Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

En el libro The Essential Advantage, Paul Leinwand y Cesare Mainardi proponen dividir los costes de la empresa en estos grupos: Gastos estrictamente esenciales para mantener abierto el negocio. Incluye los gastos para disponer de las instalaciones, mínimos gastos administrativos para cumplir obligaciones legales, los gastos operativos que no puedan evitarse y poco más. Suelen representar el 10-20% del total de gastos. Los gastos que te permiten mantener pareja la situación que tienes respecto a tus competidores en el sector. Es posible que pienses que no te hacen falta  para mantener el negocio funcionando a corto plazo. Seguramente incluirás aquí los gastos generados por el mantenimiento de la relación con tus clientes y mínimas mejoras para actualizar tu producto. Nada que no sea esencial en estos ámbitos quedará fuera. Esta categoría puede llegar al 20-30% de los gastos y tu interés es que sea siempre el menos alto necesario para mantener esa paridad. Los gastos asociados al mantenimiento de tus competencias y capacidades. Reflejan tu singularidad y manera de hacer y han de asegurarse tanto en las buenas épocas como en las malas. Habitualmente esta partida suele estar descuidada y necesitada de mejora. Llegan a sumar el 20-30% del gasto total. El resto de gastos. Aquí cae todo lo que no se incluye en los grupos anteriores. Pueden encontrarse aquí departamentos de la empresa al completo. Aunque te parezca extraño, es posible que la empresa pudiera funcionar sin ellos. Son propiamente gastos opcionales o discrecionales. Pueden alcanzar entre el 30 y el 50% de los costes. Imagina los recursos que podrían liberarse si esos gastos se suprimieran… 4.a.¡Está bien…! De esta partida separa aquellos gastos que crees que debes conservar porque los consideras determinantes para el futuro de tu negocio. Se supone que al hacerlo...

Este asunto aparece con tanta frecuencia en los medios de comunicación que no hay más remedio que tratarlo aquí. Espero poder hacerlo desde una perspectiva técnico-profesional y alejada de afirmaciones demagógicas. La presión por reducir costes en las empresas está siempre presente y más desde que entramos en situación de crisis económica. Debe formar parte de la agenda de todo directivo el luchar por conseguir la mejora de la eficiencia y la productividad. Pero los procedimientos habituales de reducir costes acaban por dejar a las empresas en una situación mucho más limitada y débil. Y debería ser al contrario, ya que eliminar gastos innecesarios debe ayudar a fortalecer la empresa y mejorar su desempeño. Forma parte de toda estrategia la consideración detallada de los costes en que se incurre, ya que se corresponden con decisiones estratégicas de inversión de recursos. De hecho, no debería emprenderse ningún proceso de reducción de costes sin estudiar su impacto sobre la estrategia y sobre las competencias de la empresa. Toda reducción de costes debería entenderse como un proceso de decisión acerca de prioridades estratégicas y de liberar recursos para invertirlos dónde más se necesiten. Pero sin una idea estratégica clara de cómo reducir costes, sin una guía acerca de las prioridades, los recortes se acaban realizando de manera mecánica y general, y afectan por igual a todos los departamentos de la empresa. Pueden incluso obedecer a criterios caprichosos, o se busca imitar lo que hacen los competidores, como si las prioridades fueran las mismas o se quisiera reproducir sus errores. Habitualmente, a los directores de las distintas unidades se les hace responsables por unas estructuras de costes que súbitamente se consideran excesivas y no haber sabido controlarlos adecuadamente. Los afectados, a su vez, se sienten abusados por ver...

Ignoro la razón por la que en los últimos meses se escribe con mucha frecuencia acerca de los términos foco y enfoque en relación a la estrategia empresarial. Es fácil que muchos de esos autores caigan en lugares comunes y se apunten a la idea de que aplicar el foco, o más correctamente tener enfocada la estrategia tiene que ver con reducir el campo de actuación, con limitar iniciativas, y con especializarse. En mi opinión no se dan argumentos válidos para sostener estas ideas. Parece que resulta más seguro hacer menos cosas, evitar la dispersión y centrarse en lo que se conoce, en lo que ha funcionado. De este modo se supone que se atravesarán con más tranquilidad los particularmente agitados tiempos que nos toca vivir ahora a las empresas. Esos son conceptos viejos basados en modelos estratégicos que ya tienen una escasa validez, como he comentado muchas veces en estas notas. Se ven afectados por el mismo error habitual: una visión centrada en el producto y dirigida hacia el interior de la empresa. El único sentido que tendría ese enfoque, esa concentración de esfuerzos, sería dirigirlos hacia un punto distinto del que proponen. Habría que orientarlos hacia el exterior, hacia los clientes. Esto se manifestaría en la práctica en una mayor dedicación de tiempo a: Experimentar por ti mismo qué significa ser cliente de tu propia empresa. Servir a tus clientes. Observar en directo cómo sirven a tus clientes. Escuchar lo que dicen tus clientes. Hablar y escuchar a las personas que trabajan con tus clientes. Observar cómo otros atienden a sus clientes.   No puede ser de otro modo. Es ahí donde encontrarás la información que necesitas para definir tu modelo de negocio, donde encontrarás las pistas para saber qué cosas debes...

En el contexto de las nuevas iniciativas empresariales, el valle de la muerte es el nombre que recibe el período de tiempo de mayor riesgo financiero por el que atraviesa la empresa. Se caracteriza por el consumo de recursos económicos y unos insuficientes ingresos para cubrir los costes. Es habitual y explicable que en ese valle desaparezcan un buen número de iniciativas, pero lo importante no es reconocer la causa última de su fracaso, el agotamiento del capital financiero, sino las antecedentes que condujeron a dicha situación. Ese es el único modo de sacar conclusiones útiles para la gestión de la innovación. En el análisis de los activos de una iniciativa, además del capital financiero, hay otros que son tanto o más valiosos según el momento: Los activos físicos adquiridos, el capital intelectual o los conocimientos y capacidades de que se dispone, y el capital de relaciones accesibles. Estos dos últimos activos no aparecen recogidos en la contabilidad, y sin embargo son mucho más críticos para asegurar la viabilidad de la empresa. En un momento en el que el país necesita nuevas iniciativas para salir de la recesión, que no ya de la crisis, es necesario hacer una llamada de atención. Los recursos económicos necesarios para financiar el desarrollo de las nuevas empresas serán limitados. Independientemente de su procedencia, ya sean públicos o privados, será preciso utilizarlos con eficiencia y tratar de asegurar una máxima eficacia. De ahí que sea necesario valorar con exquisito detalle los modelos de negocio y los planes de empresa, y para hacerlo, se ha de reconocer que los modelos del pasado no sirven y carecen de utilidad. Particular cuidado habrá que poner en el uso de las subvenciones públicas. En el pasado sirvieron más para tapar deficiencias que para...

Y hoy vamos a ver cómo implantar las herramientas de transformación social de la empresa.   Inicia el cambio sólo internamente La mejor manera de aprender es aplicando dentro de la propia empresa las herramientas de colaboración y de comunicación. De este modo se aprende rápidamente de los errores y se genera conocimiento para la propia empresa. No pierdas de vista que el fin no es la herramienta tecnológica sino la mejora en los logros de los objetivos del negocio. Tampoco pierdas el tiempo en el desarrollo y la implantación de la Tecnología. En la actualidad, existen soluciones de redes privadas corporativas económicamente asequibles y que eliminan totalmente el riesgo y las barreras económicas de acceso a ellas. Busca una solución modular que te de acceso a todas las funcionalidades que puedas requerir o imaginar: Blogs, microblogs de 140 caracteres, grupos de trabajo abiertos y cerrados, comunicados, descripción de competencias, ofertas y demandas de recursos, se comparten ficheros, imágenes y vídeos, contactos, videoconferencias, formación, etc. (Si buscas una te puedo asesorar). Mi experiencia aconseja una incorporación gradual de estas herramientas. Incorporarlas al trabajo diario requiere un cambio en los hábitos de trabajo que es más radical de lo que parece a primera vista, y no por su complejidad sino por la inercia de las rutinas actuales. El resultado, en el corto plazo, es la disposición de un entorno ágil y eficiente de colaboración abierta que motiva la creatividad y la innovación. Por ejemplo, se pueden establecer comunidades para compartir y debatir nuevas ideas en relación a un nuevo producto y reducir los plazos de tiempo para ponerlo en el mercado. El que los miembros de la empresa se familiaricen a trabajar con estas herramientas, ayuda a reducir los riesgos y aumentar la eficacia cuando...

Sigo hoy con las responsabilidades del directivo que lidera la transformación social de la empresa.   Promueve la participación Como directivo debes animar a empleados, proveedores y clientes a actuar de manera proactiva a hacer uso de las herramientas sociales dado que hacen a la empresa más competitiva. Los empleados estarán en mejor posición para relacionarse con los clientes y proveedores y participar en la resolución de problemas. Esto mejora el poder de la marca, aumenta la satisfacción del cliente, se generan nuevas ideas y se cierran nuevas ventas. Antes los contenidos de la página web de la empresa eran responsabilidad sólo de unas pocas personas. Hoy día, con las técnicas de las redes sociales y las políticas oportunas, se consigue que sean muchos más los que pueden contribuir con contenidos a la red. Se trata de estimular el que las personas piensen, se comporten, tomen decisiones y emprendan acciones de manera autónoma.   Facilita la formación Para ayudar a que la gente se ponga en marcha debes asegurarte de promocionarles la información adecuada. Si la imparten los propios compañeros será más eficaz. Esta formación se centra en el uso de las nuevas herramientas para que hagan mejor su trabajo. Para asegurar que la gente se anima a participar es importante que consideres lo siguiente: Asegúrate que la formación llega a todos los empleados. Deberán formarse en el uso de las tecnologías, en cómo aprovecharlas y describir ejemplos de prácticas de éxito. Como no todos se convencen a la vez, la formación deberá ser continuada y por fases, para dar entrada en cada ocasión a los nuevos seguidores. La formación debe ser específica para cada puesto de trabajo, pues se trata de que la gente entienda cómo le ayuda a mejorar su trabajo. No...

Retomo el asunto de la transformación social de la empresa. La relevancia del tema es grande dado que se trata del elemento determinante en la redefinición de los modelos de negocio. Las próximas notas tratarán de orientar el papel y las acciones que caen dentro de la responsabilidad del directivo. En relación al gobierno del proceso de transformación En primer lugar se necesita un líder visible que dirija esta transformación. Es la figura que debe arrastrar al resto de los directivos para que estimulen y den soporte a la incorporación de las nuevas tecnologías de redes sociales. Habrá de hacerles ver que no se trata de un capricho sino que significa una modificación profunda de la estructura de las relaciones y procesos de la empresa para alcanzar mejor los objetivos de la misma en los tiempos actuales. Desde el punto de vista organizativo requerirá nuevos modos en la gestión de las personas, establecer una estructura más aplanada y, seguramente, emprender un cambio cultural significativo. Será preciso conectar a grupos internos y externos (empleados, proveedores y clientes) de una manera nueva y asegurar la alineación de todos con los nuevos objetivos y cultura. Estos elementos facilitadores deberían formar parte del programa de transformación en empresa social: La creación de la comunidad de la empresa. Incluye la participación en ella de personas de dentro y de fuera de la organización (de nuevo empleados, proveedores, clientes y otros grupos partícipes). La gestión de los contenidos a compartir entre todos los participantes y asegurarse de que se publican de manera habitual, consistente e integrada. Crear centros de excelencia o especializados, donde se compartan las mejores prácticas y que se difunden por toda la comunidad. Cuidar la imagen de marca de la empresa y gestionar los posibles riesgos que...

Sigo hoy con mi valoración del modo en que se abordan esos problemas que se han hecho viejos. No es extraño que sea así si se utilizan herramientas ya oxidadas para mirar de arreglarlos. Abusar de la palabra estrategia no garantiza saber de qué se habla ni el dominio de sus metodologías más actuales. En un mundo tan distinto del de hace 30 años muchos pretenden todavía aplicar herramientas de entonces para orientar las decisiones estratégicas de hoy. Todos observamos que los comportamientos se repiten, la frustración crece y que nadie emprende los cambios obligados para llegar a resultados diferentes. Por ejemplo, para el caso del paro, quizás habría que empezar ya por hacer algo como lo siguiente: Definir correctamente el problema. Éste no es el paro ni la dificultad para encontrar trabajo. No existe un problema tan genérico y abstracto. Existen personas que no pueden trabajar y personas que no quieren trabajar. El problema de estas segundas es obvio que no debe resolverse del mismo modo que el de las primeras. Cada una de las personas que no pueden trabajar representa un problema específico y singular que no se arregla con una única solución. Es obvio que todos los desempleados no son iguales y sin embargo les aplicamos recetas genéricas (ahora está de moda hablar de emprendeduría y auto empleo…). Por tanto hay que conocer mucho mejor quienes son y qué necesitan esas personas. Sólo un buen reconocimiento de los problemas de las personas desempleadas permitirá desarrollar soluciones específicas, y puedes apostar que serán diversas y distintas a las habitualmente prescritas. Hoy día nadie escapa en solitario de sus problemas. La colaboración y el acompañamiento es imprescindible y debe formar parte de la estructura de las soluciones. Y habrá que ponerse a hacer...

Hoy escribo esta nota más tarde de lo habitual. Pido disculpas a los seguidores más puntuales. Los viajes enseñan mucho. Te dan la oportunidad de ver más cosas, con más variedad y con nuevos ojos. En los últimos días me he tropezado de nuevo con un fenómeno que nadie parece querer arreglar: el de unos viejos problemas. ¿Has considerado alguna vez porqué un problema puede hacerse viejo? Seguramente sólo por dos razones, porque nunca lo abordas o porque lo abordas mal y siempre insistes en hacerlo de la misma manera. De otro modo el problema habría dejado de existir hace tiempo. Pongamos uno de perenne actualidad, el del desempleo. Podrías encontrarte con iniciativas para resolverlo del tipo: Se reúnen personas e instituciones cuya misión es generar empleo (y que es evidente que carecen de ideas para hacerlo) Sorprendentemente esas personas e instituciones se reconocen mutuamente como las competentes para tratar este asunto y se ofenderían si no fueran convocadas. La metodología para encontrar la solución es hacer un análisis de la situación (¿pero no deberían conocerla mejor que nadie…?) El conocimiento deseado se espera que se genere a partir de reuniones multitudinarias (son muchos los expertos que tienen cosas a decir) que deberán repetirse periódicamente. La sistemática de trabajo se continuará, después de la presentación de los resultados del análisis con una enumeración de las oportunidades y amenazas, de las debilidades y fortalezas identificadas. Con dicho bagaje intelectual se consensuarán unas propuestas de acción en el corto medio y largo plazo, que en su mayoría consistirán en la constitución de “mesas” de estudio y de seguimiento del problema, de información a la sociedad acerca del problema, y de formación a quienes no tiene trabajo acerca de su problema. Pero ninguna dirigida a crear empleos,...

De nuevo en la aerolínea de bajo coste, aunque hoy en el 6C que ya me parece mejor que el 1C… Me hacéis llegar numerosos comentarios acerca los efectos de su modelo de negocio en los usuarios, la mayoría negativos, dado que conocéis mi valoración sobre ella, esencialmente positiva. Y es innegable el problema de imagen de marca que tienen cuando observas con detenimiento la reacción que genera en algunos de los viajeros el seguimiento de sus procedimientos operativos. Resulta curioso ver cómo unos procesos bien estudiados y establecidos, que han sido copiados por otras aerolíneas, generan una frustración y descontento desproporcionados y que no se observan en sus competidoras. Si bien la mayoría de los pasajeros no suelen plantear problemas, otros parecen tropezar en cada escalón: En la cola de embarque, porque es muy larga. En el control de equipaje, que obligan a facturar aunque “casi” cabe y es el de siempre. En el paseo hasta el avión, cuando no utilizan el finger. En el control de tarjeta de embarque a la puerta del avión tras caminar por la pista y no recordar dónde la guardaron. En los requisitos para poder sentarse en los asientos de las salidas de emergencia. El no poder sentarse en las primeras cinco filas. El tener que entregar la maleta para que viaje en la bodega porque ya no cabe en los compartimentos superiores. Y las acciones de venta de la tripulación de cabina que no te dejan descansar.   Cuando se analiza cada una de las circunstancias no hay nada diferente de los comportamientos de las otras aerolíneas, o incluso hay elementos que les son propios y que les permiten ser la opción más barata y la más fiable en horarios de salida y llegada. Por no...