Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

No es nada fácil saber lo que se quiere. Y sin embargo es la pieza fundamental para construir tu iniciativa empresarial. Ayer me describía un empresario la meta última que justificaba la puesta en marcha de su empresa hacía unos pocos años. Lo expresaba de una manera tan clara y fuerte como pocas veces lo habré escuchado. Es frecuente menospreciar esta parte del proceso de formulación de la estrategia empresarial. Es fácil pensar que la descripción de la Visión de la empresa, su Misión, Aspiración y Valores, es algo secundario, destinado sólo a cubrir una finalidad de comunicación social, de creación de una imagen, pero en el fondo de poca utilidad. Sin embargo, su papel es determinante. Es lo que separa las empresa excelentes de las prescindibles. Es capaz de determinar todo el desarrollo de la estrategia y la toma de decisiones. El punto de referencia al que has de acudir ante cualquier duda acerca del camino a seguir. Tenerlo claro simplifica enormemente la toma de decisiones directivas. ¿Eres capaz de describir tu propósito? ¿Tienes claro cual es la necesidad que deseas satisfacer y el problema al que quieres dar respuesta? Nunca definas en propósito en términos del producto que fabricas, del servicio que desarrollas o del dinero que quieres ganar. Dice verdaderamente muy poco de la empresa, tiene escasa utilidad y está llamado a durar poco en el...

Hace un par de días leía este artículo del WSJ que defendía que discutir con el jefe era una manera de tener una carrera profesional de éxito. El hecho de que una determinada opinión en temas de dirección empresarial aparezca en el WSJ no es garantía de acierto. Y la interpretación de este artículo, más compleja de lo que su título puede resumir, me da pie para hacer algunas observaciones a partir de mi experiencia y que podemos debatir en los comentarios. En mi opinión, la idea con la que habría que quedarse es la contraria, discutir con el jefe no te ayudará nada en tu carrera. Podrías pensar que eso es algo obvio y sin embargo, la escasa preparación de profesionales y directivos, junto a una nueva cultura que podría denominarse como de “coleguismo” puede llevar a jóvenes profesionales sobradamente preparados a cometer graves errores. Una situación fácil de observar hoy día: El bloqueo de buena parte de empresarios y directivos actuales en cuanto al modo de relanzar sus negocios, y el elevado impacto simultáneo de las nuevas tecnologías en ellos. Los colaboradores más jóvenes pueden demostrar un buen dominio de las nuevas tecnologías junto a una creatividad desbordante. En realidad, nada distinto de lo observado en generaciones anteriores. Lo normal, por tanto, es que discrepes de las opiniones e ideas de tu jefe. Lo que no será tan normal es que establezca los sistemas y canales de comunicación adecuados para resolver esas discrepancias de manera inteligente y beneficiosa para la empresa. Quizás en el futuro si, pero en el corto plazo, será excepcional que encuentres directivos abiertos a poner en discusión sincera sus propias ideas. ¿Qué debes hacer entonces? Estar bien preparado, disponer de argumentos sólidos para defender tus propuestas en el caso...

La noticia reciente del acuerdo entre Starbucks y Square puede considerarse una noticia de alcance mundial. La marca Starbucks con 17.244 establecimientos en más de 50 países es bien conocida, mientras que Square se limita sólo a los EEUU y es tanto un pequeño dispositivo que permite leer las tarjetas de crédito desde teléfonos móviles y tablets, como una aplicación de sistema de pago directo. Square, ha ganado buena parte de su reconocimiento gracias a su co-fundador y Director General, Jack Dorsey, que a la vez dirige Twitter empresa que también co-fundó. Que una cadena de tiendas de consumo incorpore un sistema adicional de pago no debería ser una noticia de ámbito mundial, por lo que es interesante analizar qué otros elementos menos evidentes y de más impacto habría que considerar. Por una parte está el liderazgo de los protagonistas. Independientemente de los aspectos concretos económicos y de negocio, un acuerdo entre estos dos personajes no puede pasar desapercibido. En mercados económicos marcados por un bajo crecimiento o incluso recesión, con cifras de paro significativas, Howard Schultz (Starbucks) y Jack Dorsey han demostrado su capacidad de liderazgo en el lanzamiento de iniciativas emprendedoras, populares y ligadas a unos valores próximos a las personas. Ambos directivos han expresado su respaldo a las pequeñas empresas en momentos de difícil acceso al crédito, al reconocer y apoyar activamente su papel en la creación de puestos de trabajo. Howard Schultz ha promovido una campaña de presión en contra de los dos grandes partidos de Estados Unidos, pidiendo a las empresas que no hagan donaciones a las campañas de los candidatos presidenciales mientras no se decidan a trabajar juntos para resolver el problema del desempleo. El acuerdo con Square permitirá que muchos nuevos y pequeños negocios puedan establecerse y...

Con frecuencia hablo en estas notas de la necesaria vinculación con los clientes dado que esto constituye la base de la estrategia en los tiempos actuales. Lo mismo cabe decir de la relación con los empleados y colaboradores aunque parece que la situación de crisis justifica decisiones y acciones que deterioran esa necesaria vinculación. Como ocurre con los clientes, en la relación con los colaboradores se identifican también dos dimensiones, la cognitiva y la emocional. La primera hace referencia a la naturaleza del trabajo, a sus requisitos y expectativas. La segunda responde al modo en que interaccionan con los compañeros y directivos, con la orientación que reciben, con su conexión con los demás. Como puede esperarse, la vinculación de los colaboradores (para las organizaciones actuales, me gusta más este término que el de empleados) tiene un efecto determinante en el esfuerzo que realizan y en su desempeño, tanto individual como en el de la empresa. Su impacto se extiende a la satisfacción de los clientes y a la identificación con la organización. La vinculación exige que se den determinadas condiciones de carácter psicológico. Los colaboradores han de sentirse útiles y valiosos, con un entorno de trabajo predecible y estable, y disponer de los recursos necesarios para poder desarrollar su trabajo. Y la ausencia de vinculación no sólo deteriora la productividad y los resultados, sino que se asocia a problemas de salud, tanto de carácter físico como psicológico. En el proceso para obtener dicha vinculación juega un papel definitivo el modo en que la organización cumple las expectativas y mantiene sus compromisos. Resulta crítico, por tanto, que se dé una comunicación constante y fluida sobre esos elementos de la relación que contribuyen a la motivación y a la identificación con la empresa. Como con los...

Vamos con la última dimensión del trabajo del directivo. Hoy se completan las dimensiones de los días anteriores con la dimensión del liderazgo. Dentro de esta función directiva se incluyen las actividades que se orientan a la generación de la motivación necesaria para que las personas quieran poner en práctica el propósito de la organización. Es decir no basta con que las personas conozcan los resultados que se esperan de ellos ni que tengan la capacidad para realizar las actividades pertinentes, sino que es preciso que deseen llevarlas a cabo. Y la motivación de las personas ha de ser superior a la necesaria para asegurar la eficacia y la atractividad de la organización. Para lograrlo, el directivo debe ir más allá de los incentivos previstos en el sistema formal de retribución de la empresa. La capacidad de liderazgo del directivo le impulsa a preocuparse no sólo de que se hagan las cosas que convienen para que ser eficaces, ni que sean atractivas para las personas que han de realizarlas. Busca, sobre todo, conseguir que las personas actúen por motivos trascendentes, por el bien que sus acciones producen en los demás. El liderazgo directivo se ocupa de desarrollar el sentido de responsabilidad en sus colaboradores, que sean capaces de moverse por un sentido del deber y otros motivos similares. Intenta enseñar a quienes dirige a valorar sus acciones por la manera en que éstas afectan a otras personas. En su dimensión de líder, el directivo debe tener la capacidad de descubrir las necesidades reales de las personas, las más profundas y verdaderas, y adaptar sus actuaciones a la satisfacción de dichas necesidades. Los líderes, por tanto, no nacen. Llegan a serlo a través de su esfuerzo personal, tras un largo proceso por el que adquieren...

Vamos hoy con otra dimensión de la función directiva. Ayer repasábamos la función estratégica que se ocupaba de los procesos operativos establecidos en el modelo del negocio para lograr el propósito de la empresa. Hoy analizaré otro conjunto de procesos a desarrollar por los directivos. Son los que tienen que ver con establecer y comunicar las actividades concretas que las personas deberán realizar para que la empresa alcance los resultados que se propone. Estos procesos forman parte de lo que se denomina técnicamente estructuración del propósito de la organización y concretan aquellos aspectos que no determinó explícitamente el sistema operativo de producción y distribución que veíamos ayer. Este conjunto particular de actividades directivas reciben la calificación de ejecutivas y tienen una gran importancia ya que determinan el grado de satisfacción interna, de motivación intrínseca, de las personas que trabajan en la empresa. No pueden obviarse ya que forman parte del propósito de la empresa y contribuyen a lo que se denomina atractividad de la misma y que complementa al fin de la eficacia al que me refería ayer. Estas actuaciones que forman parte del trabajo del directivo constituyen la dimensión ejecutiva de la función directiva. El talento ejecutivo se caracteriza por la capacidad para descubrir y utilizar los conocimientos, habilidades e impulsos de las personas a quienes se dirige. El buen ejecutivo contribuye a lograr el propósito de la empresa mediante la definición de unas funciones y tareas capaces de aprovechar la fuerza y el compromiso que genera la motivación interna de sus colaboradores. Tiende a ver a la organización como un organismo vivo y no como una máquina de obtener resultados. Le preocupa más lo que la organización puede llegar a hacer que lo que hace. La diferenciación es importante; no sirve cualquier...

Continúo con las fases del cambio iniciadas ayer. Fase de expansión Una vez la innovación se ha desarrollado y conseguido el apoyo de los seguidores, se cruza el umbral que permite alcanzar la masa crítica necesaria para dar comienzo a su desarrollo autónomo. Ahora todos se suman a esta nueva ola de cambio. Incluso los competidores tratarán de adoptar la innovación. Esta fase se caracteriza por su desorden y rapidez y gestionarla requiere creatividad, diligencia y un seguimiento cuidadoso del comportamiento de los competidores. Fase de consolidación Toda innovación acaba madurando y alcanza una situación caracterizada por la estabilidad, consistencia y fiabilidad. Los beneficios de ser pequeño y rápido. De la fase de expansión se pierden y el éxito depende ahora de la coherencia y regularidad. Pero este estado no permite a las empresas sobrevivir a largo plazo. O se reinventan para dar paso a una nueva versión de ellas mismas o volverán a caer en la primera fase de descontento.   Cada fase tiene sus propios retos y opositores. Su gestión se dirige a identificar a los potenciales seguidores y convencerles de que adopten la innovación hasta que la visión original se hace realidad. Lograrlo depende del equilibrio y control que pueda ejercerse sobre estas tres grandes fuerzas: El entorno, que viene determinado por factores sociales, económicos, tecnológicos y de regulación del sector. Las personas de la empresa, con sus capacidades, la definición del modelo de negocio, su oferta de productos o servicios y su comercialización. El mercado, donde se encuentran clientes, proveedores, distribuidores y competidores.   ¿Qué innovación tienes entre manos? ¿En qué fase del cambio te encuentras?   Otras notas relacionadas: El cambio en la innovación (2) El cambio en la...

Sigo hoy con la consideración de la naturaleza del cambio que acompaña a toda innovación. De su comprensión se sigue una mejor gestión del proceso de innovación y más posibilidades de lograr su adopción. Bajo la apariencia caótica que tiene todo proceso de cambio, puede encontrarse un patrón que se repite. Toda innovación evoluciona en cinco fases; parte de una situación de rigidez y descontento y va seguida de otras cuatro fases hasta que vuelve a alcanzar de nuevo el estado de rigidez. Vamos a repasar de manera general cada una de estas fases, empezando hoy con tres de ellas:   Fase de descontento La innovación nace en un entorno se ha vuelto rígido y carente de vida. Se trata de situaciones de bloqueo en las que la energía está atrapada dentro del sistema que mantiene inamovible, incapaz de liberarse por sí mismo. Los frenos están representados por el conjunto de actitudes, hábitos, maneras de ser y de pensar, que hacen que a la organización solo le interese mantener el estatus quo. No se puede responder con  rapidez a retos y oportunidades. Una organización en este estado no puede avanzar a menos que reconozca su situación de bloqueo. El cambio sólo tiene lugar cuando alguien desde una posición de liderazgo, comprometido con una nueva visión, es consciente de no poder alcanzarla desde el estado en que se encuentra y decide romper con la situación de bloqueo.   Fase de imaginación La innovación empieza a tomar forma cuando un individuo o un grupo de personas son conscientes de estar atrapados y desarrollan un plan para alcanzar un futuro distinto. Son los primeros en reconocer que lo que parecía imposible puede llevarse a cabo. Imaginan nuevas opciones estratégicas y tratan de difundirlas en la organización mediante...

En las próximas semanas me propongo tratar más en profundidad en tema de la innovación. O quizás debería decir desde un punto de vista complementario. Suelo tratar los aspectos concretos, tangibles o físicos, de las iniciativas innovadoras de la empresa, pero le he dedicado menos tiempo a lo que tiene que ver propiamente con el cambio que se exige a la organización y como gestionarlo. En la innovación está la raíz de la supervivencia de las empresas existentes o de las que puedan crearse. Lo he repetido muchas veces; esperar a que las aguas vuelvan a su cauce para seguir haciendo lo mismo, no te va a traer la recuperación de tu trabajo o tu negocio. Lo que te permitirá remontar de nuevo el vuelo será la adopción de innovaciones, siempre y cuando lo hagas de manera más rápida, singular y completa que los demás. Pero gestionar la innovación no es una tarea sencilla y menos en los tiempos que corren. Hoy te exige la adopción de estrategias flexibles y dinámicas y la capacidad para responder rápidamente a los cambios emergentes o inesperados. La prueba de que no es fácil es la limitada eficacia del proceso de introducción de innovaciones. La adopción de nuevos productos, la redefinición de los modelos de negocio, las nuevas iniciativas empresariales, suelen fallar con más frecuencia de la esperada o deseada. Y esto se debe a que se le presta más atención a los aspectos técnicos o físicos de la innovación que a la naturaleza del proceso de cambio y su gestión. No hay innovación sin cambio. Éste se da tanto en la manera es que las cosas físicamente pasan a ser distintas como el convencimiento del uso que se debe hacer de ellas. Las personas han de modificar...

Una vez más estoy sentado en la plaza 1C de la aerolínea de bajo coste. Las oportunidades de aprender cosas son extraordinarias y están incluidas en el mismo precio del viaje. Una señora que acaba de entrar sonríe al piloto que ha salido de la cabina para observar como progresa el embarque y se dirige a él diciéndole: Bueno, ¡a ver si hay suerte y va todo bien…! Quiero pensar que si puedo contarlo es que, en contra de lo que ella pedía, no hubo suerte. Estarás de acuerdo conmigo en que subirse a un avión no puede parecerse a entrar en un casino a jugar a la ruleta. Das por supuesto que los técnicos han realizado las revisiones especificadas, que el piloto es experimentado, que los sistemas de vuelo funcionan y están duplicados para asegurar su funcionamiento ante cualquier incidencia. No quiero que haya suerte cuando subo al avión, ni cuando entro en quirófano, ni cuando compro un coche, ni cuando me sirven la comida. Espero que en todos esos casos haya un comportamiento profesional, la aplicación de los mejores conocimientos y el funcionamiento de mecanismos de eliminación de riesgos que aseguren que llego a mi destino, que el tumor es extirpado, que el coche no deja de funcionar en una curva cuando circula a 120 Km/h, que la mayonesa no contiene salmonella… Si tus clientes no esperan que haya suerte, tampoco tu gestión empresarial puede compararse a una tirada de dados. Y sin embargo parece que muchos juegan a eso. Tiras los dados cuando…: … pones un producto genérico en el mercado y esperas que te lo compren. … no inviertes en tu formación ni en la de tu gente. … no buscas el asesoramiento en aquellas materias que desconoces. … evitas...