Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Algo significativamente distinto va a ocurrirte en las próximas semanas o meses: tus clientes cambiarán de opinión y marcharán; tu colaborador te abandonará y se llevará su cartera de contactos; tu mejor cliente, el que te proporciona el 35% de tus ingresos, cerrará; se producirá un incendio en tus oficinas… No te deseo ninguna de esas situaciones ni te pronostico que te afecten todas a la vez. Dos actitudes caracterizan a las empresas más destacadas: Anticipan la aparición de problemas y se preparan lo mejor posible para desarrollar las futuras soluciones. Nadie sabe con certeza qué nueva empresa, tecnología o tendencia social adquirirá protagonismo en los tiempos venideros, pero los más inteligentes acumulan ahora gran cantidad de recursos para poder afrontar cualquier situación que se pueda presentar....

Seguramente te habrás preguntado en más de una ocasión por qué son tantas las empresas que pese a aparecer sólidamente estructuradas, con directivos muy capacitados, y procedimientos bien definidos para la ejecución y control de sus iniciativas muestran resultados mediocres o incluso desastrosos. La perplejidad crece al constatar que esas empresas parecen estar bien asesoradas y contar con procesos de planificación estratégica firmemente establecidos. En mi opinión la anterior paradoja se aclara por una razón muy simple aunque no bien reconocida: La confusión entre planificación y ejecución con la Estrategia. El disponer de una Visión articulada en torno a un Misión, Aspiración y Valores, el contar con planes de acción y objetivos estratégicos para desarrollar dicha Misión, no significa tener una estrategia. La naturaleza de la confusión es explicable. Lamentablemente se sigue considerando como reflexión estratégica la realización del análisis de oportunidades y amenazas, de puntos fuertes y débiles (el desgraciado DAFO que debería ser considerado el enemigo público número uno de las empresas). Se salta entonces de un diagnóstico supuestamente bien confirmado a la elaboración de planes para el logro de unos objetivos calificados de estratégicos y que proporcionarán una ventaja competitiva. Pero el resultado es que esa ventaja raramente se materializa y la viabilidad se mantiene muy comprometida. En la nota de Cuestiones estratégicas (3) concluía alertando que el proceso de diagnóstico de la situación de la empresa concretado en la identificación de las cuestiones estratégicas no debe conducir de modo inmediato a la configuración de planes, definición de objetivos y ejecución de iniciativas. Al diagnóstico debe seguir una adecuada consideración de las opciones y posiciones estratégicas, sin las cuales no se podrán definir modelos de negocio sensatos ni definir planes de acción coherentes. Es comprensible el arraigo y la persistencia del...

Se acerca el final del año y quizás no te sientas muy animado, como en otras ocasiones, a evaluar cómo ha ido. No cedas a esa tentación y saca tiempo para reflexionar. Seguro que será una buena fuente de aprendizaje. Y a partir de ahí empieza a construir tu nuevo plan. Puedes comenzar de inmediato; no has de esperar al nuevo año. Esa será una ventaja adicional con la que puedes contar. Con carácter general, tu plan deberías considerar estos puntos: Céntrate. Eso te exigirá disciplina para decir que no a muchas cosas. Haz sólo una de ellas y dedícale toda tu energía. El resto puedes delegarlas. Sé exigente y persevera. Abandona la comodidad y pon el esfuerzo necesario para superarte. No importa tu talento, lo determinante será tu laboriosidad. Rodéate de buenos colaboradores. No has de saber de todo ni ser el mas listo. Asume tus limitaciones y busca un equipo que las supere. Aprende a fracasar. Es normal y fuente de aprendizaje. Las oportunidades surgen acto seguido. Por tanto nunca abandones. Insiste en crecer. Asume riesgos, rompe barreras. No te vuelvas complaciente. Aún no has dado todo lo que puedes llegar a ofrecer. Invierte en tu desarrollo que es tu mejor activo. Sé ambicioso. Llegarás tan lejos como grandes sean los problemas que te propones resolver. Piensa a lo grande y las recompensas serán proporcionadas. La incertidumbre no ha desaparecido ni las demandas sobre tu productividad son menores. Tu futuro no empieza el uno de Enero sino mañana. No lo retrases ni un día más.   P.S.: Si necesitas ayuda para concretar tu plan, te puede ser de utilidad descargarte el  libro X-Personas o apuntarte al programa Coaching 7×52....

Es la nueva denominación para los procesos de planificación que buscan ayudar a las organizaciones a descubrir sus oportunidades en un entorno volátil y competitivo. Esta planificación continua no es simplemente una actualización periódica del presupuesto anual, ni se asocia con un año financiero específico. Denominada también en inglés como rolling forecasts, consiste en la realización de previsiones recurrentes sobre los factores clave determinantes del negocio. De este modo se pretenden anticipar los riesgos y oportunidades que plantea un entorno dinámico, revisar la estrategia a la luz de los nuevos escenarios y alinear periódicamente los recursos que proporcionan ventajas en el contexto estratégico seleccionado. Entre los beneficios que proporciona se encuentran los siguientes: Centra la atención en los factores determinantes y relevantes para el análisis y la toma de decisiones. Conecta las previsiones con las decisiones estratégicas y operativas. Permite así alinear los recursos de manera rápida y eficiente a las nuevas posiciones informadas por los indicadores clave del desempeño. Obliga a revisar las previsiones del negocio cada mes y lo convierte en un proceso operativo estable. Reconoce que la operativa del negocio es continua y la gestiona de manera acorde. Se abandona así la mentalidad de una previsión anual sobre la que construir el presupuesto. Promueve una cultura organizativa en torno a la creación de valor y la evaluación de desempeño. La adopción de esta planificación continua no significa abandonar de inmediato las previsiones trimestrales o las actividades de presupuestación anual. De hecho suele requerir un mayor detalle por la necesidad de incorporar indicadores externos que proporcionen a los directivos información para apoyar la toma de decisiones. Se acompaña además de la incorporación al proceso de directivos de operaciones que no solían participar anteriormente en las tareas de presupuestación. La consecuencia es una mayor...

2. Prepárate para gestionarlos. Algunos de los riesgos identificados no podrás hacer nada por evitarlos (incendios, inundaciones, huelgas…), pero sí disponer de planes de actuación para saber cómo proceder con ellos. Para la elaboración de estos planes de contingencia: Apóyate en las sugerencias de cuantos más mejor. Una única persona no será capaz de anticipar todas las posibles dimensiones del impacto del riesgo en caso producirse. No se trata de cubrir toda eventualidad pero si de prevenir el mayor número problemas. Forma equipos de gestión de los riesgos. Un equipo para cada uno de los riesgos identificados. Deberán elaborar planes específicos de actuación y su preparación previa les permitirá ganar en eficacia.   ¿De cuántos equipos de gestión de riesgos dispones? ¿Qué planes de contingencia han desarrollado?   Mañana sabremos cómo identificar su aparición…   Notas Relacionadas: Riesgos sobrevenidos (1)...

Utilizo esta expresión para no decir crisis. Ya sé que es lo mismo pero en estos tiempos, la palabra CRISIS, con mayúsculas y de dimensión casi planetaria, nos recuerda algo de lo que no quiero hablar hoy. Me interesa comentar cómo deben abordarse desde el punto de vista directivo, situaciones que surgen de manera repentina, que representan un problema y que reclaman una respuesta inmediata por parte de la organización. La tipología puede ser muy diversa: catástrofes naturales, productos defectuosos, contaminación ambiental, fallos tecnológicos… Seguro que te vienen a la cabeza algunos ejemplos recientes de empresas afectadas: centrales nucleares, marcas de coches, empresas de internet. En tanto que estos riesgos sobrevenidos ponen en peligro la viabilidad de la empresa, todo directivo debería estar preparado de antemano para responder con eficacia si llega el momento. Tu responsabilidad podría concretarse en estas actuaciones:   1. Trata de evitarlos. Muchos de esos riesgos pueden ser anticipados y prevenidos en alguna medida. De hecho, seguro que tu trabajo diario consiste en gran parte en tratar de contener muchos de ellos y de impacto limitado. Para lograr evitarlos habrás de hacer una auditoría sistemática de todo aquello que puede ir mal en tu ámbito de responsabilidad. Esto significa: Incorporar al proceso de planificación la actividades de prevención y respuesta a riesgos inesperados. Identificar las fuentes de riesgo internas en cada elemento de la cadena de valor y que podrían derivar en serios trastornos. Vigilar la aparición de posibles riesgos del exterior y de manera particular los que determinen cambios significativos en tu sector. Reclutar el mayor número de ideas posibles de las personas con mejor comprensión de los problemas específicos.   Un cambio en la legislación, la pérdida de un cliente importante, la aparición de un cambio tecnológico radical,...

Aunque no puedas predecir el futuro, sí está en tu mano el ayudar a crearlo. La manera de hacerlo es mediante la planificación. Aun reconociendo sus riesgos y dificultades, forma parte de tu responsabilidad como directivo el llevarla a cabo. La planificación estratégica no consiste en decidir las decisiones que tomarás en el futuro, sino en conocer las que has de tomar ahora para poder lograr el futuro deseado para tu empresa. Esto requiere tener bien establecidos los objetivos a alcanzar. De este modo se podrán determinar las acciones a realizar hoy para hacerlos realidad mañana. El reconocimiento de la aparición de cambios en las condiciones del entorno no disminuye la necesidad de la planificación, sino la aceptación de que todo plan es susceptible de ser revisado y actualizado con la frecuencia necesaria. De ahí la importancia de la fase de implantación de la estrategia. Son las decisiones y acciones actualizadas las que realizan la estrategia orientada a la consecución de los objetivos. Independientemente de las competencias propias o de las variaciones en la disponibilidad de recursos, es posible crear el futuro al que se aspira. La disposición de un plan, con alternativas específicas para distintos escenarios, su evaluación continuada y su seguimiento riguroso con las acciones oportunas permitirán alcanzarlo. En este proceso es importante no dejarse atrapar por el pasado. No puedes aceptar su continuidad sin variaciones. No puedes quedar vinculado a los viejos productos, servicios o modos de operar. Y para acabar, algo que se suele olvidar: la elaboración de planes de contingencia (o planes B). Responden a la pregunta ¿y en caso de que…?, y establecerán las actuaciones correspondientes a esas circunstancias emergentes. En esos casos, sin apenas tiempo para reaccionar, te podrán ser de gran ayuda....

Desenvolverse en el mundo de los negocios hoy es lo más parecido a la travesía por una selva cerrada. La hostilidad del medio, la incertidumbre del camino a seguir, las adversidades que te aparecen a diario, la creciente sensación de abandono… Tu supervivencia viene condicionada por tu capacidad para recibir lo inesperado y adaptarte de inmediato. Y sin embargo tu entrenamiento está más en la gestión de estructuras claras y procesos estables, más propios de los tiempos tranquilos del pasado. Es evidente que necesitas saber dónde te diriges y disponer de un plan sobre como llegar allí. Pero no te conformes ni te acomodes con el orden en la ejecución de ese plan. La realidad es que surgirán acontecimientos que pueden obligarte a modificar el destino, a redefinir tus objetivos, a responder con rapidez y aprender de continuo. De ahí que debas desarrollar en tus colaboradores la capacidad para desenvolverse en la incertidumbre y gestionar la ambigüedad. Te ayudarán a lograrlo estas orientaciones: Seguimiento continuado: Del entorno, de los clientes, de los competidores, del trabajo que cada uno realiza. Discusión habitual: De los cambios identificados, de las sospechas percibidas, de las dudas generadas. Búsqueda de creación de valor: Resolución de nuevos problemas para clientes cambiantes. Agilidad en las respuestas: Aceptando la necesidad de experimentación y la aparición de equivocaciones. Evaluación de los riesgos: Saber cuáles evitar y cuáles acometer. Registrar los avances: No fiarse de los indicadores del pasado. Precisas de otros que midan rapidez de respuesta y capacidad de aprendizaje.   Atravesar esta selva es una expedición que puede llegar a ser apasionante, en particular en estos tiempos marcados por las innovaciones tecnológicas, la interconexión mundial y la rapidez de los cambios. Pero la supervivencia depende de una preparación profesional y de la...

Lo he comentado muchas veces. Aunque la presión de algunos factores como la recesión pueda confundirnos, lo determinante para las empresas y las organizaciones es la naturaleza del cambio al que todos estamos sometidos. Es tan acelerado y nos encamina a un futuro tan incierto que el mayor peligro para las organizaciones y empresas es no tanto el ser ineficientes sino el volverse irrelevantes. Ya tenemos pruebas de ello en los últimos años. Las empresas bien establecidas en un determinado sector, pese a su dominio en recursos, reconocimiento de marca y tecnología, no han liderado su evolución, sino que han sido arrolladas por nuevos entrantes. La incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad están aquí para quedarse largo tiempo. Las situaciones de crisis y recesión no son excepciones sino la normalidad. Lo relevante para sobrevivir no es la disponibilidad recursos sino la capacidad de evolución, la rapidez con que puedas adaptarte al cambio. Los avances tecnológicos modifican la manera de generar el valor económico, que cada vez se basa más en intangibles. El capital humano es hoy mucho más valioso que el dinero u otros activos físicos. La transformación demográfica nos trae nuevas generaciones que aportan unas competencias significativamente distintas. Las organizaciones se han de transformar en más ágiles y adaptables para desenvolverse con éxito en estas nuevas realidades. Una organización adaptable se caracteriza por: Responder con agilidad a demandas impredecibles, por realizar un esfuerzo continuado de transformación. Estar siempre en alerta, por cambiar antes de que le toque hacerlo, por salir a buscar su futuro, por sorprender a sus clientes de manera habitual y satisfactoria. Una estrategia que se aleja de los procesos de planificación tradicionales y se basa más en la diligencia, la experimentación, la innovación y la aversión al riesgo (ver Hachathon...

Hablemos de estrategia y de su planificación. Todavía hoy encuentras directivos y consultores cuyo principal énfasis en sus propuestas está en la planificación de las acciones y el largo plazo. Mi sorpresa siempre es mayúscula por lo inadecuado de esas propuestas para los tiempos que corren y por la pérdida de tiempo y dinero que representan para las empresas. No discuto las virtudes de la elaboración de planes, entre las que podrían citarse las siguientes: Nos obliga a hacer explícitas nuestras suposiciones y a discutirlas de manera concreta. Sirve de entrenamiento y preparación para responder a los riesgos que se anticipan. Señala el camino por dónde deberían transcurrir las actividades de innovación y desarrollo de nuevas capacidades.   Pero hoy es preciso insistir sobre los errores a los que puede conducir el exceso de énfasis en la planificación: Confiar demasiado en los supuestos que se anticipan lleva a comportarse erróneamente como si se estuviera ante algo cierto y seguro. La excesiva atención a los números puede hacer olvidar las suposiciones y expectativas originales y las incertidumbres y riesgos potenciales, dejando de prestar la debida atención a la evolución esos factores. Algunos colaboradores pueden estar más preocupados en “fabricar” unos resultados para que se cumplan los metas esperadas en vez de avanzar de manera razonable y segura hacia el logro real de los objetivos. Los comportamientos de los distintos agentes en los mercados son suficientemente erráticos e impredecibles como para dar por buenas unas cifras que alguien elaboró meses o años atrás.   Esto no significa que no deba hacerse un ejercicio de análisis y planificación de las actividades o que se disponga de indicadores de referencia para evaluar la progresión, sino que es más importante construir los sistemas que permitan actualizar la información, aprender...