Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

En una nota anterior comparábamos las ventajas del uso de los certificados en blockchain frente a los emitidos en papel.  El uso de otros certificados digitales, en general, también presentan ventajas sobre el papel: Precisan de menos recursos para su emisión y mantenimiento. Pueden ser revocador por la institución emisora. Son más difíciles de modificar o introducir información falsa. Sin embargo, los certificados digitales contienen en si mismos algunas desventajas significativas: Sin el uso de firmas digitales, son fáciles de falsificar; La utilización de firmas digitales requiere la participación de terceros proveedores de certificados que garanticen la integridad de la transacción; estos terceros controlan así cada aspecto del proceso de certificación y verificación, lo que puede dar lugar a abusos. No existe un estándar abierto universalmente aceptado para las firmas digitales, lo que lleva a certificados que sólo se pueden verificar dentro del contexto de ecosistemas de software propietario. Es fácil borrar los registros electrónicos, salvo que se establezcan sistemas de seguridad y copia muy sofisticados. Si el registro digital falla, el certificado pierde su valor ya que carece de valor intrínseco. Los certificados digitales están expuestos a ser descargados de forma masiva. La tecnología blockchain proporciona una nueva infraestructura, aún más avanzada, para asegurar, compartir y verificar la formación y competencias adquiridas. Cada certificado contiene las referencias del emisor y receptor, junto con la firma del documento (hash), que se almacena en una base de datos pública (el blockchain) y de forma idéntica en miles de ordenadores en todo el mundo. Estos certificados emitidos con tecnología blockchain poseen, por tanto, importantes ventajas adicionales sobre otros certificados digitales, como las siguientes: No pueden falsificarse. Es posible verificar con certeza que el certificado fue emitido y recibido originalmente por las mismas personas indicadas en el...

La manera de crear valor económico hoy exige nuevas maneras de pensar y nuevas herramientas y formas de gestionar. El modo en que se genera y se retiene ese valor es fundamentalmente distinto de los sistemas de un pasado nada lejano. La rapidez del cambio tecnológico impacta de manera determinante en el modo en el que la empresa genera valor, lo retiene y lo sostiene en el tiempo. La necesidad innovar es aún más acusada en sectores en los que la acelerada transferencia de conocimientos obliga a las empresas a reinventar el modo en el que llegan al mercado, los activos que deben incorporar y el modo en que se relacionan con proveedores y clientes. Los mecanismos de retención del valor se encuentran hoy fuera de la empresa, y a la vez, el valor generado por ella es esencial para la viabilidad del ecosistema al que pertenece. La propia definición de la empresa se está modificando, dejando de ser una entidad autónoma capaz de generar y retener de valor para pasar a formar parte de una comunidad interdependiente cuyos miembros negocian de continuo su papel en la creación y retención de ese valor. Las ventajas competitivas son más efímeras e inseguras que nunca. Si una empresa trata de aislar su conocimiento del resto del mundo se está cerrando a las innovaciones que surgen en el exterior. La mejor fuente de innovación en esta “economía de la innovación” son las ventajas basadas en el conocimiento y que se usan para crear unas capacidades singulares y algo más duraderas. Ya no se crea valor defendiendo una posición singular en el mercado, sino innovando, reinventando y adaptando el valor que se produce de forma acompasada a la evolución de los sistemas y sectores. Esto impacta de manera...

Es fácil observar actitudes muy diferentes en las empresas de todos los sectores en lo relativo a la transformación digital de sus modelos de negocio. Esto es algo que va más allá de la gestión de su presencia en las redes sociales, y que determinará quienes sobrevivirán y quienes desaparecerán del terreno de juego. Independientemente del sector en el que operes, si tu empresa no está desarrollando ya cambios significativos que transformen algunos elementos de su modelo de negocio, corre el riesgo de verse sobrepasada por nuevos entrantes que van a cambiar las reglas de juego del modo más inesperado. Esta transformación, que han liderado el sector de las telecomunicaciones y el de la información y entretenimiento, se extiende de forma imparable a todos los servicios. Sólo las industrias de fabricación más tradicionales avanzan con más retraso. Deberías estar trabajando en iniciativas que lleven a una transformación digital y radical de tu negocio. Sin olvidar que el sentido último del cambio es mejorar el servicio, la satisfacción y la economía de los clientes. Llegar tarde está penalizado con la expulsión del sector....

Han pasado ya tres años de dos artículos desarrollados en este blog, Ventaja Transitoria y Estrategia Exploradora, que me parece oportuno revisitar. Estos términos siguen teniendo validez para describir las ventajas estratégicas de las empresas actuales, que ya no deben calificarse con la antigua denominación de competitivas. En un entorno en el que se ha establecido como norma la incertidumbre derivada de infinidad de factores, como cambios regulatorios, desaparición de mercados, desastres ambientales, ataques terroristas o catástrofes naturales, los directivos no deben ocuparse tanto de establecer estrategias de control de riesgos sino definir estrategias que descubran el valor que subyace en la incertidumbre. Las primeras, las de control de riesgos, se centran en incrementar los procesos burocráticos para limitar los efectos de amenazas no anticipadas y evitar la asunción de riesgos, minimizando así las pérdidas potenciales. Las segundas se caracterizan por la toma de decisiones osadas y la implantación de cambios disruptivos, en busca de oportunidades en los mercados. Las primeras son fácilmente copiadas de manera reactiva y comprensible por la mayoría de las empresas del sector, anulando toda posibilidad de diferenciación, y las segundas convierten a las empresas en singulares por el desarrollo de propuestas innovadoras y atractivas para los clientes, que de rebote pasan a ser percibidas como valiosas por los inversores y demás socios. La mejor manera de preservar el valor de la organización no es tanto el control de los riesgos como descubrir nuevo valor en las oportunidades que acompañan a la incertidumbre, a la que se debe convertir en un activo. Ese valor se genera por alguna de estas vías: Aprovechando nuevas oportunidades de crecimiento y de ingresos. Mejorando el retorno del modelo de negocio mediante una mayor dedicación de la atención directiva y de la asignación de capital a resolver las...

La relación entre las empresas y sus clientes intermediada por las nuevas tecnologías es todavía un lío, por no decir un desastre. Si bien tiene todo el sentido la incorporación de las nuevas tecnologías a la empresa, su aplicación en el ámbito de la relación con los clientes no parece haber sido pensada con la intención de beneficiarles a estos últimos. Cómo avanzar en la decisión de compra de un bien o servicio de empresas con presencia on line y tiendas físicas, es todavía un terreno pantanoso en el que los clientes nos movemos con excesiva inseguridad. Podría echársele la culpa al cliente, que es lo fácil, o reflexionar acerca de si la manera en la que las empresas están respondiendo a las demandas de información y claridad y seguridad en los procesos de compra es la adecuada. Mi experiencia personal coincide con estudios recientemente publicados en los que los canales de comercialización basados en las nuevas tecnologías aún son incapaces de ganarse nuestra confianza. Pongo algunos ejemplos: una agencia de alquiler de coches que no proporciona su servicio y no devuelve el pago recibido, un producto comprado por la web que no responde a lo que se esperaba, servicios de atención al cliente deslocalizados, que obligan a hablar en otro idioma y que son muros sordos e infranqueables… Es evidente que el fallo no está en la tecnología sino en los procesos establecidos. En todos se observa un defecto común: el alejamiento (paradójicamente) en la relación con el cliente, la eliminación del trato personal con él, o la nula asunción de responsabilidades, aunque todo esto se camufle detrás de una tecnología que parecería defender todo lo contrario. Es verdad que hay casos en los que estos procedimientos establecidos parecen funcionar, pero me temo...

He dudado si escribir esta nota por temor a parecer pesado. Insistir en conceptos ya tratados es de utilidad para ayudar a fijarlos, pero llegado a un cierto límite puede resultar aburrido. Sin embargo, la actualidad se impone y determinadas afirmaciones no pueden dejarse pasar sin ser debatidas. Hace unos días comentaba el grave olvido que significa el no formular apropiadamente la estrategia y seguir anclado a las dos únicas opciones genéricas establecidas hace más de tres décadas. Tres días más tarde se publicada este artículo en el que una autoridad de esta especialidad y en un medio bien acreditado defendía que todavía sólo hay dos maneras de competir. Quienes seguís estas notas sabéis de mi insistencia en que lo fundamental hoy no es tanto competir como ofrecer propuestas de valor concretas a clientes vinculados y que las maneras de hacerlo son diversas. Las dos estrategias genéricas de liderazgo en costes y diferenciación, son en efecto genéricas, para obtener ventajas competitivas en mercados constituidos por clientes genéricos. La cuestión está en qué tan relevantes son en la actualidad cuando la experiencia pone de manifiesto que: Los mercados están conformados hoy por clientes que desean ser tratados como singulares y con unas necesidades específicas y particulares. Las práctica totalidad de las empresas que tratan de seguir esas estrategias genéricas observan para su desesperación que no pueden acreditar la consecución de esos objetivos que se demuestran inalcanzables para ellas. Carece de sentido defender aquellas estrategias con la presentación de unos pocos ejemplos de empresas destacadas en unos pocos sectores. Este ejercicio demuestra tanto la escasa aplicabilidad de esas propuestas como el sesgo en la interpretación, lo que lleva a ignorar las verdaderas claves del éxito e impidiendo aprender las verdaderas buenas prácticas. No es una cuestión...

Seguramente te habrás preguntado en más de una ocasión por qué son tantas las empresas que pese a aparecer sólidamente estructuradas, con directivos muy capacitados, y procedimientos bien definidos para la ejecución y control de sus iniciativas muestran resultados mediocres o incluso desastrosos. La perplejidad crece al constatar que esas empresas parecen estar bien asesoradas y contar con procesos de planificación estratégica firmemente establecidos. En mi opinión la anterior paradoja se aclara por una razón muy simple aunque no bien reconocida: La confusión entre planificación y ejecución con la Estrategia. El disponer de una Visión articulada en torno a un Misión, Aspiración y Valores, el contar con planes de acción y objetivos estratégicos para desarrollar dicha Misión, no significa tener una estrategia. La naturaleza de la confusión es explicable. Lamentablemente se sigue considerando como reflexión estratégica la realización del análisis de oportunidades y amenazas, de puntos fuertes y débiles (el desgraciado DAFO que debería ser considerado el enemigo público número uno de las empresas). Se salta entonces de un diagnóstico supuestamente bien confirmado a la elaboración de planes para el logro de unos objetivos calificados de estratégicos y que proporcionarán una ventaja competitiva. Pero el resultado es que esa ventaja raramente se materializa y la viabilidad se mantiene muy comprometida. En la nota de Cuestiones estratégicas (3) concluía alertando que el proceso de diagnóstico de la situación de la empresa concretado en la identificación de las cuestiones estratégicas no debe conducir de modo inmediato a la configuración de planes, definición de objetivos y ejecución de iniciativas. Al diagnóstico debe seguir una adecuada consideración de las opciones y posiciones estratégicas, sin las cuales no se podrán definir modelos de negocio sensatos ni definir planes de acción coherentes. Es comprensible el arraigo y la persistencia del...

Resolución de las cuestiones Tras la selección de las cuestiones hay que abordar la manera de resolverlas. En este momento del proceso el objetivo es decidir el sentido de su solución, dejando para más tarde las iniciativas concretas a desarrollar para su implantación. Para el debate de cada cuestión es necesario: Delimitar al inicio de la misma el ámbito de la discusión para centrarla de manera adecuada. Definir la naturaleza del problema y las razones de su significación. Hacerlo bien significa estar ya cerca de su resolución. Discutirla hasta alcanzar una decisión sobre el modo de resolverla o las actividades necesarias para una conclusión posterior. Mencionar opciones alternativas y anotar aquellas sobre las que hay acuerdo. No hay inconveniente en apuntar algunas de las iniciativas a desarrollar con el fin de orientar el trabajo de la formulación posterior de los objetivos estratégicos concretos. Evaluar las posibles ventajas e inconvenientes asociados a las posibles opciones, los recursos necesarios y posibilidades de éxito. Centrarse en los aspectos clave para ganar agilidad y ser eficientes en el tiempo dedicado. La eficacia de este abordaje se debe en gran medida a la naturaleza de esta metodología: Las cuestiones están claramente definidas. Los decisores relevantes están todos juntos y centrados en su resolución y disponen de la información oportuna. Existe la motivación para tomar decisiones concretas y avanzar en el proceso de formulación estratégica. El tratamiento de las cuestiones estratégicas conduce directamente a la formulación de la estrategia. Las opciones y posiciones estratégicas que se adopten vendrán determinadas por las conclusiones adoptadas en dichos debates y las decisiones tomadas para dar cumplimiento a los propósitos establecidos en la Misión (ya sea la inicial o la que se haya actualizado). Pero aún no es el momento de definir los objetivos estratégicos. Aún faltará en este proceso la concreción de la estrategia en los modelos...

La influencia de las nuevas tecnologías en el cambio operado en las estrategias de las empresas y la generación de productos y servicios ha puesto de manifiesto la importancia del software. Aunque para muchos todavía pase desapercibido, en los programas informáticos se encuentran los fundamentos para desarrollar la singularidad de la oferta y la mejora del desempeño de la empresa. Muchos mercados se caracterizan hoy por unos productos y servicios con un alto grado de homogeneidad, a la vez que por un elevado número de clientes que demandan una respuesta individualizada a sus necesidades. En este contexto, las empresas sólo pueden operar con éxito mediante el desarrollo de aplicaciones informáticas orientadas a una satisfacción más rápida y personalizada de la demanda de sus clientes. Es en esos programas donde radica la innovación incorporada a productos y servicios, y gracias a ellos se obtienen mejoras de la productividad y se facilita la relación con los clientes. Esto representa un cambio significativo en la manera de generar valor e incluso transforma los modelos de negocio en muchos sectores, industriales y de servicios. Desde la automoción hasta la venta al por menor, prácticamente la totalidad de la innovación viene condicionada por la incorporación de funcionalidades dependientes del desarrollo de programas informáticos. Toda empresa debería por tanto plantearse estas cuestiones de elevado impacto estratégico: ¿En qué medida las aplicaciones informáticas pueden contribuir a la singularidad de nuestra oferta y transformación del modelo de negocio? ¿De qué manera potenciamos o incorporamos las capacidades necesarias para el desarrollo de dichas aplicaciones? Dar una respuesta adecuada a dichas preguntas requerirá cambios significativos en la organización y cultura de la empresa. Se precisarán unos métodos de trabajo más ágiles y flexibles junto con nuevos sistemas de incentivos que atraigan la participación de personas de...

El impacto que las transformaciones de la era digital genera en los negocios, como comentaba en la nota anterior, obliga a los directivos a tomar decisiones complejas en diversos ámbitos. Estas son algunas de las más importantes: Qué negocios cerrar. Dada la pérdida de rentabilidad de algunos negocios y la exigencia de nuevas capacidades para competir en la era digital, quizás haya que plantearse abandonar algunos de ellos. Decidir qué iniciativas respaldar. Ante la proliferación de oportunidades, una opción posible es la de diversificarse para reducir riesgos, aunque la capacidad financiera puede ser insuficiente para atender a tantos frentes. Otra opción, más arriesgada, es apostar fuerte por sólo una de las iniciativas y convertirla en la innovación que defina la nueva forma de operar en el sector. Grado de integración de los negocios digitales. Con respecto a las operaciones tradicionales, se habrá de decidir si ofrecer los nuevos negocios como un complemento a la oferta existente o desarrollar para ellos una estrategia propia e independiente. Cuál ha de ser la relación con los clientes. ¿Se les imponen las propias condiciones o se les persigue y se aceptan sus demandas? Puede depender de la naturaleza del sector, pero en la mayor parte de ellos, si ya se dispone de una amplia base de clientes, cuidarlos para que no se marchen con los recién establecidos parecerá lo más sensato. Relación con los nuevos entrantes. El estar en una posición de dominio lleva a que sea mucho lo que está en juego. Podría considerarse no dejarse sorprender por los pequeños e inexpertos nuevos entrantes y copiar con rapidez sus propuestas o incluso adquirirlos, evitando así males mayores. Y si no fuera posible, existe la opción de buscar formas de cooperar con ellos e innovar conjuntamente. Con qué recursos desarrollar...