriores y actuales, y la valoración del desempeño observado en relación a dichas expectativas. El detalle de la evaluación debe hacerse considerando sus...

Sigo con el asunto de ayer… Para que las organizaciones puedan ser eficaces, las decisiones que se tomen sobre las personas que trabajen han de ser equitativas y justas. Por tanto, lo habitual será que el equipo de colaboradores de un buen directivo no se componga de gente cercana y afín, sino que sean elegidos por aquello que saben hacer. Porque se trata de alcanzar resultados y no de conseguir adhesiones. Seguir estas reglas te ayudará a no cometer el error de diseñar los puestos de trabajo para encajar a personas: Cuidado con definir “puestos imposibles”. Es aquel en que no encontrarás ser humano capaz de encajar. No son tan raros de encontrar, pues sobre el papel parecen posiciones completamente lógicas; pero lo cierto es que todos fracasan en ellos. Quizá se definió en su momento pensando en una persona excepcional y se diseñó a la medida de su personalidad. Este “puesto imposible” se reconoce al observar que una persona tras otra acaba fracasando en él, aunque en responsabilidades anteriores habían demostrado un buen desempeño. Habrá que redefinirlo pues no se trata de buscar genios para realizar cosas imposibles. De hecho como directivo destacarás en la medida que consigas que gente común alcance desempeños extraordinarios. Hacer que cada puesto de trabajo sea ambicioso y exigente. Ha de estar en consonancia con las aptitudes de quien lo ocupe y suponer un reto que permita alcanzar unos logros destacados. Sólo así permitirá a las personas superarse y estar preparados para atender nuevas demandas en entornos cambiantes. Esta norma aplica en particular para los primeros empleos donde interesa  averiguar lo que un profesional puede dar de sí. Permite también averiguar lo antes posible si la nueva incorporación se encuentra en el lugar y tipo de trabajo adecuados. No olvides...

Escribo estas líneas en el día en que se ha convocado una huelga general. Me ha parecido más indicado trabajar hoy repasando estas ideas de Peter Drucker, que en gran medida siguen de actualidad. Estas líneas tratan de contribuir a que los directivos de las distintas organizaciones puedan hacer mejor su trabajo y salgamos así de la situación por la que atravesamos. Ojalá que convenzan a mis amigos partidarios de hacer huelga. Todo buen directivo sabe que para obtener resultados ha de emplear todas las competencias a su alcance, tanto las propias como las de sus colaboradores y las de sus superiores. En estas aptitudes radica su fortaleza y son la fuente de sus oportunidades. Y el propósito de la organización en su conjunto es contribuir a  hacer productivas esas aptitudes. De ahí que el primer reto del directivo sea conformar un grupo de personas que destaquen por sus capacidades. Son esas aptitudes las que deberían orientar la selección y promoción de las personas. No sé si será por el pesimismo que afecta a algunos en estos tiempos pero últimamente escucho hablar en exceso de gestionar incompetentes. Creo que esto carece de sentido. Toda persona competente mostrará también grandes limitaciones, pero un directivo inteligente no se obsesiona con ellas y trata de hacerlas irrelevantes. Me parece un mal directivo el que se preocupa por lo que no puede hacer un colaborador y mira de evitar sus debilidades más que estimular capacidades. Quizás piense que las aptitudes de los otros sean una amenaza para él. Es absurdo. Ningún directivo se verá perjudicado porque sus colaboradores sean competentes y eficaces. Es precisamente lo que se debe esperar de ellos. Centrarse en las aptitudes permite orientarse hacia el desempeño. El directivo que no se pregunta qué puede...

En un artículo reciente del Miami Herald, un conocido empresario local defiende el ejercicio de un comportamiento directivo que te lleve a hacerte prescindible en tu empresa. Creo haber tratado esta idea en una ocasión anterior pero conviene revisitar este concepto. En los momentos actuales de inseguridad e incertidumbre, algunos pensarán que hacerse prescindible es una locura. Sin embargo debiera proponerse como la actitud más sensata y propia de los buenos directivos, de aquellos que se mueven por unos valores superiores. La alternativa sería la del directivo que sólo busca sacar lo más posible de la empresa para su propio beneficio. Su trabajo parece orientarse a intervenir en el mayor número de temas posibles para asegurar que nada ocurre sin su conocimiento y aprobación. Por el contrario, el directivo eficaz que se mueve por valores, los incorpora a la visión de la empresa, los hace presentes en todos sus procesos operativos y se asegura de que, por su capacidad de liderazgo, la empresa es capaz de llevar a término su misión. No se preocupa tanto de desarrollar su propia carrera como de consolidar su organización. Su éxito está en que la empresa le transcienda más allá del ejercicio de su actividad directiva. Para lograrlo, el buen directivo desarrolla personas y construye equipos capaces de funcionar sin necesidad de su supervisión. Y ese es el resultado: se ha hecho prescindible. De ahí la paradoja: Cuanto más prescindible te hagas, más imprescindible te considerarán.   Otras notas relacionadas: ¿Tienes ya tu sustituto…? Se buscan...