Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Afortunadamente la mayoría de nosotros no se ha encontrado nunca en un incendio y sin embargo tenemos una idea clara de lo que significa luchar contra ellos. El trabajo en la empresa se suele equiparar con apagar fuegos, por la urgencia y diversidad de los problemas que reclaman una acción inmediata. La metáfora es útil para entender mejor la responsabilidad del directivo y su papel de liderazgo. Los colaboradores implicados en la resolución de los problemas, como los bomberos que luchan directamente contra el fuego, tienen un campo de visión limitado. Esto pone en peligro su propio desempeño y puede llegar a afectar negativamente al resultado de la organización. Es responsabilidad del directivo, por tanto, llevar a cabo tareas que amplíen ese campo de visión, como las siguientes: Asegurar el conocimiento del propósito institucional y la manera en que cada colaborador puede contribuir personalmente a alcanzarlo. Generar las expectativas adecuadas poniendo de manifiesto cuáles son los comportamientos y capacidades necesarias para lograr los objetivos, a la vez que se es fiel a los valores institucionales. Facilitar la comprensión de los objetivos estratégicos y el modo en que éstos contribuyen a la rentabilidad y viabilidad de la empresa. Establecer la conexión entre la estrategia de la empresa y el trabajo de cada colaborador, describiendo cómo su propio desarrollo y sus objetivos personales se alinean con aquella. Promover la asunción de responsabilidades, las propias y las de sus colaboradores, en la consecución de los objetivos estratégicos. Apoyar con los recursos necesarios los esfuerzos que se han de realizar para ejecutar las iniciativas establecidas. Considerar el valor de los éxitos y los fracasos, y reconocer en ellos los méritos y sacrificios de los individuos.   Aumentar y clarificar el campo de visión es particularmente necesario en momentos...

No caigas en el error habitual de los procesos de selección. El miedo a tener un puesto de trabajo sin ocupar, la sospecha de dejar perder un candidato potencialmente valioso, y el pensar que más vale tener a cualquiera, aunque sea mediocre, antes que un puesto vacío, hace que se contrate equivocadamente. Es curioso que esto sea así cuando en el resto de procesos de negociación y contratación de la empresa se establecen estándares muy altos: Sistemas rigurosos de evaluación de la calidad de proveedores y materias primas. Tolerancias muy rígidas en las especificaciones de los productos. Análisis financieros de rentabilidad y sensibilidad muy exigentes en la evaluación de proyectos. Detallados sistemas de control y justificación de los gastos.   Sin embargo, la contratación de personas se deja en manos de directivos no especialmente conocedores de los requisitos deseados, poco dados a escuchar y a los que nunca se les reclama responsabilidad por sus decisiones. El impacto de una decisión de contratación equivocada sobre la productividad y rentabilidad es enorme. Para asegurar una decisión con mayores garantías de acierto…: No tengas prisa. Implícate en el proceso de selección. Procura tener candidatos idóneos en la cabeza mucho antes de disponer de una plaza por cubrir. Trata de seleccionar siempre a candidatos mejores que tu. Busca personas valiosas, no alguien para taponar un hueco. Sube el listón. Si muchos califican para el puesto es señal de que te has quedado corto. Ante cualquier duda acerca sobre la idoneidad del candidato, no pierdas tiempo y descártalo. Si crees que necesitas de más entrevistas o de las opiniones de otras personas, es señal de que no es el candidato que buscas. Si, por más que lo intentas, no encuentras argumentos para echarlo, quizás sea la persona que buscas....

Hablar de la corrupción es la mejor manera de combatirla. No me refiero aquí a la que afecta a la Administración Pública y sus funcionarios. Si quienes tienen la obligación de eliminarla no se ponen a ello, poco podemos hacer los demás. Me interesa abordar hoy la de la empresa privada. En ella encontramos con demasiada frecuencia a quienes abusan de su posición para ganar ventajas personales en perjuicio del resto. Esta forma de corrupción la tienes más cerca y puedes actuar contra ella para evitar que se perpetúe. Me llegó esta noticia hace unos días. Un directivo corrupto, con perspectivas de crecer en sus responsabilidades, acaba de contratar a otro colega corrupto despedido por serlo en otra empresa competidora. Los conozco a los dos. He sufrido a uno y denunciado al otro. Lo más triste es que muchos en la empresa contratante conocen la situación pero se resignan a ella por miedo a perder el puesto de trabajo. La verdadera recuperación empresarial pasa por enfrentarse con fortaleza a las prácticas corruptas que parecen connaturales en algunos sistemas. Contemporizar con ellas estimula el cinismo egoísta y conduce al hundimiento moral de las organizaciones. No debe ser tarea de uno sólo. Hay que encontrar los foros en los que hablar abiertamente de las prácticas corruptas del sector en el que te mueves y la empresa en la que trabajas. Y las propuestas a promover deberían incluir: Reconocer el impacto desfavorable en la viabilidad de la empresa. Incorporar la integridad como valor fundamental de la cultura institucional. Asignar a figuras concretas la responsabilidad de vigilar y resolver actuaciones indebidas. Determinar las políticas a desarrollar para saber como comportarse y evitar la corrupción. Asegurar mediante la formación que todos conocen y defienden dichas políticas. Establecer los mecanismos...

Es el nombre que propongo para sustituir al concepto de “ventaja competitiva”. Cada vez es más unánime el reconocimiento de que la nueva estrategia empresarial se aleja de la práctica de la guerra entre competidores. Quienes aún se niegan a abandonar esas ideas sufren sus consecuencias en forma de nulos crecimientos, menores márgenes y productos perdedores. Por el contrario, quienes centran su estrategia en el conocimiento del cliente para identificar maneras de proporcionarle cada vez mayor valor y establecer una vinculación estrecha con él, aseguran la viabilidad de su empresa. En este nuevo contexto estratégico, no se trata ya de desarrollar una ventaja competitiva, ni siquiera transitoria, sino de consolidar los elementos que proporcionen un atractivo estratégico para nuestros clientes. Carece de interés profundizar en las características teóricamente diferenciadoras de nuestra oferta respecto de las de los demás. No pretendas ser, en sentido figurado, el más alto, el más guapo, el más listo, el más fuerte, el más rico… Sabes de sobras que no puedes llegar a ello y, en todo caso, cualquier ventaja en esas dimensiones dura bien poco, pues pronto aparecen otros que te superarán. Para desarrollar tu atracción empresarial deberás esmerarte en aspectos como los siguientes: La Misión: El propósito que justifica tu presencia en el mercado. La Aspiración: Aquello que sueñas conseguir. Los Valores: Lo que constituye tu propia identidad, compartidos por cuantos trabajan en la empresa y que determinan la toma de decisiones y la forma de operar. El modo de relacionarte: Tu desenvoltura para conocer a los clientes y llegar a intimar con ellos. Tus competencias y capacidades: Su amplitud y diversidad que te permitirán encontrar la respuesta adecuada a los problemas de los clientes. Los recursos de que dispones. La eficiencia con que gestionas los distintos elementos...

Aunque parezca una obviedad, lo principal en la formulación de una estrategia es su implantación. Es preciso recordarlo pues en muchas ocasiones el debate estratégico se queda en un calentamiento de las neuronas o en un informe tan trabajado como abandonado en un cajón. Actuar sin el respaldo de un estrategia bien establecida es inconsciencia pues juegas tu futuro a un azar que te conducirá sin duda a algún sitio donde no pretendías llegar. La decisión por una opción estratégica y la adopción de una posición, la formulación de un determinado modelo de negocio son hoy ejercicios vitales que exigen su puesta en práctica. Sin duda pueden ser muy diversas las alternativas posibles y potencialmente acertadas, pero buscar la teóricamente perfecta sólo te llevará a perder el tiempo pues de hecho no existe tal. Y una vez hayas decidido tu estrategia, comprométete con ella, ejecútala con decisión y evalúala de continuo. Sólo la prueba del mercado determinará el acierto de tus propuestas y pondrá de manifiesto las dificultades encontradas en la realización de las iniciativas programadas. Si surgen problemas, te interesa conocerlos cuanto antes para ponerles remedio, bien para reconducir las tareas o abandonarlas. Aciertas, por tanto, cuando alcanzas los resultados esperados como cuando abandonas con rapidez los caminos equivocados. Tu ventaja depende de la diligencia en obtener y analizar la información y reordenar las iniciativas de manera consistente con lo que descubres. Para lograrlo, como siempre, lo mejor es el contacto estrecho con los clientes y escucharles más que ahogarles con tus propuestas y programas agresivos. En definitiva, pon a prueba la estrategia para estar seguro de que haces lo que corresponde y que lo haces bien....

Al abordar las relaciones con los clientes en busca de las pistas para elaborar una propuesta de valor, puede ayudarte el tratar de identificar aquello que les “duele”. En la capacidad para resolver ese dolor o incomodidad figurados estará la posibilidad de cerrar una venta. Como en los casos de los malestares físicos, no siempre se presentan de manera clara ni la causa ni la localización de la molestia. De ahí que, con tus clientes, en el proceso de diagnóstico y de diseño de tu propuesta te ayudará seguir las siguientes orientaciones: Determina en qué medida el cliente es consciente de su necesidad o ésta permanece aún latente. Identifica las personas de la organización que están afectadas por ese problema pues habrán de ser tenidas en cuenta de manera individual a la hora de plantear tus remedios. Calcula el impacto del trastorno detectado en la viabilidad de la organización. Cuando más significativo, más conveniente será implicar a la alta dirección en la presentación de la solución. Averigua los restricciones de carácter técnico u operativo que pueden condicionar las características de la propuesta a elaborar. Considera las peculiaridades de la cultura del cliente para que la alineación con sus valores facilite la aceptación de tu oferta. Delimita los riesgos que pueden condicionar el éxito de tu propuesta. Analiza la influencia que tu proposición podrá tener en la mejora de la posición estratégica de tu cliente. Evalúa los beneficios tangibles, particularmente económicos, que la solución proporcionará a los distintos afectados y al conjunto de la organización.   Si a estas alturas acudes con recetas genéricas, te borrarán de inmediato de su cuadro de consultores o proveedores....

Ya son muchas las voces que confirman que la estrategias competitivas han muerto. Subsistir en un mercado mediante la pelea con competidores, bien sea por tener los costes más bajos o la diferenciación, ya no ayuda. Nunca tienes el producto más barato ni puedes reclamar una diferenciación singular. A algunas empresas les funciona aún momentáneamente. Se benefician de su tamaño, de su inercia y de la posición ganada en el mercado. Pero para el resto hace tiempo que ya no les sirve. Es preciso cambiar de paradigmas y en estas notas hemos dado abundantes pistas de cómo hacerlo. (Seguir enlaces más abajo). Hoy defenderé la propuesta de un nombre sustitutivo: Estrategia Exploradora. En un mundo en el que no hay certezas ni caminos trazados, sólo territorios y contextos en los que moverse, parece una denominación apropiada: Es la respuesta oportuna para afrontar fenómenos nuevos que desafían a descripciones sistemáticas y que difícilmente puede uno solo enfrentarlos con profundidad. Se ocupa de rastrear cambios en las tendencias, analizar datos de múltiples fuentes, estudiar nuevos problemas, tantear diferentes soluciones. Te genera infinidad de preguntas mediante las que puedes llegar a acumular información sobre contextos concretos y ganar familiaridad con lo desconocido. Se orienta a explorar nuevos modelos de negocio, a investigar la manera de satisfacer necesidades cambiantes de los clientes, a ensayar con nuevos canales para entregar las propuestas de valor. Busca reconocer los territorios ocupados por clientes habituales y potenciales, que te miran con indiferencia o que te reclaman innovaciones singulares. Te obliga a establecer prioridades respecto a las demandas a atender, personas a incorporar, capacidades a desarrollar, proveedores con los que colaborar. Te recordará de continuo que su implantación no estará exenta de riesgos y carecerás de garantías en los resultados. Se caracterizará por...

Parece que ya crecemos. O al menos eso dicen algunos… Sin embargo no es fácil identificar las razones por las que ya lo hacemos o por las que llegaríamos a crecer en un plazo no muy lejano. En una economía siempre cambiante parece lógico pensar que la introducción de novedades en el producto sería la clave del tan esperado crecimiento. Sin embargo, no puedes confiar sólo en la innovación relacionada con el producto para volver a crecer. Habrás de implicarte en innovaciones de mayor alcance, que afecten a la organización y a los modelos de negocio. La inercia actual de tu negocio te lleva a centrarte en mejoras del producto y de los procesos de fabricación. Pero este es un tipo de innovación sólo superficial, quizás portadora de algunos éxitos a corto plazo pero insuficientes para asegurarte la viabilidad. Conceptualmente, para sostener el negocio a largo plazo, independientemente de crisis, de vaivenes en la demanda o de la aparición de nuevas tecnologías transformadoras, precisas de la innovación estratégica derivada de la aplicación de nuevos paradigmas y de su concreción en nuevos modelos de negocio. Internamente, la mentalidad innovadora debería formar parte de la cultura y ser gestionada adecuadamente en los ámbitos de las capacidades de las personas, tecnologías, infraestructuras y sistemas organizativos de evaluación y recompensa. Externamente, las redes sociales juegan hoy un papel significativo al proporcionar a las empresas sistemas de colaboración de utilidad para generar ideas innovadoras. Se suman así a otras fuentes más familiares como los clientes, proveedores, académicos u otras empresas. No desaproveches ningún recurso, interno o externo. Sólo de esa manera podrás anticiparte a los cambios del entorno, ajustarte a las nuevas necesidades de los clientes y definir modelos de negocio atractivos y singulares. La viabilidad duradera llegará como...

Quizás te sientes satisfecho pues sabes que dominas aquello que ahora haces. Sin embargo, ser competente en una determinada tarea o actividad ya no es suficiente. Sólo porque te vaya bien y obtengas resultados no significa que estés jugando el juego que debes. En el mundo actual producir bien, rápido y barato no es suficiente, ni siquiera útil o interesante. De eso hay sobrada abundancia y son muchos los que lo ofrecen. El valor que seas capaz de generar hoy vendrá determinado por la cantidad de relaciones que hayas desarrollado, por la confianza que seas capaz de generar y por tu capacidad de innovación: Tus contactos te reconocerán el liderazgo para seguir tus orientaciones, aunque parezcan atípicas o arriesgadas. La confianza que te hayas ganado es lo que hará que te escuchen con atención frente a los demás a los que ignorarán. De tu capacidad de innovación esperan productos sorprendentes en vez los aburridos y predecibles de tus antiguos competidores.   Sé osado. Desafía el status quo y abandona lo que ya sabes de sobra. No aguardes a que alguien se fije en ti o te dé su aprobación. No esperes a un momento oportuno, a la ocasión perfecta, que quizás no se presente. Toma la iniciativa. Sé el primero en intentarlo. Inventa las reglas. Tienes los conocimientos y las oportunidades a tu alcance. Gánate la reputación de generar propuestas singulares, atractivas, insospechadas que es lo que algunos esperan recibir de ti. Y a los otros ignóralos. No eres para ellos....

Se ha perdido el interés por ella. Se observa indiferencia y desgana por los programas de formación empresarial. Esta situación es parcialmente comprensible. En los últimos años hemos conocido el uso inapropiado e ineficaz de los fondos, la irrelevancia de sus contenidos y la desviación del propósito original. Muchas empresas lo estiman como una pérdida de tiempo y dinero a la que se resignan. Incluso los propios participantes, obligados a asistir, se lamentan del retraso que ocasionará en sus compromisos y tareas habituales por lo que tratan de escurrir el bulto en cuanto pueden. Sin embargo, la capacitación de los componentes de la empresa es un elemento primordial de la estrategia. En la medida que se orienta a que todos y cada uno de ellos estén en disposición de asumir nuevas y mayores responsabilidades, es una inversión realmente valiosa. Resulta vital para cualquier organización que desee progresar y particularmente en tiempos de mudanza como los actuales. Los cambios tecnológicos, la necesidad de aumentar la productividad, la mejora de la toma de decisiones, el desarrollo de la creatividad o la capacidad directiva justifican la importancia de la formación. Y sus efectos no se limitan a la adquisición de unas competencias específicas, sino que genera una satisfacción intrínseca en cuantos se benefician de ella, lo que refuerza el compromiso con su trabajo y con la organización. Sus efectos se extienden a su vez fuera de la empresa. Su impacto en la mejora de productos y servicios acrecienta la satisfacción de los clientes y contribuye a su fidelización. Hay que tomársela en serio y llevarla a cabo de manera rigurosa y exigente, evitando favoritismos que perjudiquen a los mejor dispuestos. Cuanto más preparados estén tus colaboradores, mejor será su desempeño y mayor su disponibilidad para asumir cualquier...