Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos precisa de unos profesionales comprometidos. No basta con que los colaboradores desarrollen un trabajo normal, de cumplir el expediente, sino que se necesita un desempeño extraordinario para alcanzar unos resultados significativos. Un profesional comprometido desea realizar una contribución destacada a su organización y está dispuesto a poner un empeño extraordinario en la realización de las tareas que conducen al logro de los objetivos. Pero el compromiso es algo muy distinto al grado de satisfacción que tratan de medir las encuestas de clima laboral. Puede darse el trabajador satisfecho pero acomodado, lo que no le hace particularmente responsable. Para empezar a trabajar en el desarrollo de profesionales comprometidos se necesita actuar en estos ámbitos: Cuidar la selección y promoción de los colaboradores. Hay que asegurar que cada uno de ellos se encuentra en la posición adecuada. Solicitar de ellos un desempeño destacado. De este modo se les reta a que den lo mejor de sus capacidades. Proporcionarles información. De este modo pueden reconocer la importancia de lo que hacen, valorar su desempeño en relación a los objetivos y asumir la responsabilidad de sus iniciativas. Animarles a que asuman un punto de vista directivo. Esto eleva su nivel de desempeño al comprender su impacto en el éxito de la organización. Les permite ganar confianza, asumir riesgos y funcionar autónomamente, sin necesidad de supervisión. De este modo resulta evidente cómo los directivos que actúan con favoritismos, que retienen información a sus colaboradores para aparentar más poder, o que no delegan ocasionan un grave perjuicio a su empresa y demuestran ser muy poco inteligentes. La calidad del directivo se mide por el nivel de desempeño de sus colaboradores. Y su objetivo, conseguir que estén verdaderamente comprometidos....

Big Cola es un ejemplo de innovación estratégica que incorpora muchos elementos del Modelo Delta. Puedes leer sobre su historia aquí. Nacida en Perú, se extiende con fuerza hoy por Hispanoamérica y Asia, con unos crecimientos que los gigantes de su sector no pueden parar y una rentabilidad que no son capaces de igualar. Estas son algunas de las características de su estrategia en la que basa su éxito en un sector objetivamente difícil de sobrevivir: Se dirige a un mercado de clientes excluidos. Identificados como pertenecientes a la base de la pirámide son los clientes olvidados por su bajo poder económico y localización geográfica poco accesible. Ignora a sus competidores. Va a su propio mercado, el de precio bajo, y no al de los ya establecidos. Busca eficiencia en todos los elementos de la cadena de valor y lo hace mejor que los líderes del sector. Innova adaptando su oferta, en sabor o en presentación, de acuerdo a las preferencias o condiciones de los mercados locales. Vincula a los clientes con una oferta ampliada de productos relacionados, como agua, zumos, o bebidas energéticas. Se vincula con sus clientes, pequeños emprendedores que se encargan de la distribución, lo que le permite llegar más lejos y de manera más económica. Se expande internacionalmente reproduciendo el mismo modelo de éxito en cada uno de los mercados en los que entra. Este es un ejemplo más de la importancia de los clientes excluidos como fuente de crecimiento empresarial. Los líderes del sector no se interesan en ellos por miedo a que la generación de ofertas adecuadas canibalicen sus ventas en los segmentos más rentables. Los clientes excluidos constituyen una oportunidad invisible para la mayoría pero al alcance de los más innovadores....

Últimamente habrás escuchado con frecuencia la expresión “big data”. En el análisis de cantidades masivas de información acerca de las personas y sus comportamientos se pretende encontrar la respuesta adecuada para diseñar ofertas comerciales de éxito. En mi opinión, su utilidad será muy discutible en la medida que se utilice para identificar grandes grupos de personas con comportamientos genéricos. No basta la ciencia estadística para responder a las necesidades de los clientes. Se requiere la elaboración de un juicio capaz de reconocer esa necesidad y ofrecer propuestas de valor individuales. Pero esos mismos datos pueden servir para encontrar la manera de alejarse de los competidores y construir una defensa en torno a los propios clientes. Basta centrarse en: Los sistemas que aseguren una conexión personal y directa con ellos, donde se contenga toda la información relevante de la persona, de sus relaciones y comportamientos. Los elementos de la oferta y el servicio que hacen que la relación con el cliente sea satisfactoria y responda a sus verdaderas demandas. El resultado pretendido es precisamente el contrario al que se orienta el “big data”. No se trata de buscar la manera acertada de abordar a cada cliente desconocido sino de asegurar que cada cliente quiera conectar con su proveedor preferido por su propia iniciativa y sin considerar otras opciones. El interés se debe centrar, por tanto, en los datos específicos. Su manejo adecuado te presentarán ante el cliente no como alguien artificial, anónimo y entrometido, sino como un amigo interesado en proporcionarle tantos beneficios como sea posible. Los clientes buscan simplicidad y confianza. Comprenderlos para ofrecerles lo que buscan y vincularlos a largo plazo es más un arte que una ciencia....

Hay una necesidad perentoria de innovación en el comercio al por menor. El comercio electrónico seguirá creciendo, pero las tiendas físicas mantendrán su protagonismo por mucho tiempo siempre que sean capaces de adaptarse a los intereses de los clientes. O de otro modo se quedarán sin ellos y desaparecerán. Contrariamente a lo que te parecería lógico, has de atraer a la gente a la tienda para que lo pase bien, no para que compre. No puedes tener vendedores, por tanto, que trabajen por comisión sobre las ventas, sino asesores que enseñen a sacar el mayor partido de los productos o servicios ofrecidos. Identifica lo que los clientes pueden necesitar y mira de proporcionárselo en tu negocio mediante el asentamiento de una relación personal. Descubre el componente emocional de los problemas de tus clientes y dales el servicio que les proporcione la tranquilidad y la seguridad que no encuentran en otros lugares. Casi nunca es el producto lo determinante en la elección de compra: En un bar no es la cerveza, en un concesionario no son los coches, en un restaurante no es la carta, en un gran almacén no es la amplitud de la oferta, en una tienda de ropa no son las prendas, en una perfumería no son las fragancias… Tampoco disponer de una amplia gama de precios te atraerá a más clientes. Establece con claridad el precio que tus clientes están dispuestos a pagar y que será el que consideren ventajoso para la calidad de la oferta y el servicio que les entregas. Es un proceso de aprendizaje lento: conocer a los clientes y ganárselos, acertar con la posición que te llenará la tienda con los clientes que deseas y que generará las ventas esperadas. Y es posible que debas rediseñar todo...

Busca crear algo nuevo, capaz de cambiar las cosas. Será aquello personal y singular que te permita conectar con los...

Cada día me sorprendo como cliente por la ausencia total de interés de quienes me prestan servicios o me venden productos por establecer una conexión que me vincule con ellos. Puedo contar sólo unas pocas excepciones notables pero que han bastado para convertirme en su cliente leal. El contexto en el que transcurre la transacción comercial, la experiencia del cliente que traducen algunos, o mejor, la necesidad total que se atiende, va más allá de la oferta concreta. Hoy, si quieres sobrevivir en el mercado, es más importante la conexión que se establece con el cliente antes y después de la venta que la propia venta. La intensidad de la relación que se establezca y construya será determinante del flujo y el valor de las ventas futuras. Y sin embargo, en el 99% de las ocasiones, la transacción se concluye sin que ocurra nada memorable ni se establezca una relación especial. Si tu negocio es de venta al detall: Reconoce que tus productos se pueden comprar on line o en otros lugares, por lo que debes desarrollar las razones para que te visiten y te compren. En un mundo tan rápidamente cambiante y complejo, tus potenciales clientes necesitan más asesoramiento y confianza que una solución genérica para un problema técnico u operativo. Preocúpate de asegurar el tráfico de gente y la interacción con ellos. No te obsesiones con cerrar ventas y sus importes que subirán por sí solos. No confíes tu éxito a la cantidad y variedad de productos en stock, ni a las promociones o descuentos. Eso te convertiría en un almacén para clientes anónimos que te impide establecer una relación personal con ellos. Aplica la tecnología para facilitar el modo de atenderles, al tiempo que obtienes información y construyes la relación. No pienses...

No hay duda del atractivo que representan los productos tecnológicos que se están desarrollando en los últimos años. Su capacidad de conectarse a internet e intercambiar información abre un universo de posibilidades que sólo puede crecer con la extensión de estas tecnologías a todo tipo de aparatos y dispositivos. Para algunas empresas esta línea de negocio, basada en la creación de productos físicos de base tecnológica, puede ser de interés si dispone de los recursos y capacidades para desarrollarlos. No obstante, se habrá de enfrentar con las dificultades de su crecimiento y comercialización a escala mundial. Afrontará retos difíciles por los formidables competidores con los que se encontrará. Sin embargo, en la generación de servicios a partir de las utilidades de esos mismos equipos y del manejo de la información que proporcionen, se abren muchas más posibilidades. De hecho, la capacidad para generar ingresos y su continuidad en el tiempo irá ligada más a los servicios que a los productos. Reflexiona sobre estos argumentos en favor de las oportunidades que te proporcionarán los servicios a partir de la consideración de la estrategia más viable a tu disposición: Si te concentras en los productos físicos, tendrás que competir en precio o por unas características técnicas diferenciadoras siempre difíciles de conseguir y mantener. El conocimiento de los clientes a partir de la información que puedas obtener de los distintos dispositivos te permitirá desarrollar servicios a la medida de sus necesidades. La utilidad y oportunidad de esos servicios puede asegurarse en tanto en cuanto su desarrollo se hace en respuesta a las necesidades y orientaciones proporcionadas por los propios clientes. Por lo tanto su riesgo es mucho menor. El crecimiento escalado de estos servicios puede hacerse a mayor o menor velocidad dependiendo de la naturaleza de los mismos...

Hace casi dos años escribía una nota (Tus distintos grados de amistad) sobre la relación entre las Posiciones Estratégicas a adoptar siguiendo el Modelo Delta y los distintos grados de vinculación con los clientes. Me he alegrado de observar un abordaje similar a este asunto en el número de Jul-Ago de la Harvard Business Review. También en él se busca clasificar la relación con los clientes según el grado de intimidad o intensidad. La investigación realizada sobre las múltiples dimensiones de esa relación entre los consumidores y las marcas les ha llevado a identificar 29 tipos distintos (!), que reflejan grados de interés que, por similitud, van desde la atracción y el enamoramiento al distanciamiento y el odio. El aspecto más valioso de ese trabajo es el reconocimiento de que las variables de segmentación de clientes basadas en características demográficas o de comportamiento de los consumidores ya no son de mucha utilidad práctica. El abordaje desde la función comercial del reconocimiento de distintas tipologías de clientes tiene su interés, aunque corre el riesgo de proponer soluciones equivocadas para mejorar el desempeño de la empresa. El principal error es el de considerar a los clientes como sujetos pasivos a los que, dependiendo del grado de proximidad de nuestra relación, les venderé muchas veces aunque sea a precios bajos (para ganar cuota de mercado) o les venderé sólo ocasionalmente y a precios altos (para maximizar la rentabilidad). Desde el punto de vista de la estrategia de la empresa, y que debiera gobernar las iniciativas de las distintas áreas, me parece necesario hacer dos puntualizaciones. En primer lugar, continúo defendiendo la necesidad de cortejar a los clientes. La posición de partida en su relación con la empresa puede ser muy distante, pero sólo trabajando dicha relación con...

No son tiempos fáciles para el comercio minorista. Que el entorno ha cambiado os resulta evidente, aunque quizás no acertéis a comprender completamente las causas de los problemas y menos aún las soluciones. El comercio electrónico arrasa con su eficiencia cada vez a más sectores. Los consumidores consultan en Internet desde electrodomésticos o coches, a ropa, libros o productos de alimentación. Y compran con gran facilidad y obtienen ahorros significativos. Es imposible competir en precio con las tiendas virtuales. No pueden hacerlo ni siquiera las grandes cadenas. Si tienes una pequeña tienda sólo te vale la cercanía, la maestría en la satisfacción de las necesidades del cliente y la emoción con que acompañas el proceso de venta. No es poca cosa. Nada de eso te pueden copiar las tiendas virtuales, pero necesitas saber como transformar esa ventaja en ingresos. Para lograrlo deberías considerar los siguientes aspectos: Tus conocimientos. El cliente que entra a observar de cerca la mercancía necesita y agradece el asesoramiento que nace de tu experiencia. Y la elección basada en la confianza en ti como experto bien vale un precio algo más alto. Esto exige que la atención la preste un vendedor informado y comprometido y no uno apático e inexperto. Cuida la selección de las personas. La vinculación. Una compra es sólo el primer eslabón de una serie de ellas. La necesidad inicial del cliente con frecuencia requiere ser complementada con otros productos o servicios más o menos cercanos en el tiempo. Debes estar en condiciones de asesorar sobre una solución completa a necesidades más amplias y complejas. Ponte en la situación del cliente y serás capaz de anticiparlas. Crea tu club. Haz de tu tienda el lugar donde tus clientes puedan encontrarse, conocerse y relacionarse. Dependiendo de la naturaleza de...

En estos días me han llegado tres consultas de clientes que se mostraban preocupados por el abandono en sus organizaciones de profesionales destacados. En ambos casos se reproducen condiciones que han sido tratadas en las notas de las últimas semanas y que conviene revisitar. Para entender lo que les ocurre conviene detenerse en el análisis de dos ámbitos. En primer lugar hay que examinar la estrategia de la empresa y su modelo de negocio. Dicho de otro modo, hay que revisar al propósito institucional y sus propuestas de valor. En la medida en que no hayan sido actualizadas se estarán frustrando las expectativas de los profesionales más destacados. En segundo lugar hay que determinar la potencia del liderazgo institucional. Si los colaboradores no encuentran un entorno de desarrollo, si no se les delegan responsabilidades, difícilmente podrán sentirse identificados con una organización que no es capaz de entregarles una propuesta de valor para ellos que deberían ser los primeros en recibirla. Las consecuencias de no dar una respuesta adecuada en ambas dimensiones son perfectamente predecibles. Los mejores profesionales marcharán incluso en circunstancias del entorno que pudieran interpretarse como adversas o de alto riesgo. Y sólo permanecerán los colaboradores menos comprometidos y exigentes, reacios a asumir cualquier responsabilidad y cuyo interés se centrará en cumplir mínimamente sus obligaciones y pasar desapercibidos. Seguramente las dificultades de los últimos años han desviado la atención de los problemas más profundos o estructurales de la organización. Pero hay que ser conscientes de que abordar su resolución es prioritario y determinante para superar cualquier escollo y asegurar la viabilidad de la empresa....