Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

La evolución del concepto de estrategia que sustituye los comportamientos competitivos por unos nuevos encaminados a la entrega de valor a los distintos grupos partícipes reclama el uso de nuevos términos y conceptos. Hoy propongo el concepto de las expediciones estratégicas para describir el conjunto de iniciativas destinadas a la entrega de ese valor para cada uno de los grupos beneficiarios. La expedición estratégica parece un concepto más idóneo que las antiguas líneas estratégicas para describir la historia de la creación de valor en el contexto de los mapas estratégicos (de los que hablaré en otro lugar). La expedición transmite mejor la idea de un esfuerzo de muchos, que contribuyen con capacidades y funciones diversas, para conquistar un objetivo común; en este caso la entrega de valor a un grupo concreto de los que identificaba en la nota anterior sobre el propósito de la estrategia. Cada expedición tiene un carácter singular que viene determinado por el objetivo a alcanzar, por los riesgos que debe superar, por las iniciativas a desarrollar y los recursos y capacidades con los que debe contar. Incluso podríamos denominar de manera distinta cada una de esas expediciones para facilitar la comprensión y la comunicación de la historia de la estrategia. A continuación te presento cada una de estas expediciones y la denominación propuesta: La expedición para la conquista del Dorado. Parece la denominación adecuada para describir a la que se propone la conquista de los objetivos de productividad y rentabilidad para los propietarios y accionistas de la empresa y que deberá hacer frente a riesgos de carácter económico. La expedición militar. No encuentro otra manera de denominar a la expedición que se propone cumplir con las normativas y la entrega de impuestos que desde la Administración se reclaman. Y el...

Afortunadamente la mayoría de nosotros no se ha encontrado nunca en un incendio y sin embargo tenemos una idea clara de lo que significa luchar contra ellos. El trabajo en la empresa se suele equiparar con apagar fuegos, por la urgencia y diversidad de los problemas que reclaman una acción inmediata. La metáfora es útil para entender mejor la responsabilidad del directivo y su papel de liderazgo. Los colaboradores implicados en la resolución de los problemas, como los bomberos que luchan directamente contra el fuego, tienen un campo de visión limitado. Esto pone en peligro su propio desempeño y puede llegar a afectar negativamente al resultado de la organización. Es responsabilidad del directivo, por tanto, llevar a cabo tareas que amplíen ese campo de visión, como las siguientes: Asegurar el conocimiento del propósito institucional y la manera en que cada colaborador puede contribuir personalmente a alcanzarlo. Generar las expectativas adecuadas poniendo de manifiesto cuáles son los comportamientos y capacidades necesarias para lograr los objetivos, a la vez que se es fiel a los valores institucionales. Facilitar la comprensión de los objetivos estratégicos y el modo en que éstos contribuyen a la rentabilidad y viabilidad de la empresa. Establecer la conexión entre la estrategia de la empresa y el trabajo de cada colaborador, describiendo cómo su propio desarrollo y sus objetivos personales se alinean con aquella. Promover la asunción de responsabilidades, las propias y las de sus colaboradores, en la consecución de los objetivos estratégicos. Apoyar con los recursos necesarios los esfuerzos que se han de realizar para ejecutar las iniciativas establecidas. Considerar el valor de los éxitos y los fracasos, y reconocer en ellos los méritos y sacrificios de los individuos.   Aumentar y clarificar el campo de visión es particularmente necesario en momentos...

Ignoro si te aplicas el calificativo de innovador. Ojalá que si, pues de otro modo te encontrarás metido en serios problemas o te llegarán muy pronto. Aunque quizás aún no tengas muy claro como llegar a ser un innovador. Es una pena constatar cómo en la mayoría de las empresas y negocios con los que te cruzas cada día la innovación brilla por su ausencia. Si, quizás las instalaciones son nuevas y el diseño sorprendente, pero la manera de operar en nada se diferencia de la habitual en su gremio. Te puede ser útil repasar las abundantes notas publicadas anteriormente en la categoría de Innovación. Hoy me quiero centrar en el aspecto temporal de la generación de las innovaciones. Un único cambio en tu negocio no te convierte en innovador. Las cambiantes y particulares necesidades de cada uno de tus clientes conlleva un período de vida muy corto para tus propuestas y reclama actualizaciones continuadas. Algo similar a lo que hace tiempo tu mismo experimentas con los ordenadores, teléfonos móviles, aplicaciones, videojuegos… Esta tendencia afecta de manera radical a los procesos de diseño y desarrollo de productos y servicios: Las opiniones de los clientes tienen un papel determinante en las especificaciones. Los procesos de fabricación se aceleran y se acercan adonde se encuentran los clientes. Los equipos de desarrollo son poco numerosos, multidisciplinares e incluyen a los proveedores. Los prototipos se han de concretar en el plazo de un trimestre a lo sumo. Los productos en el mercado se renuevan cada año.   Mira a tu alrededor (y lo que llega del extranjero…, por desgracia) y compara con tu nivel de actualización. Decide de una vez romper con lo anterior, aunque te funcione y empieza a cambiar deprisa. Adopta prácticas como las anteriores o...

Ya son muchas las voces que confirman que la estrategias competitivas han muerto. Subsistir en un mercado mediante la pelea con competidores, bien sea por tener los costes más bajos o la diferenciación, ya no ayuda. Nunca tienes el producto más barato ni puedes reclamar una diferenciación singular. A algunas empresas les funciona aún momentáneamente. Se benefician de su tamaño, de su inercia y de la posición ganada en el mercado. Pero para el resto hace tiempo que ya no les sirve. Es preciso cambiar de paradigmas y en estas notas hemos dado abundantes pistas de cómo hacerlo. (Seguir enlaces más abajo). Hoy defenderé la propuesta de un nombre sustitutivo: Estrategia Exploradora. En un mundo en el que no hay certezas ni caminos trazados, sólo territorios y contextos en los que moverse, parece una denominación apropiada: Es la respuesta oportuna para afrontar fenómenos nuevos que desafían a descripciones sistemáticas y que difícilmente puede uno solo enfrentarlos con profundidad. Se ocupa de rastrear cambios en las tendencias, analizar datos de múltiples fuentes, estudiar nuevos problemas, tantear diferentes soluciones. Te genera infinidad de preguntas mediante las que puedes llegar a acumular información sobre contextos concretos y ganar familiaridad con lo desconocido. Se orienta a explorar nuevos modelos de negocio, a investigar la manera de satisfacer necesidades cambiantes de los clientes, a ensayar con nuevos canales para entregar las propuestas de valor. Busca reconocer los territorios ocupados por clientes habituales y potenciales, que te miran con indiferencia o que te reclaman innovaciones singulares. Te obliga a establecer prioridades respecto a las demandas a atender, personas a incorporar, capacidades a desarrollar, proveedores con los que colaborar. Te recordará de continuo que su implantación no estará exenta de riesgos y carecerás de garantías en los resultados. Se caracterizará por...

Parece que ya crecemos. O al menos eso dicen algunos… Sin embargo no es fácil identificar las razones por las que ya lo hacemos o por las que llegaríamos a crecer en un plazo no muy lejano. En una economía siempre cambiante parece lógico pensar que la introducción de novedades en el producto sería la clave del tan esperado crecimiento. Sin embargo, no puedes confiar sólo en la innovación relacionada con el producto para volver a crecer. Habrás de implicarte en innovaciones de mayor alcance, que afecten a la organización y a los modelos de negocio. La inercia actual de tu negocio te lleva a centrarte en mejoras del producto y de los procesos de fabricación. Pero este es un tipo de innovación sólo superficial, quizás portadora de algunos éxitos a corto plazo pero insuficientes para asegurarte la viabilidad. Conceptualmente, para sostener el negocio a largo plazo, independientemente de crisis, de vaivenes en la demanda o de la aparición de nuevas tecnologías transformadoras, precisas de la innovación estratégica derivada de la aplicación de nuevos paradigmas y de su concreción en nuevos modelos de negocio. Internamente, la mentalidad innovadora debería formar parte de la cultura y ser gestionada adecuadamente en los ámbitos de las capacidades de las personas, tecnologías, infraestructuras y sistemas organizativos de evaluación y recompensa. Externamente, las redes sociales juegan hoy un papel significativo al proporcionar a las empresas sistemas de colaboración de utilidad para generar ideas innovadoras. Se suman así a otras fuentes más familiares como los clientes, proveedores, académicos u otras empresas. No desaproveches ningún recurso, interno o externo. Sólo de esa manera podrás anticiparte a los cambios del entorno, ajustarte a las nuevas necesidades de los clientes y definir modelos de negocio atractivos y singulares. La viabilidad duradera llegará como...

Innófobo es una palabra que no encontrarás en el diccionario (ni en Internet…). Es el término que propongo para describir a esos personajes que encuentras en empresas e instituciones públicas y privadas y que comprometen nuestra viabilidad y desarrollo más inmediato. Sin duda te has tropezado con ellos y podrías aplicarles otros sinónimos: tercos, cabezotas, testarudos, obstinados, insensatos, temerarios… Seguro que eres capaz de identificarlos: Repiten lugares comunes acerca del modo en que funcionan sus negocios o iniciativas. En su arrogancia piensan que sólo existe un modo correcto de hacer las cosas y que trabajar en equipo es una pérdida de tiempo. Castigan a quienes desafían lo generalmente aceptado y premian a los contemporizadores. Se oponen a que aquellos con más ingenio colaboren entre sí, compartan ideas y las perfeccionen juntos. Niegan la posibilidad de otorgar y conferir poder a sus colaboradores. Se oponen a la experimentación porque los nuevos procesos y resultados escaparían a su control. Carecen de interés en desafiar al status quo que sostiene la corrupción en la que ellos prosperan. Son incapaces de reconocer a los más preparados y de destacar públicamente sus opiniones. Aparándose en su título o en su cargo, cuando quieres proponer algo nuevo te dicen que ahora no es el momento. Apoyan estructuras burocráticas y conservadoras con aversión a cualquier tipo de riesgos. Rechazan la improvisación pues para ellos los planes son sagrados por encima de los objetivos que se persiguen. Defienden el “que inventen otros” por su miedo a equivocarse y que les exijan responsabilidades. Segadores de toda cabeza que sobresalga de la mediocridad. Estorban la aportación de valor para la sociedad y frenan la mejora de su bienestar. Aquellos que impiden que los sueños se hagan realidad. Son miedosos, intervencionistas, liantes, competitivos, maquinadores…  ...

Aparentemente es lo último que te preocupa, ya que crees conocer quien es tu cliente. Sin embargo, algo debe fallar en ese conocimiento si las ventas bajan y el cliente no aparece. No te engañes pensando que son cosas de la crisis que te rodea. Tienes el problema, por tanto, de identificar la verdadera naturaleza del cliente al que debes dirigirte, pero dudas acerca de cómo comenzar… Empieza por lo fundamental. Aunque te parezca obvio, en la definición del propósito de tu organización redescubrirás las pistas necesarias. No desprecies la motivación y creatividad que de esa formulación puede surgir para  servir a los clientes. Pero si la Misión nunca ha sido explícitamente establecida o nadie se siente atraído por ella por considerarla obsoleta, habrás de ponerte a reformularla sin más demora. Continúa por el análisis de la rentabilidad de cada cliente. Te ayudará a detectar aquellos que están dispuestos a pagar un precio más alto por tu propuesta de valor y a separarlos de los que sólo buscan precios bajos, a los que probablemente no estás en condiciones de satisfacer. Después viene la consideración de lo que sabes hacer. Son las competencias adquiridas a lo largo del tiempo y que han hecho que puedas atender mejor a unos clientes que a otros. Son una referencia, pero no definitiva. Cabe la posibilidad de que la pérdida de ventas y clientes se deba a que esas competencias ya no resultan de tanta utilidad y quizás debas completarlas con otras nuevas.   Con los conocimientos adquiridos estás en disposición de abordar a los clientes más significativos y profundizar con ellos la revisión de sus problemas y necesidades. De ahí deberás obtener la información necesaria para configurar la propuesta de valor más apropiada para cada uno de ellos. Este...

Si sigues funcionando con una definición de mercado ligada a un determinado sector económico seguramente hace tiempo que estás confundido por la ausencia de resultados. Los análisis estratégicos tradicionales del entorno sectorial y competidores para determinar la estrategia para tu organización carecen de sentido. La naturaleza de los sectores aparece cada vez más difuminada y no se sabe bien dónde mirar. Ni los competidores ni los productos sustitutivos son ya los obvios. Nuevos entrantes insospechados y atípicos capturan por sorpresa una y otra vez distintos segmentos de mercado. Tienes ejemplos sobrados en operadores de telefonía, reservas de alojamientos turísticos, sistemas de pago, etc… Hoy ya no se trata de obtener mejores resultados que los competidores sino de responder a lo que los clientes necesitan para poder desarrollar sus operaciones o satisfacer sus necesidades, en un contexto específico. Esto representa pasar de una definición objetiva de mercado a otra subjetiva, innovadora, que será la clave para sobrevivir y prosperar. Es un concreción más precisa y detallada del “terreno” donde se opera que no se identifica necesariamente con un espacio geográfico ni viene determinado por un producto concreto. El contexto estratégico, en mi opinión, debe definirse como la combinación de un grupo de clientes, una propuesta de valor específicamente elaborada para ellos y el modo característico en que se entrega esa oferta. Los competidores, en efecto, ya no son relevantes. Aunque algunos de ellos quisieran copiar la fórmula utilizada para definir tu contexto, tendrán muy difícil penetrar en él por lo siguiente: De entrada, el acceso a tus clientes lo tendrán más complicado. De eso te habrás encargado tu mismo. No podrán conocer a tus clientes lo suficiente como para comprender sus necesidades o los requisitos que precisan para completar sus operaciones. Serán incapaces de elaborar...

Aunque no puedas predecir el futuro, sí está en tu mano el ayudar a crearlo. La manera de hacerlo es mediante la planificación. Aun reconociendo sus riesgos y dificultades, forma parte de tu responsabilidad como directivo el llevarla a cabo. La planificación estratégica no consiste en decidir las decisiones que tomarás en el futuro, sino en conocer las que has de tomar ahora para poder lograr el futuro deseado para tu empresa. Esto requiere tener bien establecidos los objetivos a alcanzar. De este modo se podrán determinar las acciones a realizar hoy para hacerlos realidad mañana. El reconocimiento de la aparición de cambios en las condiciones del entorno no disminuye la necesidad de la planificación, sino la aceptación de que todo plan es susceptible de ser revisado y actualizado con la frecuencia necesaria. De ahí la importancia de la fase de implantación de la estrategia. Son las decisiones y acciones actualizadas las que realizan la estrategia orientada a la consecución de los objetivos. Independientemente de las competencias propias o de las variaciones en la disponibilidad de recursos, es posible crear el futuro al que se aspira. La disposición de un plan, con alternativas específicas para distintos escenarios, su evaluación continuada y su seguimiento riguroso con las acciones oportunas permitirán alcanzarlo. En este proceso es importante no dejarse atrapar por el pasado. No puedes aceptar su continuidad sin variaciones. No puedes quedar vinculado a los viejos productos, servicios o modos de operar. Y para acabar, algo que se suele olvidar: la elaboración de planes de contingencia (o planes B). Responden a la pregunta ¿y en caso de que…?, y establecerán las actuaciones correspondientes a esas circunstancias emergentes. En esos casos, sin apenas tiempo para reaccionar, te podrán ser de gran ayuda....

Muchas veces he mencionado cómo las situaciones de cambio generan miedo. Los directivos más pusilánimes prefieren asegurarse de tenerlo todo bajo control, de acuerdo con su propio programa y en consonancia con sus gustos y preferencias. Pero no suele ser lo mejor para la empresa en la medida en que ignora al mercado, los intereses de los clientes y las demandas de los propios profesionales. Reformular la estrategia empresarial aparentemente crea desorden. Lo que hasta ahora se hacía se pone en cuestión. Estimula la experimentación, la innovación, aunque ambas se acompañen de incertidumbre en sus resultados. Busca la participación de todos en vez de defender y preservar el criterio de unos pocos directivos. En contra de lo que algunos puedan pensar, la innovación estratégica no es una llamada al caos. La diversidad está en la naturaleza de los negocios. Los clientes son distintos y singulares y tratarlos de manera uniforme y genérica no conduce a nada bueno. Los profesionales de la empresa tienen intereses diversos y sus competencias son diferentes y acordes con sus habilidades. La estrategia da la batalla a la uniformidad, a individualismos y exclusivismos, a los conflictos y la división interna. La estrategia respeta la pluralidad de soluciones y puntos de vista, promueve el compromiso de todos y busca alcanzar la armonía. De ahí la comparación habitual del directivo de la empresa con un director de orquesta. Es capaz de compartir su pasión, promover la creatividad, permitir el desarrollo de sus profesionales, intelectualmente diversos, y liderar la consecución de un objetivo común. Disfruta del trabajo de dirigir una organización armónica con un desempeño excelente....