Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Si nunca has trabajado en consultoría o con consultores te preguntarás, con razón, cómo alguien puede defender el saber de todo como para llegar a asesorar a empresas de cualquier sector. Si has trabajado en consultoría deberías reconocer que no son tus conocimientos, ni la experiencia adquirida en tal o cual sector, lo que te resulta de utilidad para tu trabajo. Es tu incuestionable ignorancia la que te lleva a abordar los problemas desde una perspectiva distinta, la que te mueve a formular preguntas capaces de generar las respuestas largamente buscadas por otros. Los directivos implicados directamente en los problemas y con la responsabilidad de su resolución suelen incurrir en la manera equivocada de abordarlos. Para ellos la experiencia se convierte en una desventaja al tratar de reproducir situaciones del pasado. Por el contrario, la visión de un externo puede orientar en direcciones que no fueron consideradas o que han pasado desapercibidas. La contribución del punto de vista ajeno no procede tanto de aportar directamente la solución como de plantear las preguntas relevantes. Desde el desconocimiento se puede ayudar con más eficacia a que los propios expertos encuentren lo que buscan. En este punto, me viene a la memoria la divertida película Being There (Bienvenido Mr. Chance) como un ejemplo extremo y cómico de lo anterior. La ingenuidad a la hora de preguntar se ha de aprender. No se trata de renegar de toda experiencia o conocimientos previos, sino de evitar dejarse arrastrar por aprioris que seguramente se demostrarán erróneos en las actuales circunstancias. De ahí que para el trabajo de consultoría no valga todo el mundo, aunque sean muchos los que se presenten como consultores. Se beneficia, inicialmente, de un abordaje menos estructurado, que no sigue una lógica secuencial, para avanzar hacia la...

Me han llegado peticiones de que aclare el concepto de neuromarketing que últimamente se escucha con una cierta intensidad. Se trata de una disciplina que estudia el comportamiento del consumidor y las técnicas de marketing desde el ámbito de las neurociencias. Investiga, mediante diversos experimentos, las reacciones del cerebro a los estímulos desencadenados por propuestas comerciales concretas. Trata de desarrollar una interpretación coherente del comportamiento de los consumidores, pretendiendo comprender sus reacciones irracionales e inconscientes. Esta generalización serviría para influir en la toma de decisiones de compra y aumentar la satisfacción de los clientes. Es indudable que determinadas marcas, con su manera de presentarse y abordar a los consumidores, son capaces de conectar con ellos tanto a un nivel racional como emocional, y de manera profunda y estable. De ahí que profesionales del marketing quieran identificar los mecanismos generadores de esa atracción para desarrollar productos y comercializarlos de manera más eficiente. De este modo esperan superar a los competidores y asegurar la captación y retención de clientes. En principio no hay nada que objetar a la adquisición de conocimientos que ayuden a comprender mejor el comportamiento y la toma decisiones. El problema surge, en mi opinión, cuando la generalización sirve para construir un modelo del consumidor que es reduccionista e incapaz de comprender la totalidad del individuo y su libertad para decidir. Sorprende que en muchos de los estudios se observe a la persona sólo como un primate un poco más evolucionado, cuyas respuestas ante estímulos concretos puede ser fácilmente predecible. Y cuando se descubre la diversidad real de comportamientos ante un mismo estímulo, se busca explicarla en la distinta configuración de estructuras neuronales y las respuestas a neurotransmisores. Desde el punto de vista práctico creo que es preciso aclarar que: Es más importante...

Seguro que habrás escuchado muchas veces lo contrario: Si funciona, ¡no lo toques! Una vez que se ha aprendido a hacer algo, cuando los procesos se desarrollan adecuadamente, la tentación consiste en mantenerlos como están o sólo introducir mejoras incrementales para no perder esa ventaja conseguida. Sin embargo, en el largo plazo, toda organización que no cree su propio futuro, que continúe haciendo lo que ha sido la fuente de sus éxitos pasados, está destinada a fracasar. Cuando aparecen cambios significativos alrededor, si los directivos miran de optimizar lo que ya hacen en vez de adaptarse a las nuevas circunstancias con diligencia, su fracaso será aún más rápido. Los cambios a los que nos enfrentamos son tan radicales que las modificaciones en productos o procesos no bastan. No es sólo que la tecnología sea distinta; el cambio es también político, económico, cultural y sociológico. La innovación hoy es revolucionaria y si no abandonas lo que te hizo destacar en el pasado, si no te muestras preparado para asumir una nueva dirección, te quedarás definitivamente rezagado. La adopción de esa nueva mentalidad no es sencilla. Los altos directivos han alcanzado su posición por los buenos resultados del pasado y el cambio radical les parece ir en contra de su propio legado. Perseguir nuevas ideas les suele incomodar. Les asusta alejarse de lo que conocen y temen equivocarse. Las organizaciones necesitan directivos excepcionales capaces de abandonar la inercia y empezar de nuevo. Han de cuestionarse con candidez el sentido de lo que hacen y el modo de llevarlo a cabo. Deben identificar el potencial de las nuevas tecnologías e invertir en ellas más que en optimizar las obsoletas. Para estar en condiciones de liderar ese cambio, deberás…: Saber lo que está ocurriendo, no sólo en el...

Con el principio de año aparecen fuerzas renovadas para mejorar la productividad y pelear por la consecución de objetivos. Este comportamiento es consecuencia del hábito de considerar las metas como propósitos anuales. Se acepta por tanto una cierta demora en las actividades como algo comprensible y aceptable que podrá recuperarse más adelante durante el año. Apenas preocupan los retrasos pues diciembre queda muy lejos. Resulta mucho más eficaz cambiar ese modo de pensar y redefinir las metas en periodos trimestrales. Se incrementa así el sentido de urgencia pues los compromisos aparecen más próximos y animan a realizar los esfuerzos necesarios para alcanzarlos. Si quieres adoptar esta nueva manera de trabajar, te recuerdo cosas que pueden ayudarte: Ten presente tu visión. Lo que te propones emprender tiene sentido en relación a aquello en lo que esperas convertirte en el futuro cercano. Si no la has definido o no la encuentras suficientemente motivadora, detente a formularla de manera explícita. Concreta tus objetivos. Forman parte del plan para hacer realidad tu visión. Sólo has de establecerlos para el próximo período de doce semanas. De este modo en número de objetivos es menor, las metas más alcanzables y las actividades a realizar más concretas y claras. Programa tus acciones. Tus compromisos inmediatos han de aparecer ahora más claros y las acciones a emprender en los próximos días son fáciles de determinar. Las prioridades resultan ahora evidentes y la toma de decisiones se simplifica. Repasa los indicadores. En estos períodos cortos habrás de seleccionar aquellos que anticipen logros futuros que los que informan sobre resultados del pasado. Por ejemplo: Número de propuestas presentadas más que la cifra de ventas realizadas. Mide más el desempeño que los resultados. Saca tiempo para pensar. Es tu recurso más valioso y productivo. No...

Estamos en un nuevo año y la llama del optimismo empieza a prender por todas partes. Seguro que observas lo mismo que yo: Aparecen nuevas iniciativas empresariales, se firman contratos de alquiler, se emprenden reformas en locales, se comienza la selección de colaboradores… Y sin embargo, el análisis de lo que observo me lleva a exclamar: ¡Menuda inconsciencia!. ¿Por qué? Pues porque… Siguen pensando en hacer negocios alrededor de productos concretos y del mismo modo que otros competidores que cerraron no hace mucho. Ignoran que los productos ya no se venden del mismo modo que antes. Desconocen a quien pretenden vender. De hecho creen que su cliente es todo ser que respire. Se embarcan más por diversión que por compromiso, por aprovechar oportunidades y mera conveniencia más que en respuesta a una misión clara. Confían en la propia intuición y desprecian cualquier forma de estrategia y reflexión acerca de cómo proporcionar valor y entregarlo a los clientes. Sustituyen la estrategia con la realización de experimentos sucesivos a la espera de que alguno funcione. Carecen de las competencias necesarias para sacar adelante el negocio y desprecian cualquier modo de organización y planificación. Confunden actuar con avanzar. Improvisan de iniciativas que en nada contribuyen a hacer progresar el negocio hacia la necesaria viabilidad. Creen consultar a expertos cuando preguntan a amigos y parientes, confiando en opiniones insustanciales para la resolución de problemas.   Por favor, Considera las preguntas relevantes para el negocio y piensa en profundidad las repuestas. Identifica con claridad a los clientes y el modo en que se comportan hoy día para satisfacer su necesidad. Consulta a las personas adecuadas. Piensa antes de actuar y hazlo con un propósito claro. Aprende o incorpora las competencias de las que careces y que el negocio necesita....

En los últimos tiempos se insiste en la figura del emprendedor como elemento catalizador de la salida de la crisis. En efecto, ante la falta de iniciativas eficaces desde las instituciones, recae en los emprendedores le responsabilidad de la recuperación. Pero no es sencilla la tarea de emprender y menos cuando no dispones de muchos apoyos. Los altibajos de todo proyecto pueden llegar a constituir una pesada carga emocional para la que conviene estar preparado. Los períodos de dificultad tienen un impacto mayor en las nuevas iniciativas empresariales en comparación con las que llevan largo tiempo establecidas. Por tanto es mayor el esfuerzo que se le exige al promotor para conseguir mantener la concentración en los objetivos de la empresa, sostener la actitud positiva, y comunicarla adecuadamente a sus colaboradores. Esta presión suele acompañarse de ansiedad y estrés, cuyos signos es necesario identificar cuanto antes para poner remedio sin falta. Cuando se presenten esas circunstancias será obligado parar, desconectar por un breve espacio de tiempo y emprender otra actividad que ayude a recuperar la calma. Si decides volverte emprendedor, recuerda que habrás de luchar contra la timidez, la pereza y el cansancio. Y la pelea por alcanzar la viabilidad de tu iniciativa no puede poner en riesgo tu salud. Deberás mantenerte en forma o los periodos de dificultad harán en ti una mella más profunda de lo deseable. Cuando se retrasen los ingresos, aumenten los gastos, o desaparezcan los clientes, mantén la serenidad, ejercita la fortaleza y mantén la perseverancia. Estas experiencias son parte del aprendizaje que te llevará a ser mejor empresario mañana....

Con frecuencia comento cómo el mundo en el que nos movemos es cada día más complejo. En la empresa y los negocios la complejidad viene determinada por la cantidad de información necesaria para describirlos y comprenderlos. Desde la posición directiva se suele trabajar con la idea de resolver la complejidad mediante la simplificación. Se busca reducir lo complejo para poder controlarlo, y los resultados nos demuestran la dificultad del empeño. Nos toca aceptar que la complejidad constituye el nuevo orden de nuestros tiempos y que los directivos más que comprenderla debemos aspirar a gestionarla. Comprender la complejidad es, de momento, una tarea imposible. No disponemos de herramientas útiles para penetrar en el sentido de fenómenos no lineales que a su vez interactúan entre sí y generan situaciones del todo imprevisibles e inexplicables. Quizás pienses que dirigir bien significa manejar con habilidad datos reales (investigación de mercados, cifras de ventas, …) y tomar decisiones racionales. “Hacer los números” como suelen decir en las escuelas de negocios. Sin embargo, hoy día los números sólo te conducen al error: están atrasados, son insuficientes o miran lo que no deben. Dirigir siempre se ha caracterizado por asumir la responsabilidad sobre cosas que no conoces suficientemente. Diriges a personas más expertas que tu, en entornos inciertos, y buscas evaluar oportunidades imprevisibles. Tu liderazgo se afirma en la capacidad de responsabilizarte de aquello que escapa de tu control. En consecuencia, aspira no tanto a acertar siempre como a equivocarte cada vez menos. Trata de simplificar pero no te fíes del resultado pues no será correcto. Nunca tendrás una buena estrategia. Siempre estarás a un punto de alcanzarla…...

Sin la estrategia y la innovación, claro. Aunque algunos creen que, como ya “tienen” una estrategia, no necesitan pensar sobre ella. Lo más probable es que quienes así actúan dispongan de unas declaraciones vagas, que no indiquen ni dónde deben innovar ni adónde se aspira a llegar. No se trata tan sólo de mejorar algo lo que ahora se hace sino de orientar e inspirar a la organización para idear innovaciones radicales. La estrategia te debe ayudar a diseñar un futuro diferente de tu pasado, de ahí que la innovación vaya de su mano. La creatividad desarrollada en el contexto de la estrategia es más productiva que cuando carece de referencias. No tiene sentido tomar la estrategia y la innovación como cosas separadas y poco en común. Antes al contrario, operan conjuntamente, como hemos visto en numerosas ocasiones: investigas sobre necesidades desconocidas o no expresadas de los clientes, quizás condicionadas por cambios en el entorno, y desarrollas competencias para proporcionar nuevas ofertas de valor e incluso nuevos modelos de negocio. Mira de estudiar opciones estratégicas que te lleven a abandonar tu zona de confort. No temas por el riesgo. Sólo pondrás en marcha aquellas innovaciones que aparezcan viables tras un estudio detenido. No se trata de saltar a ciegas. Tampoco esperes a que te llegue el permiso para innovar. Lo tienes concedido o estarías en la organización equivocada. En la medida que sigues las líneas estratégicas establecidas y trabajas en colaboración, tienes todo el apoyo que precisas. Hoy día, la estrategia y la innovación caminan a la par y se refuerzan mutuamente. Una orienta y la otra descubre. Si te aprovechas de ellas alcanzarás los resultados que te propones....

Es probable que hayas seguido más o menos de cerca el maratón de Nueva York del pasado 3 de Noviembre. Y hay muchos que piensan que hay que estar loco para hacerlo, el mismo comentario que suscitan los emprendedores. Ambos tienen en la mente un objetivo final y lejano al que dedican el 100% de sus esfuerzos, y son capaces de llegar hasta el límite para alcanzarlo. Nuestro desempeño como empresarios y directivos exige también un entrenamiento similar al del corredor de largas distancias. Quienes se entrenan para este tipo de pruebas, se centran principalmente en dominar el ritmo y la resistencia. El logro de los objetivos del negocio exige, como en en esos corredores, entrenar para la “segunda parte de la carrera”. Requiere la preparación mental necesaria para perseverar más allá del entusiasmo inicial y saber asimilar los altibajos del negocio. Exige determinación y compromiso a largo plazo. Demanda un desempeño adecuado hoy, y mañana, y el día siguiente, y no desfallecer. Se atraviesan períodos en los que se avanza más deprisa y otros más lentos y dificultosos. Con frecuencia acompañados de dolor físico y mental. Y se escuchan voces interiores y exteriores que reclaman que abandones por las inseguridades, la falta de recursos, el agotamiento. El secreto para llegar a la meta está en la capacidad de resistencia para dar todos los pasos necesarios, unos 30.000 en la carrera, uno detrás de otro. En tu caso, te esforzarás en darlos si cuentas con lo siguiente: Verdadera pasión por lo que haces. Sin que se agote tras los primeros meses y que te ayude a sobrellevar los períodos más difíciles. Conviene que la alimentes sin cesar. Visión clara de lo que te propones. Has de centrarte en los objetivos y buscar la manera...

Decidir cuál es la estrategia adecuada o la más acertada asignación de recursos no es nada sencillo en estos tiempos de continuos y significativos cambios tecnológicos. La toma de decisiones se ha vuelto tan crítica como difícil. Los directivos corremos el riesgo de ser lentos en la respuesta o no proporcionar la verdaderamente adecuada. Algunos incluso optan por no decidir, evitando así asumir responsabilidades y atribuyen todos los efectos negativos a la crisis, la competencia y demás factores del entorno. Pero aceptando que no puedas saber todo, eso no te impide tomar buenas decisiones estratégicas. Para hacerlo: Presta más atención al futuro que a lo que tienes entre manos. Pese a ser importantes los productos y servicios actuales, pueden distraerte de lo que será determinante mañana. Esto exige despegarse de lo cotidiano y imaginar el futuro desde cero. A muchos les cuesta, pero es la manera de alcanzar nuevas posiciones estratégicas singulares. Aprende de otros sectores. Descubre iniciativas innovadoras en negocios distintos del tuyo. Apóyate en tu red de contactos para identificar lo que otros están desarrollando en sectores ajenos y busca la manera de replicar sus éxitos en el tuyo, acomodando lo que sea necesario. No tengas miedo a decidir. Aunque la información de que dispongas sea incompleta o las consecuencias aparezcan inciertas, toma una decisión. Estate tranquilo, has reunido tanta información como has podido o era razonable y la has analizado adecuadamente.   Lo que más temen tus colaboradores no es que te equivoques sino que no tomes decisiones. Les angustia y desconcierta más que nada. Y tras tomar la decisión actúa con firmeza y determinación para llevarla a cabo. Y tampoco temas revisarla y corregirla si las circunstancias cambian y los resultados no son los esperados....