Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Muchas veces he mencionado cómo las situaciones de cambio generan miedo. Los directivos más pusilánimes prefieren asegurarse de tenerlo todo bajo control, de acuerdo con su propio programa y en consonancia con sus gustos y preferencias. Pero no suele ser lo mejor para la empresa en la medida en que ignora al mercado, los intereses de los clientes y las demandas de los propios profesionales. Reformular la estrategia empresarial aparentemente crea desorden. Lo que hasta ahora se hacía se pone en cuestión. Estimula la experimentación, la innovación, aunque ambas se acompañen de incertidumbre en sus resultados. Busca la participación de todos en vez de defender y preservar el criterio de unos pocos directivos. En contra de lo que algunos puedan pensar, la innovación estratégica no es una llamada al caos. La diversidad está en la naturaleza de los negocios. Los clientes son distintos y singulares y tratarlos de manera uniforme y genérica no conduce a nada bueno. Los profesionales de la empresa tienen intereses diversos y sus competencias son diferentes y acordes con sus habilidades. La estrategia da la batalla a la uniformidad, a individualismos y exclusivismos, a los conflictos y la división interna. La estrategia respeta la pluralidad de soluciones y puntos de vista, promueve el compromiso de todos y busca alcanzar la armonía. De ahí la comparación habitual del directivo de la empresa con un director de orquesta. Es capaz de compartir su pasión, promover la creatividad, permitir el desarrollo de sus profesionales, intelectualmente diversos, y liderar la consecución de un objetivo común. Disfruta del trabajo de dirigir una organización armónica con un desempeño excelente....

Parece claro que la base de todo negocio viene determinada por las necesidades y deseos de los clientes. Esto es particularmente cierto en entornos en los que la oferta supera a la demanda, donde sólo producir un producto de calidad al menor no precio no basta. Es preciso por tanto persuadir a los potenciales clientes para que se decidan por tu producto o servicio. Y para lograrlo no hay camino más seguro que el de establecer unas relaciones estrechas con ellos. El número de contactos que se tengan ha demostrado ser un buen predictor de las ventas que se realicen, mejor que el precio o la innovación tecnológica demostrada. Cada vez es más excepcional cerrar una venta que no venga precedida de otra venta anterior. Las razones son fáciles de entender. Las relaciones establecidas permiten el intercambio de información con los clientes y el conocimiento de sus necesidades y problemas. Asegúrate de llevar a cabo iniciativas como las siguientes: Amplía tu red de contactos. Incluye a tantos como puedas y mantén una relación periódica con ellos. No aparezcas sólo cuando los necesites. Es una inversión a largo plazo. Trata de anticipar sus necesidades por la información que obtengas de ellos y la investigación de mercado que lleves a cabo. Se trata de que puedas presentar tu solución antes de que el propio cliente empiece a buscarla. Utiliza diversos canales de comunicación para mantener en contacto. Tradicionales, como las visitas y llamadas de teléfono, y actuales, como los medios digitales y las redes sociales. Sé completamente transparente en tu relación con ellos. Responde de manera completa sin ocultar nada. Sé honesto y genera unas expectativas razonables. Demuestra que servirles es tu prioridad. Solicita su evaluación y sugerencias. Acepta sus críticas en relación a las características...

Una decisión importante a la hora de emprender un proceso de planificación estratégica es determinar dónde llevarlo a cabo. La alta dirección suele proponer en algunos casos buscar un sitio apartado y aislado donde encerrarse para la elaboración de la nueva estrategia. Otras empresas optan por quedarse en las instalaciones propias o cerca de ellas, pero asegurando la necesaria tranquilidad para concentrarse en el trabajo a realizar. Después de años participando en reuniones estratégicas de este tipo, me inclino sin duda por la segunda opción. Resulta extraño hoy día optar por otras fórmulas. Es verdad que no debiera ser relevante el lugar sino los contenidos elaborados, pero con las condiciones tan cambiantes a las que nos enfrentamos, y dejando de lado los costes y el mensaje que se transmite, son muchos los argumentos en favor de la opción más sencilla. Entre ellos: Se trata de un proceso y no de un acontecimiento. Sacarlo fuera y lejos lo hace parecer más un evento excepcional. El pensamiento estratégico debe ser una actividad continua y no asignarse a determinadas fechas del calendario. La revisión de los cambios en el mercado, de las necesidades de los clientes, se ha de hacer de modo constante y adaptativo. La estrategia debe ser el resultado de la contribución de muchos. No se gana nada reduciendo la participación a un grupo escogido. Mejor tener a todos cerca y llamar en cada momento a quienes mejor puedan ayudar con sus ideas. No se puede separar la formulación de la estrategia de su ejecución. Generar distancia entre los que establecen la estrategia y los que la han de llevar a cabo carece de sentido y pone en riesgo la consecución de los objetivos.   Hoy, más que nunca, resulta muy ineficiente alejar el proceso...

Esta era una pregunta fundamental en el proceso tradicional de formulación de la estrategia empresarial. La elección de una respuesta resultaba crucial pues llevaba a concretar el producto a ofrecer, ámbitos geográficos en los que operar, lugar dónde fabricar, clientes a los que dirigirse, precio al que vender, canal de distribución a utilizar… Hoy debería reformularse la pregunta. El adverbio de lugar lleva implícito que ya tienes un producto en la mano que debes colocar. Es mucho más correcto preguntarse, desde el inicio, “con quién quieres jugar”. Carece de sentido tratar de servir a todos en todas partes. La estrategia empieza en la elección de los clientes, con la identificación de sus deseos y necesidades y por optar con el grado de vinculación que se desea establecer con cada uno de ellos. Sólo el esfuerzo por comprenderlos permitirá determinar la oferta de valor más adecuada y el compromiso que se pretende adquirir. El resto de los elementos a decidir constituirán más propiamente la base del modelo de negocio a desarrollar. Los lugares donde fabricar y entregar el producto o servicio van hoy más allá de un contexto geográfico limitado, pudiendo resultar indiferentes. Y el modo de entregarlo podría obviar el uso de los canales tradicionales. Y la comparación de precios con los competidores, irrelevante. Has de profundizar en las actividades diarias de aquellos a quienes pretendes servir y descubrir los problemas que necesitan resolver. De ahí nacerán las ideas para construir tu oferta y determinar el modelo de negocio más apropiado. No caigas en la comodidad de dar por bueno lo que ya haces, de seguir sirviendo a los de siempre con el producto de toda la vida. Seguramente habrás observado que ya no funciona como antes. Tu posición no es inevitable. Busca nuevos...

Hay que reconocer que algunas grandes empresas de nuestro país han introducido sensibles mejoras en el servicio de atención a sus clientes. Sin embargo, la mayoría de las empresas aún consideran al cliente como alguien anónimo al que se trata con escasa consideración. En el ámbito internacional, al menos en la teoría, se vive una época caracterizada por el énfasis en la atención al cliente como fuente de ventaja competitiva para alejarse de la homogeneización de la oferta de productos y servicios. Muchos optan por excederse en la atención para ganarse la lealtad del cliente. Existe una especie de competición por diseñar cualquier oferta que sea más llamativa y sorprendente que la de la competencia. Esto me lleva a dos reflexiones: Por un lado me parece bien, siempre y cuando esa actitud sea sincera y no se abandonen los aspectos más básicos del servicio. Por otro, creo que se vuelve a caer en el error estratégico de diferenciarse de los competidores por el lado de la oferta en vez de ocuparse de las verdaderas necesidades de los clientes.   La lealtad del cliente se obtiene ganándose su confianza. Y para ello, nada mejor que cumplir los compromisos básicos de la relación y simplificar los mecanismos de comunicación. La batalla por su atención se gana en la solución de los problemas cotidianos más que en el despliegue de ofertas extraordinarias y espectaculares. De hecho, mi experiencia es que detrás de esas actuaciones llamativas se esconden unas condiciones que hacen casi siempre inviable beneficiarse de ellas. Urge entender que los clientes no son tontos por más que algunos se empeñen en tratarnos como tales. Nos movemos por unas reglas muy sencillas: queremos que se nos escuche, que las expectativas se cumplan y que los problemas se...

El miedo es una emoción que se puede experimentar de muchas maneras y circunstancias en la vida de la empresa. Hoy me interesa tratar la del posible miedo del directivo a ser despedido como respuesta a la evaluación de sus superiores de las decisiones tomadas. Debo decir que, a lo largo de los años y en diversas organizaciones, lo he observado muchas veces. En los últimos tiempos, en el contexto de la crisis, lo he descubierto de manera aún más frecuente. Lamentablemente me parece que es algo muy común y que tiene su origen en diversos factores: El escaso desarrollo de las competencias directivas en nuestro medio. La abundancia de jefes y propietarios de empresas inseguros, que no lo son por vocación sino por tradición. Han heredado iniciativas anteriores que recibieron con escasa preparación. La existencia de colegas envidiosos de la inteligencia y arrojo de sus compañeros.   Son tiempos especialmente difíciles para reclamar este comportamiento valiente. En particular cuando pueden despedirte incluso sin que hayas cometido un error importante. Puede que ni tus colaboradores más cercanos te ayuden por su propio miedo a ser despedidos. Es algo demasiado arraigado en nuestra defectuosa cultura empresarial. Aunque lo veas con excesiva frecuencia, es incongruente. Un directivo no puede escapar a su obligación de tomar decisiones y asumir responsabilidades. Tener miedo a ser despedido incapacita para el desarrollo de la función directiva. Sufrirlo te impedirá tomar las decisiones que reclama el desempeño de tu trabajo. Vencerlo es además una exigencia ética. Exige la fortaleza de tomar decisiones poniendo por delante el bien común, el de la organización a la que perteneces, antes que el propio. El único modo de alcanzar un desempeño destacado es el asumir los riesgos propios de la toma de decisiones. Y entre...

El diagnóstico es el proceso de identificar o determinar la naturaleza y la causa de algo. En el ámbito de la estrategia empresarial, el diagnóstico busca determinar la naturaleza del desafío al que se ha de hacer frente. Esto incluye comprender la situación por la que se atraviesa en toda su extensión. Lamentablemente apenas se dedica tiempo al diagnóstico. Muchos lo confunden con el análisis de oportunidades y amenazas, de los puntos fuertes y débiles, por lo que sus estrategias carecen de sentido respecto a las verdaderas necesidades. No se trata de adivinar sino comprender. Como en Medicina, hacer el diagnóstico es la parte más difícil. Si has seguido algunas de esas series médicas, los innumerables resultados analíticos no bastan para aclarar un diagnóstico, al que sólo se llega tras una adecuada reflexión. Como se trata de un proceso, es posible identificar varias partes en él: En primer término, las técnicas de análisis que apoyan al proceso de diagnóstico buscan acceder a la información que ayude a comprender la complejidad. Los datos operativos, financieros y de mercado describen la realidad de un modo que puede derrumbar ciertos mitos internos acerca del estado de la organización. Después se entra a definir la naturaleza del reto, su amplitud, dimensión y el impacto sobre la empresa. Habitualmente el desafío viene condicionado por el cambio en aspectos críticos del negocio, como necesidades de los clientes, comportamiento de los competidores o tecnologías dominantes. El diagnóstico hace énfasis en los papeles de interpretación y juicio del tomador de decisiones. Al disponer de un diagnóstico explícito aquel estará en condiciones de establecer a continuación las acciones estratégicas más adecuadas.   Y volviendo al ejemplo de la Medicina, al paciente le pueden afectar nuevos agentes patógenos o sobrevenir nuevos trastornos que obliguen...

Un camino para innovar en tu modelo de negocio es empezar a diseñar una propuesta de valor para esos clientes que todavía no te compran. El hecho de que estés creando ya valor para algunos clientes hace que sea muy probable el que dispongas de activos y capacidades que también serán valiosas para otros grupos que aún no son clientes tuyos. Por ejemplo, tener una marca reconocida, unos buenos procesos productivos o de relación con los clientes, patentes, sistemas de calidad, relaciones con proveedores, etc… Cabría el riesgo de que al considerar todo el negocio sólo a la luz de los clientes actuales no acabaras de explotar suficientemente tus propios recursos y capacidades. Podrías llegar a descartar ideas innovadoras por no encajar en el modo de hacer habitual, desechando así posibilidades de nuevos modelos de negocio y desperdiciando activos y capacidades potencialmente muy valiosas. Abrirse a esas nuevas ideas no necesariamente significa descentrarse o alejarse de la misión. Al contrario, es quizás la señal de que necesitas preguntarte con sentido crítico cuál es el verdadero núcleo de tu negocio. Igual descubres que no pivota ya tanto en torno a un producto concreto sino a la forma y lugar en que lo entregas a tus clientes o la estrecha relación de colaboración que mantienes con ellos. Puedes empezar desde tu modelo de negocio actual y empezar a preguntarte que podría pasar si cambiaras cosas, como el modo en que segmentas a los clientes, si ofreces productos o servicios gratuitos, o si los entregaras de distinta manera o en diferentes lugares. Pero la innovación puede surgir además: A partir de la consideración de factores externos como nuevas tendencias sociales, culturales o la aplicación de nuevas tecnologías. Como respuesta a peticiones de proveedores, clientes y complementadores. Utilizando...

A poca sensibilidad e inquietud que tengas ya te habrás dado cuenta que la organización de la mayoría de las empresas que conoces no es la adecuada. Responde a parámetros inútiles para abordar la revolución que la economía de la innovación reclama. El reto directivo se centra en desarrollar nuevas organizaciones capaces de promover que sus participantes aporten voluntariamente la capacidad de iniciativa, la creatividad y la pasión que se precisan para prosperar en el nuevo entorno. Como directivo debes reconocer el valor de la contribución de cada persona. Algo que no te ofrecerán en respuesta al viejo “ordeno y mando”. Tu capacidad de liderazgo habrá de servirte para invitar, inspirar y alimentar esas contribuciones excepcionales de tus colaboradores. Tienes la oportunidad de diseñar un nuevo modelo de organización en el que…: La misión importe más que el beneficio económico El sentido común de muchos sobrepase a la autoridad de unos pocos El poder derive de la calidad de la contribución y no de la posición Las nuevas ideas sean destacadas en vez de aplastadas La colaboración se organice espontáneamente alrededor de intereses comunes La coordinación tenga lugar sin recurrir a la centralización La influencia se obtenga por compartir información y no por acapararla El desempeño sea evaluado por los iguales Las aportaciones sean más respetadas que los cargos Se pueda definir libremente la tarea e incluso elegir al jefe con quien se desea trabajar Los equipos se formen en respuesta a las oportunidades identificadas.   El nuevo carácter social de la empresa y las actuales tecnologías ayudan a diseñar modelos organizativos que promuevan la contribución del talento de las personas frente a las exigencias de control. No lo tienes tan complicado. Los instrumentos están a tu alcance. Sólo debes aplicarlos en tu ámbito...

Hoy quiero llamar de nuevo la atención sobre la necesidad de innovar en los modelos de negocio. La ventaja competitiva hoy día se construye más sobre la innovación en el modelo del negocio que no en la innovación en productos y servicios. Si lo piensas, es lógico. No es posible que dado el enorme número de empresas existentes en cualquier sector, todas ellas sean capaces de generar innovaciones radicales y singulares en sus productos o ser capaces de fabricarlos a unos costes sensiblemente más bajos. Este hecho empieza a ser aceptado por los directivos de las empresas aunque aún no se manifiesta en el desarrollo de nuevos modelos. No debieran dormirse. El éxito de las nuevas empresas que aparecen se construye a partir de la creación de modelos de negocios radicalmente nuevos que rompen las reglas de juego de los sectores en los que operan. Las empresas ya establecidas deben revisar con rapidez sus obsoletos esquemas de funcionamiento, formular nuevas propuestas de valor para sus clientes y redefinir la dinámica de la competencia en sus sectores. De no hacerlo están condenadas a una rápida decadencia que las tecnologías de redes sociales se encargarán de acelerar. Si esperas que el crecimiento de tu empresa se genere por la inercia de la recuperación económica mundial, estás en un error. Dependerá de la transformación de tu negocio y del descubrimiento de nuevas fuentes de generación de valor y de  ingresos. No trates de optimizar procesos y mejorar la eficiencia de tus operaciones actuales. Reinventa los mercados a los que te dirigirás, descubre en ellos nuevas oportunidades y desarrolla las capacidades que te permitan alcanzarlas. Implícate en un pensamiento estratégico innovador....