Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Continuo hoy con la idea de la simplificación ya tratada hace unos días. Los mercados muestran hoy muchos ejemplos de simplificación en la manera de operar. Los intermediarios para hacer llegar las soluciones a las necesidades de los clientes están desapareciendo. Los servicios que representan una carga o molestias para los usuarios están siendo abandonados. Los productos que no resuelven los problemas y necesidades de manera inmediata están desapareciendo. No obstante, en algunos directivos pareciera que su principal ocupación fuera generar complicaciones y poner dificultades para que su colaboradores puedan desarrollar con eficacia su trabajo. No puede pasarte a ti. Para ello mira de evitar aquellas prácticas que contribuyen a una mayor complejidad y no caigas en errores como los siguientes: Exagerada jerarquización. Cuantos más niveles se establecen en la organización más se aleja la toma de decisiones de los problemas de los clientes y del conocimiento de la realidad en la que la empresa se desenvuelve. Ausencia de responsabilidades. Si nadie se hace cargo de nada, nada se avanza y tampoco hay nada ni nadie a quien gestionar. Excesiva cantidad de procedimientos. Se acompaña de rigidez y limita la creatividad, a la vez que potencia la definición de procedimientos adicionales. Ocasiona un aumento de los costes y genera perplejidad. Te alejan del objetivo de resolver el problema concreto que debes enfrentar. Carecer de estrategia. Son muchos los que funcionan sin ella y la mayoría lo desconocen porque la confunden con determinadas tácticas que llevan a cabo. El resultado es desconcierto y desorden. Eludir los debates. No creas que por ello reduces los conflictos. Al contrario, los empeoras. No permitir la discusión sobre las razones por las que el modelo de negocio no funciona o los proyectos no avanzan sólo complica las cosas al...

Periódicamente nos asaltan noticias de remuneración de directivos que causan escándalo por los importes establecidos. Sin embargo, no se escuchan argumentos empresariales concretos en contra de estas remuneraciones, si bien es cierto que en la mayoría de los casos parecen innecesarios dado lo abusivo de las cifras. En todo caso me parece necesario mencionar el cambio que se ha producido en las organizaciones en relación al lugar donde se crea valor y la necesidad de revisar los mecanismos de compensación de manera acorde. En la mayoría de las organizaciones modernas ya no son los altos y experimentados directivos los determinantes de la creación del valor. La experiencia es más una limitación que una ventaja en un contexto empresarial tan cambiante como incierto. Son ahora los profesionales, tus colaboradores, quienes conocen en profundidad a los clientes y se responsabilizan de las operaciones necesarias para atender a sus demandas. Carece de sentido llamarles todavía empleados. Su trabajo se caracteriza con frecuencia por diseñar en colaboración con los clientes los productos o servicios inimaginados que éstos verdaderamente necesitan. Las propuestas de valor se desarrollan por tanto de manera más descentralizada; y sin embargo la mayoría de las organizaciones siguen empeñadas en mantener una estructura piramidal, altamente jerarquizada, con el poder concentrado en los niveles más altos. Es un contrasentido. La capacidad de toma de decisiones y la remuneración pertinente deben adaptarse a la realidad de los nuevos modelos de negocio. Si no se hace seguiremos asistiendo a la pelea por escalar puestos en la estructura más que por añadir valor; predominarán los comportamientos egoístas sobre los de colaboración; la remuneración se mantendrá ligada a resultados del pasado y al estatus alcanzado. No será fácil desmontar las jerarquías existentes ni los mecanismos de corrupción establecidos, pero es necesario...

En una nota anterior desarrollé el concepto del Hackathon Estratégico como ejemplo de innovación radical en el área de la consultoría estratégica para las empresas. El término “Hackathon” parece ser aún poco conocido en nuestro entorno empresarial. Te animo de nuevo a leer aquella nota por el particular interés que tiene para las empresas en los momentos actuales. Se trata de una herramienta muy eficaz para reconsiderar la estrategia, redefinir los modelos de negocio y establecer los objetivos estratégicos y planes de acción. La participación en estas sesiones de los responsables de las distintas unidades de la empresa asegura el aprovechamiento de todo el saber hacer existente y el compromiso en la ejecución posterior de las distintas iniciativas. En las tardes de los próximo días 29, 30 y 31 de Mayo, en colaboración con la CEOE-CEPYME de Cantabria e IMMformación dirigiré en Santander una versión adaptada del Hackathon Estratégico. En esta ocasión participarán representantes de distintas empresas para aprender la metodología y desarrollar la creatividad en la solución de los problemas estratégicos de las empresas a las que pertenecen. En este enlace podrás encontrar información adicional e inscribirte para la presente edición o para otra posterior si ya no llegas a tiempo....

Agilidad es el término de moda en la literatura empresarial. Esta característica describe a aquellas empresas que de manera consistente proporcionan unos buenos resultados. Son capaces de adaptarse de manera rápida y apropiada a los cambios. Parece que esta cualidad les hace especialmente exitosas en el contexto actual. La agilidad no significa tan sólo la capacidad de cambiar. Incluye la diligencia, eficacia y consistencia en la manera de responder. Se acompaña también de la capacidad de identificar oportunidades y riesgos, de resolver problemas y redefinir los recursos de la empresa. Aclaro que la agilidad no es una estrategia empresarial. Es una competencia directiva de relevancia estratégica puesto que debe servir para proporcionar una ventaja singular. La manera de lograrla se apoya en estas rutinas: Dinamismo. La misión y los modelos de negocio tienen una identidad motivadora, su propósito es relevante, y son ampliamente compartidos por todos en la organización. Y a la vez tienen la capacidad de cambiarlos con rapidez cuando dejan de ser oportunos. Sensibilidad. Identifican precozmente los cambios en el entorno, saben interpretarlos en relación a la propia empresa y los comunican con rapidez a toda la organización. Experimentación. Aprenden de continuo mediante pruebas de bajo coste. Innovan y no se asustan de los aparentes fracasos. Nunca se conforman con las soluciones que van encontrando. Flexibilidad. Se comprometen con rapidez y determinación para adoptar los cambios necesarios. Lo logran mediante la descentralización de las responsabilidades en la ejecución de las iniciativas y la evaluación del desempeño.   Si tienes una responsabilidad ejecutiva, deberías promover la adaptabilidad más que la estabilidad y el cambio antes que mantener la inercia de tu organización. Eso te exigirá poner en cuestión actividades muy rentables hoy pero que quedarán obsoletas mañana. De este modo obtendrás una ventaja...

Hoy quiero hablar de esos directivos que están donde transcurre la acción de la empresa y no de los que pisan “moqueta”. Es una forma figurada de hablar, es verdad, pero sirve para significar los distintos perfiles de directivos que aún es posible identificar en aquellas organizaciones que mantienen una jerarquía vertical muy desarrollada. Los directivos en la trinchera son aquellos directamente responsables de atender a los clientes, de conseguir que el trabajo se lleve a cabo. Tienen un papel crítico en el funcionamiento ordinario y en el crecimiento de la empresa. De ellos depende la mayor parte de la fuerza de trabajo de la organización y, sin embargo, la importancia de su contribución no suele ser reconocida en su justa medida. Cuando se habla de motivación, de estímulo, de ir más allá de lo establecido para atender al cliente, son esos directivos y no otros, los responsables de lograr que se lleve a cabo. Su papel es determinante para la ejecución de la estrategia de la empresa. La excelencia en la atención al cliente, la rapidez en la respuesta a necesidades imprevistas, la solución de problemas, dependen de estos directivos capaces de enseñar con su ejemplo en esos lugares que pueden llamarse con propiedad trincheras, por la dificultad y dureza del trabajo que en ellos se desarrolla. Sobre ellos recae el crecimiento profesional de los empleados y, por derivación, la calidad de su desempeño. Esto se traducirá en resultados de ventas y beneficios siempre y cuando otros directivos en posiciones más confortables hagan bien su trabajo. Mi experiencia es que los directivos en posiciones elevadas en la organización suelen desconocer la dimensión y el significado de las tareas de los que están en la trinchera e ignoran el impacto de su desempeño en...

Los procesos de cambio pueden conducir a la fatiga de los participantes. Es un fenómeno común. La elevada presión por los resultados o la intensidad del esfuerzo para adaptarse a las nuevas condiciones pueden ocasionar un desgaste excesivo. Aparecen entonces las consecuencias indeseada: Decaen las energías y disminuye el desempeño. Cuando los cambios se suceden de manera rápida y en distintas direcciones es comprensible que los participantes experimenten inquietud y desánimo y reaccionen con pasividad y resignación o bien con hostilidad y resistencia. La incapacidad para completar el cambio planeado puede además derivar en estrés y ansiedad. Hay que estar preparado para identificar aquellos signos y evitar los riesgos acompañantes para la salud. Necesitas promover que los afectados puedan expresarse con confianza y reconocer su situación.  Hacerlo así les ayudará a ganar en claridad y tranquilidad. Podrán identificar entonces que sus sentimientos son el resultado de una respuesta personal interna más que el efecto de una causa exterior. Además, podrás proporcionarles el apoyo necesario que les ayude a recuperarse con prontitud. Para restablecer a los afectados por ese desgaste es necesario volver a los principios: Recordar la necesidad del proceso de cambio. Reafirmar su conveniencia. Asegurarse de que la actitud propia no ocasiona el desánimo de otros. Modificar aquellos comportamientos que contribuyan al cansancio de los demás. Renovar el compromiso de todos.   Debes aprovechar estas situaciones para detectar aquello que no funciona con propiedad. Y también debes estar alerta por si fueran la expresión de una resistencia al cambio que requeriría una intervención más profunda....

Los procesos de cambio se planifican aunque finalmente se desarrollan según las circunstancias emergentes. Raramente se lleva cabo un proceso de cambio según lo que se previó. De hecho su evolución se ve condicionada por la complejidad de las iniciativas e interacciones que aparecen en el desarrollo del mismo. Deberás disponer de ocasiones para ajustar o corregir la dirección  y las expectativas a la vista de los acontecimientos, buscando siempre el logro de la intención inicial en caso de que siga vigente. Esto exige la capacidad de manejarse en la incertidumbre, cosa que para algunos puede resultar difícil de gestionar por la sensación de falta de control. Gestionar la incertidumbre puede aparecer como un contrasentido. Pero podrás hacerlo si te apoyas en tus colaboradores y tienes en cuenta los siguientes principios: Reconoce la complejidad. No puedes anticipar las consecuencias de todas tus acciones. Tampoco puedes controlar la motivación de las personas aunque puedas llegar a influir en ella. Asume la capacidad de auto organización. Deja que quienes están más cerca de los problemas puedan organizarse para encontrar las soluciones. Muchas veces llegarán a ellas por actuaciones distintas a las planificadas. Facilita la interacción. La organización ganará en dinamismo y creatividad cuanto mayor sea la intercomunicación entre sus distintos niveles. Benefíciate de la diversidad. Las diferencias de capacidades, intereses, estilos y motivación de las personas deben ser una fuente de riqueza más que de conflicto.   Tienes que vencer la tendencia innata a ejercer el control por encima de todo dada la aparente sensación de seguridad que proporciona. Basta con que te asegures que se dan las siguientes condiciones y confíes en tu gente para que puedan manejarse con éxito en esos entornos inciertos: Claridad en el propósito. Acuerdo en la estrategia. Disponibilidad de competencias...

Observo en los últimos tiempos un número extraordinario de profesionales dedicados a la gestión y asesoramiento de las personas en las empresas. Muchos de los que leéis estas notas habéis optado por esa especialización en los llamados recursos humanos, expresión que muchos desaprobáis y con razón. Me interesa especialmente conocer vuestra opinión pues mi experiencia es que ni directivos ni empresarios comparten vuestros intereses con la misma intensidad. Desde el punto de vista estratégico dicha posición no me sorprende. Es una expresión más de actitudes ancladas en el pasado, donde el énfasis se ponía en los productos y los análisis sectoriales y competitivos, por no hablar de la inútil metodología del DAFO, peligrosamente defendida todavía por algunos. En la redefinición de la estrategia actual de las organizaciones, la referencia a los colaboradores (no me gusta llamarles empleados) debe aparecer ya en la declaración de la Misión, inmediatamente después de la descripción de los clientes para los que se trabaja y las necesidades que se les desea atender. Avanzando en el mismo proceso estratégico, nos deben volver a aparecer en la identificación de las competencias existentes en la empresa. Nos sirven cuanto menos como punto de partida previo a la formulación de la estrategia, pero no necesariamente como un factor condicionante o limitante. Y una vez establecidas las opciones y posiciones estratégicas, y concretadas las distintas propuestas de valor para los diferentes clientes, nos volverán a aparecer como responsables de la realización de las tareas necesarias para entregar dichas propuestas de valor. El ejercicio de la función de liderazgo de empresarios y directivos se orienta a satisfacer las necesidades de sus colaboradores en la misma medida y con igual intensidad con que se afronta el servicio a los clientes. Algunos como Vineet Nayar defienden con...

No suelo detenerme a comentar las noticias de actualidad pues ya hay suficientes blogs que lo hacen y mejor que yo. Pero hoy no puedo dejar de tratar los últimos resultados de indicadores como el de la cifra de desempleados en España o el nivel de déficit. Un mes tras otro nos renuevan la mala noticia y nos apuntan la fecha final de maduración de los brotes verdes, que ahora nos dicen que se convertirán en fruto para finales de 2016. De repente alguien sabe algo que todos los demás ignoramos. La mayoría de las empresas en España son incapaces de predecir lo que podrán vender el mes que viene y alguien se siente capaz de asegurar el resultado agregado de todas ellas dentro de tres años. Me parece un ejercicio estéril y un esfuerzo desenfocado. Se dice que uno tiende a alcanzar aquello que se preocupa de medir, por lo que no debieran sorprender los resultados que obtenemos. Quienes ejercen responsabilidades de liderazgo se apoyan en mediciones específicas para orientar comportamientos y promover el cambio en sus organizaciones. Por tanto, nos deberían comunicar y habríamos de conocer esas actividades que nos permitirán salir de la recesión y determinar los indicadores pertinentes que orienten nuestro desempeño. Se deben repensar los objetivos y redefinir los indicadores de manera que estimulen ese cambio de comportamiento que precisamos. No tiene sentido regodearse una y otra vez en resultados negativos sino proclamar las nuevas metas que conducirán al éxito. Hay que cambiar el énfasis y el foco de atención. Y hacerlo debiera llevar aparejado un cambio en las políticas a desarrollar y el modo de abordarlas. Para revertir la tendencia actual empecemos a medir y comunicar cifras de indicadores que midan aquellas actividades que nos sacarán de la...

En una época  marcada por la necesidad de la renovación de los negocios y que reclama un espíritu emprendedor, es obligado cuidar la manera en que te presentas y el relato que haces sobre aquello a lo que te dedicas. Estos aspectos no están bien trabajados en nuestro entorno, a pesar de la influencia de los métodos de la emprendeduría norteamericana. El objetivo principal de tu presentación no debe ser tanto cerrar una venta o que adopten tu propuesta sin reservas, sino suscitar el interés necesario para que tenga lugar una nueva conversación más profunda y pausada. Es verdad que hoy se dispone de más medios para comunicar los mensajes, pero en mi experiencia los contenidos no se trabajan adecuadamente para asegurar el máximo impacto. Además los retos son mucho mayores pues los nuevos medios exigen formatos de presentación muy limitados en extensión y duración. Por tanto, revisar el modo en que te presentas a los demás es una tarea de perfeccionamiento continuado que busca asegurar la máxima actualidad y atracción para quien la recibe. Hoy referiré algunas observaciones complementarias a artículos anteriores en los que traté de este asunto (ver al final): La pregunta. Se trata de esa pregunta inicial que atrae y fija la atención del que la escucha. Si puedes formularla en unos términos que recogen hechos impactantes y de todos conocidos, te ayudará a que se predispongan a escuchar tu mensaje.   La historia. El atractivo y la atención a tu discurso aumentan si están organizados en forma de una historia. Si puedes reproducir esa fórmula literaria y hacerla semejante a un cuento corto, la eficacia de tu mensaje está asegurada. Mi sugerencia es que incluyas estos elementos:              – Los protagonistas. Los has de...