Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Para prosperar en un entorno complejo, incierto y ambiguo, las organizaciones, que podríamos calificar como ágiles, precisan contar con una mayor adaptabilidad y un elevado compromiso. Se puede servir mejor a los fines de aquellas si se siguen los siguientes principios: El valor de la satisfacción del cliente. La obsesión por el beneficio económico conduce a pensar sólo en el corto plazo y a un escaso nivel de compromiso. Poner el foco en la satisfacción del cliente y proporcionarle valor de forma continuada es la manera de cumplir con los fines de la organización. El beneficio es el resultado de dar valor a clientes satisfechos. Asumir la complejidad. Los modelos de gestión centrados en las predicciones y el control no sirven para desenvolverse en entornos complejos que plantean retos distintos de los experimentados en el pasado. Las nuevas organizaciones saben cómo asumir la complejidad y hacer de ello una ventaja diferencial. Transparencia absoluta. Toda la información ha de estar fácilmente disponible para que las personas tomen decisiones bien informadas. Esto permite la adaptación al cambio, mantenerse flexibles y mejorar continuamente. Promover el compromiso. Para hacer frente a la complejidad, el compromiso y la capacidad de resistencia son más apropiados que la búsqueda de la eficiencia. Sin compromiso no se puede generar valor ni innovación. Conceder autonomía. La nueva tipología de los equipos eficaces se caracteriza por su carácter multidisciplinar, su colaboración para la obtención de resultados, su sentido de una visión compartida y la capacidad de autonomía. Son la mejor herramienta para tener éxito en un entorno complejo. Humanización de los sistemas. Significa alejarse de los modelos mecanicistas que considerarlas personas como recursos intercambiables, que obedecen ciegamente a instrucciones orientadas a la obtención de la máxima eficiencia. Ahora las personas se han de organizar...

En los tiempos actuales, marcados por la innovación tecnológica y el cambio, es posible identificar aún muchas organizaciones incapaces de tomar decisiones apropiadas y con diligencia. Esto se debe en gran medida al exceso de información, que les deja confundidas y distraídas, y de análisis, que les conduce a la parálisis. El tamaño también juega en contra, pues sus directivos se pierden en debates sin fin, buscando argumentos de racionalidad o pruebas científicas que les garanticen acertar. A ese trastorno se opone la agilidad organizativa, la capacidad para adaptarse rápidamente y reorientar el rumbo a una nueva dirección. Se caracteriza por abandonar inercias y burocracias así como permitir a las personas que apliquen su intuición y asuman responsabilidades. Requiere la estructuración de equipos multidiscilplinares centrados en resolver las necesidades de los clientes y que compartan el objetivo a alcanzar. En la base de este modelo organizativo está el equilibrio ponderado entre el conocimiento y experiencia de los profesionales que la componen, y primar la actuación para implantar buenas decisiones tomadas con rapidez. La solución parece clara pero al ser pocas todavía las organizaciones que la aplican, conceden una ventaja definitiva a aquellas que la adoptan. Volveremos sobre esto en unos...

La relación entre las empresas y sus clientes intermediada por las nuevas tecnologías es todavía un lío, por no decir un desastre. Si bien tiene todo el sentido la incorporación de las nuevas tecnologías a la empresa, su aplicación en el ámbito de la relación con los clientes no parece haber sido pensada con la intención de beneficiarles a estos últimos. Cómo avanzar en la decisión de compra de un bien o servicio de empresas con presencia on line y tiendas físicas, es todavía un terreno pantanoso en el que los clientes nos movemos con excesiva inseguridad. Podría echársele la culpa al cliente, que es lo fácil, o reflexionar acerca de si la manera en la que las empresas están respondiendo a las demandas de información y claridad y seguridad en los procesos de compra es la adecuada. Mi experiencia personal coincide con estudios recientemente publicados en los que los canales de comercialización basados en las nuevas tecnologías aún son incapaces de ganarse nuestra confianza. Pongo algunos ejemplos: una agencia de alquiler de coches que no proporciona su servicio y no devuelve el pago recibido, un producto comprado por la web que no responde a lo que se esperaba, servicios de atención al cliente deslocalizados, que obligan a hablar en otro idioma y que son muros sordos e infranqueables… Es evidente que el fallo no está en la tecnología sino en los procesos establecidos. En todos se observa un defecto común: el alejamiento (paradójicamente) en la relación con el cliente, la eliminación del trato personal con él, o la nula asunción de responsabilidades, aunque todo esto se camufle detrás de una tecnología que parecería defender todo lo contrario. Es verdad que hay casos en los que estos procedimientos establecidos parecen funcionar, pero me temo...

Hace unos días comentaba el papel de las herramientas de las redes sociales para su aplicación a la resolución de problema estratégicos. En concreto, mediante el estímulo de la participación de los empleados en el proceso de formulación de la estrategia. Pero las posibilidades van mucho mas allá, como por ejemplo: Una plataforma digital interna permite la colaboración de personas de distintos departamentos de la empresa en proyectos comunes de creación de valor. Lo que parece una obviedad no suele ser tan sencillo de conseguir por la tendencia de las unidades funcionales a trabajar de manera aislada y en condiciones de competencia con los demás. Grupos de clientes especialmente cualificados pueden ser determinantes del cambio interno con sus comentarios y observaciones acerca de las características de los productos y servicios ofertados. La plataforma digital puede ser el modo de recoger su experiencia respecto al modo de operar de la empresa y ser el canal por el que recibir ideas concretas que mejoren la propuesta de valor. Los representantes y vendedores pueden utilizar esa plataforma digital para transmitir y recibir de manera inmediata informaciones relevantes para fortalecer su acción comercial. De este modo el desempeño de la fuerza de ventas puede seguirse y reorientarse en respuesta a circunstancias variables del mercado de manera más inmediata y eficaz. En cualquier caso, la utilización de aplicaciones de redes sociales para dispositivos móviles son una manera sencilla y económica de estimular el compromiso y la asunción de responsabilidades para la creación de valor, tanto para grupos internos de la empresa como para partícipes externos. Los directivos debieran impulsar la implantación de estas tecnologías para ganar transparencia, promover el cambio y responder con agilidad, factores que contribuyen a generar confianza entre colaboradores y clientes. El continuo avance de la...

La colaboración desinteresada que se observa en el entorno de las redes sociales aún no encuentra su lugar en el entorno institucional o empresarial. La reciprocidad en el entorno laboral parece sometida y limitada al cálculo de sus efectos sobre el propio interés en el corto plazo. Este fenómeno se pone de manifiesto en la falta de compromiso para recompensar el esfuerzo y la lealtad a la empresa. Parece no existir la obligación moral de corresponder a esa dedicación extraordinaria de algunos que trabajan en ella. Pero esta actitud se acompaña de consecuencias negativas. Las empresas que no reconocen esa necesidad de corresponder a la fidelidad de sus empleados están invitándoles implícitamente a abandonar. Lo mismo cabe de decir respecto al desarrollo de unas relaciones interpersonales estrechas y de confianza. Un trato inapropiado o injusto generará una actitud individualista, menor implicación y escaso compromiso con el trabajo, lo que afectará negativamente a la productividad y el desempeño. En el momento actual, esa política de cálculo e ingratitud carece de sentido cuando en el contexto social en que nos movemos cada vez se observan más ejemplos de actuaciones que se caracterizan por una colaboración desinteresada. Incluso las mismas herramientas de trabajo que están empiezan a difundirse por la organizaciones se basan en el trabajo conjunto y promueven la colaboración y la transparencia. Es cierto que aún hay un largo camino por recorrer, pero el sentido del mismo ya está trazado. No es sólo que la productividad del grupo multiplica la de los individuos aislados, sino que la propia viabilidad institucional depende de asegurar la vinculación de quienes trabajan en ella....

Parece razonable aprovechar el concepto y las herramientas de las redes sociales para aplicarlas a la resolución de problemas estratégicos. Hacerlo supone un cambio respecto a la práctica tradicional de elaborar primero un “discurso” desde la alta dirección y difundirlo después por toda la organización. En esos casos, buena parte de los empleados en oficinas y talleres quedan sólo en unos meros receptores pasivos del discurso. La tecnología de las redes sociales permiten dar un papel más amplio a todos los empleados y obtener de ellos sus opiniones y recomendaciones. De este modo, el discurso puede enriquecerse y hacerse propio en todos los niveles de la organización. En la práctica se trata de abrir una plataforma en la que: Se discutan los retos por los que atraviesa la organización. Se diagnostiquen las cuestiones relevantes a resolver. Se establezcan la prioridades. Se orienten las estrategias a seguir Se propongan los objetivos e iniciativas más idóneas para resolver las cuestiones estratégicas. Se identifiquen los responsables que, por capacidades e intereses, mejor puedan llevarlas a término. El empleo de las herramientas de redes sociales en procesos de formulación de la estrategia es aún escasa, pero en los casos en los que se han incorporado han demostrado ser muy útiles. Y de estas experiencias han surgido algunas indicaciones para aumentar la eficacia de estos procesos, como las siguientes: Presentar las cuestiones estratégicas por fases para evitar apabullar a los participantes. Permitir la participación voluntaria y no obligada. Formar anticipadamente a los participantes en estrategias de innovación. Incorporar en el proceso actos sociales presenciales donde los participantes puedan relacionarse y que sirvan para complementar las discusiones virtuales. Si bien en las fases iniciales de su implantación este proceso puede necesitar de facilitadores externos, esta competencia estratégica puede internalizarse de...

He dudado si escribir esta nota por temor a parecer pesado. Insistir en conceptos ya tratados es de utilidad para ayudar a fijarlos, pero llegado a un cierto límite puede resultar aburrido. Sin embargo, la actualidad se impone y determinadas afirmaciones no pueden dejarse pasar sin ser debatidas. Hace unos días comentaba el grave olvido que significa el no formular apropiadamente la estrategia y seguir anclado a las dos únicas opciones genéricas establecidas hace más de tres décadas. Tres días más tarde se publicada este artículo en el que una autoridad de esta especialidad y en un medio bien acreditado defendía que todavía sólo hay dos maneras de competir. Quienes seguís estas notas sabéis de mi insistencia en que lo fundamental hoy no es tanto competir como ofrecer propuestas de valor concretas a clientes vinculados y que las maneras de hacerlo son diversas. Las dos estrategias genéricas de liderazgo en costes y diferenciación, son en efecto genéricas, para obtener ventajas competitivas en mercados constituidos por clientes genéricos. La cuestión está en qué tan relevantes son en la actualidad cuando la experiencia pone de manifiesto que: Los mercados están conformados hoy por clientes que desean ser tratados como singulares y con unas necesidades específicas y particulares. Las práctica totalidad de las empresas que tratan de seguir esas estrategias genéricas observan para su desesperación que no pueden acreditar la consecución de esos objetivos que se demuestran inalcanzables para ellas. Carece de sentido defender aquellas estrategias con la presentación de unos pocos ejemplos de empresas destacadas en unos pocos sectores. Este ejercicio demuestra tanto la escasa aplicabilidad de esas propuestas como el sesgo en la interpretación, lo que lleva a ignorar las verdaderas claves del éxito e impidiendo aprender las verdaderas buenas prácticas. No es una cuestión...

Seguramente te habrás preguntado en más de una ocasión por qué son tantas las empresas que pese a aparecer sólidamente estructuradas, con directivos muy capacitados, y procedimientos bien definidos para la ejecución y control de sus iniciativas muestran resultados mediocres o incluso desastrosos. La perplejidad crece al constatar que esas empresas parecen estar bien asesoradas y contar con procesos de planificación estratégica firmemente establecidos. En mi opinión la anterior paradoja se aclara por una razón muy simple aunque no bien reconocida: La confusión entre planificación y ejecución con la Estrategia. El disponer de una Visión articulada en torno a un Misión, Aspiración y Valores, el contar con planes de acción y objetivos estratégicos para desarrollar dicha Misión, no significa tener una estrategia. La naturaleza de la confusión es explicable. Lamentablemente se sigue considerando como reflexión estratégica la realización del análisis de oportunidades y amenazas, de puntos fuertes y débiles (el desgraciado DAFO que debería ser considerado el enemigo público número uno de las empresas). Se salta entonces de un diagnóstico supuestamente bien confirmado a la elaboración de planes para el logro de unos objetivos calificados de estratégicos y que proporcionarán una ventaja competitiva. Pero el resultado es que esa ventaja raramente se materializa y la viabilidad se mantiene muy comprometida. En la nota de Cuestiones estratégicas (3) concluía alertando que el proceso de diagnóstico de la situación de la empresa concretado en la identificación de las cuestiones estratégicas no debe conducir de modo inmediato a la configuración de planes, definición de objetivos y ejecución de iniciativas. Al diagnóstico debe seguir una adecuada consideración de las opciones y posiciones estratégicas, sin las cuales no se podrán definir modelos de negocio sensatos ni definir planes de acción coherentes. Es comprensible el arraigo y la persistencia del...

Resolución de las cuestiones Tras la selección de las cuestiones hay que abordar la manera de resolverlas. En este momento del proceso el objetivo es decidir el sentido de su solución, dejando para más tarde las iniciativas concretas a desarrollar para su implantación. Para el debate de cada cuestión es necesario: Delimitar al inicio de la misma el ámbito de la discusión para centrarla de manera adecuada. Definir la naturaleza del problema y las razones de su significación. Hacerlo bien significa estar ya cerca de su resolución. Discutirla hasta alcanzar una decisión sobre el modo de resolverla o las actividades necesarias para una conclusión posterior. Mencionar opciones alternativas y anotar aquellas sobre las que hay acuerdo. No hay inconveniente en apuntar algunas de las iniciativas a desarrollar con el fin de orientar el trabajo de la formulación posterior de los objetivos estratégicos concretos. Evaluar las posibles ventajas e inconvenientes asociados a las posibles opciones, los recursos necesarios y posibilidades de éxito. Centrarse en los aspectos clave para ganar agilidad y ser eficientes en el tiempo dedicado. La eficacia de este abordaje se debe en gran medida a la naturaleza de esta metodología: Las cuestiones están claramente definidas. Los decisores relevantes están todos juntos y centrados en su resolución y disponen de la información oportuna. Existe la motivación para tomar decisiones concretas y avanzar en el proceso de formulación estratégica. El tratamiento de las cuestiones estratégicas conduce directamente a la formulación de la estrategia. Las opciones y posiciones estratégicas que se adopten vendrán determinadas por las conclusiones adoptadas en dichos debates y las decisiones tomadas para dar cumplimiento a los propósitos establecidos en la Misión (ya sea la inicial o la que se haya actualizado). Pero aún no es el momento de definir los objetivos estratégicos. Aún faltará en este proceso la concreción de la estrategia en los modelos...

Metodología Como se ha comentado en la nota anterior, el debate de las cuestiones estratégicas es una actividad delicada por el impacto de las decisiones que en ella se tomen. Para asegurar la eficacia de la discusión conviene prepararla en detalle. Esto exige de los participantes que trabajen en la identificación y descripción de la naturaleza de cada una de las cuestiones y que cuenten con el acceso a la información necesaria para discutirlas con el conocimiento necesario. A continuación se presenta un esquema de trabajo con los elementos que ayudarán a la formulación y el debate de dichas cuestiones: ¿Cuál es la cuestión? Se trata de formularla en forma de una pregunta a la que la organización debe responder tomando una decisión concreta y emprendiendo determinadas iniciativas. ¿Por qué es estratégica? ¿Qué circunstancias externas o internas hacen que esta cuestión impacte en la realización de la Misión institucional? ¿De qué pruebas se dispone? Lo habitual es contar con información suficiente cuyo análisis ha descubierto problemas críticos que deben ser atendidos sin demora. En otros casos puede tratarse intuiciones que llevan a anticiparse a la aparición de dichos problemas. ¿Qué consecuencias podrían derivarse de no afrontar esta cuestión en la situación actual? ¿De qué modo se recomienda resolver o solucionar esta cuestión? ¿Es necesario contar con la opinión de otros grupos partícipes no presentes antes de tomar una decisión?   Establecimiento de prioridades Puede ocurrir que el proceso de identificación de cuestiones estratégicas dé lugar a una larga lista de asuntos a tratar y resolver. Se precisa entonces reducir su número y establecer prioridades. Lo razonable sería centrar la discusión entre cinco y ocho cuestiones verdaderamente estratégicas. Ya se puso de manifiesto en la nota anterior la naturaleza singular de estas cuestiones para cada...