Continuo hoy con el repaso de algunas barreras más que debes afrontar en la fase de latencia del proceso de cambio necesario para la implantar toda innovación. La oposición. Cuando la organización se oponga a considerar tu innovación mira hacerle frente desplazando el debate hacia otros términos que puedan resultar más atractivos y razonables. Las tradiciones. Son una importante barrera para recibir tu innovación. Pueden superarse mediante la narración de cómo será el futuro que traiga tu innovación frente a la descripción de situaciones propias de tiempos pasados. Lo acostumbrado. La dificultad para cambiar los procesos actuales puede chocar con la adopción de la innovación que propones. Usa analogías para hacer ver que tu innovación no es tan radical ni arriesgada como imaginan. Los incentivos. Están diseñados para estimular comportamientos conservadores y que difieren de los que demanda tu innovación. Ello te obliga a cambiar los incentivos para promover nuevas actuaciones que refuercen la difusión de tu innovación. Volviendo al ejemplo del teletrabajo y a estas nuevas resistencias: A quienes se opongan a tu idea de trabajar desde casa por considerarte un individualista y que haces la guerra por tu cuenta, puedes proponer debatir una idea más enriquecedora: la de implantar un sistema de trabajo colaborativo realizado por personas desde muy diversos lugares. Si apelaran a la tradición en la forma de trabajar describe las ventajas de trabajar hoy como se trabajará en el futuro, en vez de mirar atrás y seguir trabajando como en el siglo pasado. Frente el trabajo habitual en escritorios vecinos y salas de reuniones cercanas, tu innovación puede utilizar la analogía del trabajo conjunto en cualquier momento y sin desplazamientos mediante el uso de la tecnología. El desarrollo profesional y la unidad de la organización derivada de la...
Fase de latencia
Para comprender el proceso de cambio que debe atravesar toda innovación continuo hoy con una nueva fase (ver las anteriores: Bloqueo, Imaginación) Es la fase que trata de convertir la idea en una realidad. Es la más crítica y dónde muchas iniciativas fracasan. Toda la energía invertida no se acompaña de resultados. Es un período largo en el que las ventas no crecen, los clientes no compran, y a nadie parece interesarle tu innovación. En estas circunstancias muchos innovadores optan por abandonar. Al igual que en la naturaleza, el que no se vean los frutos en la primavera no significa que no haya vida y crecimiento. Pero a diferencia de ella, sólo la perseverancia no basta. Necesita que haya quien comprenda tu estrategia y la apoye. Para lograrlo necesitas de compañeros, socios y clientes. Has de convencer a tus compañeros en tu organización para que adopten tu innovación. Si no lo hacen te habrás de buscar una nueva organización. Has de convencer a unos socios clave, como proveedores, fabricantes, y distribuidores para que te apoyen y ayuden a introducir tu innovación. Has de convencer a clientes para que la prueben y la den a conocer. Para lograr su cooperación has de superar unas resistencias que son mentales más que físicas. Las has de identificar y mirar de contrarrestarlas. Se suelen encontrar en los siguientes ámbitos, aunque no necesariamente se presentan dificultades en todos ellos a la vez. Hoy mencionaré tres de ellos: Los principios. Si la innovación choca con los principios que prevalecen en la gente has de modificarla para que no entre en contradicción o bien hacer ver la incongruencia de esos principios. La lógica. Todo innovación suele representar una cierta incongruencia con la lógica dominante. Se necesita de la creatividad para...
La fase de Imaginación (2)...
La implantación es parte de la estrategia. Los planes de acción de los que hablábamos ayer se han de convertir en realidades. Para lograrlo es importante tener en cuenta los aspectos que se comentan a continuación. En primer lugar, para definir una estrategia sólida, capaz de cambiar las cosas, hay que considerar una nueva manera de trabajarla. Los modos tradicionales de formulación de la estrategia se han caracterizado por ser procesos desarrollados por unas pocas personas o departamentos. En la actualidad se reconoce que el diseño de la estrategia debe ser un proceso colaborativo. Los grupos de empleados que formalmente participan en los procesos de desarrollo de la estrategia son cada vez más diversos. Esto les lleva a generar muchas más ideas y además, cuando finalmente se adoptan, son ellos mismos los responsables de hacerlo y lo llevan a cabo de manera más rápida. Pero en esta manera de trabajar se corre el riesgo de que se adopten opciones que sean obvias y predecibles. Para asegurar que aquellos grupos de trabajo desarrollan algo único y singular es preciso que se esfuercen en encontrar nuevos puntos de vista. Necesitan nuevas perspectivas respecto a quién y cómo se han de resolver los problemas. Y después habrán de comunicar de manera eficiente las nuevas respuestas para que todos acepten la innovación lo más rápidamente posible. Otra barrera importante para la implantación de las estrategias de innovación son las limitaciones que los propios participantes se auto imponen. Inicialmente, toda innovación aparecerá como ilógica. Las ideas innovadoras lo son propiamente por ir contra la lógica prevalente. Por tanto, su éxito dependerá de la capacidad de ver las cosas de un modo “ilógico” pero que en el futuro se demostrará como verdadero. Quizás la principal dificultad en este proceso tiene...
La fase de Imaginación...
La segunda fase del proceso de cambio que genera una innovación se caracteriza por establecer un plan de acción para lograr lo que anticipa o imagina. De ahí que esta fase se denomine como de Imaginación. Lo propio de esta fase, por tanto, es la formulación de una estrategia. Incluirá una lista completa de decisiones y prioridades, de objetivos estratégicos, que guiarán la actuación de las personas implicadas en la realización de la innovación. Se partirá de una visión atractiva que, aunque lejana, parece que se podrá hacer realidad. Se materializará en la concreción de elementos como la misión, aspiración, indicadores del logro de resultados, obstáculos a los que hacer frente, y prioridades estratégicas que determinarán la consecución de los objetivos. En las estrategias que conducen a innovaciones que acaban teniendo un impacto significativo se suelen observar dos características interesantes: Que describen puntos de partida, no de llegada. En esta fase del cambio caracterizada por la imaginación, se deben diseñar estrategias capaces de manejarse en la incertidumbre. La innovación exige abandonar la lógica habitual, al menos temporalmente, y diseñar estrategias que sean lo suficientemente flexibles como para adaptarse a las nuevas condiciones que surjan al conocer mejor el mercado. Que te hacen salir del pelotón. La estrategia debe reflejar la naturaleza propia y singular de la empresa. Las mejores estrategias buscan evitar la competencia. Como en una carrera ciclista, se trata de evitar quedarse atrapado en el centro del pelotón. Correr formando parte del pelotón requiere un gran esfuerzo y tiene el riesgo de verse afectado en las caídas. Sacar adelante una innovación no es sencillo, requiere coraje, hacer frente a algunas resistencias: Unas proceden de decisores internos que dificultan que la innovación arraigue. Por tanto, es crítico, cuando se pone en marcha...
Elabora un plan de acción...
Continúo con las características que definen al directivo eficaz. Hoy me centraré en su capacidad para establecer planes de acción. Los directores que calificamos como ejecutivos son personas que actúan. Los conocimientos son de utilidad para orientar la actuación pero han de materializarse en acciones concretas. Y antes de ejecutarlas se han de planificar. Se habrán de establecer: los resultados deseados, las posibles restricciones que se encontrarán, las revisiones a llevar a cabo en el futuro, las evaluaciones a realizar y el uso que se hará del tiempo disponible. El directivo establece sus objetivos preguntándose cuál es la contribución que puede aportar a su empresa en los próximos dos años. ¿A qué resultados se compromete? ¿En qué plazos de tiempo? Considera además las posibles restricciones que puede encontrar: ¿Esta actuación es ética? ¿Es legal? ¿Es compatible con la misión, valores y políticas de la organización? El que las respuestas a estas preguntas sean afirmativas no garantiza que la actuación sea eficaz, pero no tener en cuenta dichas restricciones asegura que la actuación será equivocada e ineficaz. El plan de acción debe considerarse más como una declaración de intenciones que la expresión de un compromiso. No puede ser un corsé. Ha de poder revisarse con frecuencia porque cada avance o retroceso redefinirá las oportunidades. Y el mismo efecto tienen los cambios en el entorno, en el mercado y en los empleados y recursos internos de la empresa. Se ha de establecer además un sistema de control que compruebe la consecución de resultados y su relación con las expectativas. Los directivos eficaces suelen incorporar al menos dos evaluaciones en sus planes de actuación. El primero en la mitad del proyecto y el segundo hacia el final, justo antes de tener que determinar la siguiente actuación....
Ineficiencia
En diversas ocasiones he mencionado en estas notas que la planificación tradicional está muerta. En el entorno rápidamente cambiante en el que nos movemos, caracterizado por su elevada incertidumbre, no es posible planificar lo suficiente como para abolir los riesgos inherentes. Se avanza tomando decisiones y actuando, y de los resultados se aprende. Este proceso de aprendizaje es aparentemente ineficiente. Sin embargo, de él pueden derivarse muchas ventajas. Es cierto que podemos generar quejas de los clientes por no proporcionarles exactamente lo que esperaban, pero en la medida que esto nos pasa con pocos clientes y que las molestias generadas sean pequeñas, su impacto es menor y, a cambio, hemos obtenido información valiosísima de lo que verdaderamente esperan de nosotros.Este concepto ha sido desarrollado por Eric Ries en su libro The Lean Startup. En algún momento en el futuro le debería dedicar alguna atención en estas páginas.Por eso me apena ver todavía tantos planes de empresa anclados en estructuras y metodologías del pasado. Que planifican acciones y anticipan resultados en entornos “congelados” y para mercados de clientes genéricos e inamovibles. Que teorizan inútilmente sobre oportunidades y amenazas y puntos fuertes y débiles. Que diseñan planes comerciales para clientes a los que desconocen. Que elaboran planes financieros a cinco años, rentabilísimos y de crecimiento medido y seguro. La realidad de cada día es que planificas a corto, te pones a ello y has de rectificar de continuo a la vista de los resultados o del cambio de las condiciones en las que te mueves. Esa ineficiencia, generada desde fuera, es asumible. La que debes evitar es la que se te genera internamente. Paradójicamente, esa es hoy día mucho más arriesgada y peligrosa para la viabilidad del negocio. ¿La tienes identificada? ¿Qué haces para...