Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Con lo cómodo que resulta hacer lo que te dicen, seguir actuando de la misma manera, cumplir con las indicaciones establecidas… Tienes razón, es cómodo pero, en los tiempos que corren, enormemente peligroso. Peligroso para ti, pues optas por limitar tu desarrollo lo que sólo puede conducir a tu propia frustración. Y arriesgado, porque resistirse al cambio no es nada seguro, antes al contrario, te traerá consecuencias muy negativas. No puedes contentarte con la mediocridad y el pasar desapercibido. Si no decides pensar por ti mismo, si no apuestas por reinventarte, por innovar en tu trabajo, te encontrarás con serios problemas de supervivencia. El rápido cambio del entorno social, económico, tecnológico, determina la rápida obsolescencia de los sistemas, procedimientos e ideas a las que te muestras tan apegado. Desenvolverse en el medio actual no es sencillo, en efecto. No hay manuales que orienten, ni garantías de acertar, ni resultados seguros. El intentar nuevas cosas te hace aparecer además, durante un tiempo, como un incompetente. Pero no tienes otra opción. Si no aportas otro valor que el de cumplir con los protocolos, hacer lo que ordena el manual o tu jefe, no tardarás en descubrir que han decidido prescindir de ti pues habrán encontrado a otros que lo harán por menos dinero que tu. Es posible que algunos a tu alrededor, sabedores de su incapacidad para adaptarse y conscientes de la pronta desaparición de la organización, tengan un comportamiento tóxico con el fin de sacar ventajas personales del caos final. No rehúyas el enfrentamiento y la incomodidad; son una prueba de que aún sigues vivo. Si no la sintieras es que ya estás ciego o insensible. A ti sólo te sirve el coraje para reconocer la verdad y afrontar la incertidumbre, el compromiso por aportar...

Hoy toca analizar la responsabilidad de un departamento particularmente odiado por sus actuaciones en épocas de crisis. El papel de la Dirección de Personas. Su protagonismo es evidente en tanto que el proceso de superación de la crisis impacta en las personas de todos los niveles de la organización. Le corresponde acturar y llevar a cabo iniciativas como las que se exponen a continuación: Despidos de personas. Es probable que el número de colaboradores deba reducirse y hacerlo de manera rápida. Este departamento deberá formar parte del proceso de reorganización y en las decisiones a tomar no caben errores que comprometan el futuro. Actuar con diligencia. No es indiferente el modo en que tengan lugar los despidos. Si se realiza en diversas fases suele crearse un ambiente de desconfianza y desmoralización,además de percibirse como injusto. Seleccionar con criterio. Habrá de recibir y gestionar las propuestas de reducción de personal de los distintos de partamentos. Los despidos deberían empezar antes por arriba que por la base, y conocer a las personas y sus capacidades ayudará a decidir con acierto. Dar ejemplo. El liderazgo del departamento de dirección de personas se demuestra por el ejemplo que él mismo da en su contribución al equilibrio económico. Su imparcialidad y objetividad se ponen a prueba en estos procesos. Representan la cultura de la empresa y han de tratar a las personas con respeto y sensibilidad. Remuneración. Es la ocasión para revisar los mecanismos de compensación para hacerlos más flexibles y menos costosos. Aunque habrá resistencias a cualquier modificación, es importante explicar con claridad el plan que se propone y el impacto económico para la empresa. La mayoría de las personas prefieren reducir su salario o perder algunas prestaciones antes que quedarse sin trabajo. Formación. Los profesionales de la...

Replantea la innovación De las iniciativas de investigación y desarrollo depende el futuro a medio-largo plazo de la empresa. Un entorno de crisis y de falta de liquidez te obliga a estudiarlas con detenimiento. He aquí algunas acciones a emprender en este área: Reconsidera los presupuestos. La menor disponibilidad de recursos reclamará ajustes que, o son acertados, o pondrán en riesgo la viabilidad de la empresa cuando la situación retorne a la normalidad. Identifica qué proyectos son críticos y cuáles debes sacrificar. Piensa en las oportunidades que te proporcionarán una ventaja singular mañana. Reestablece tus prioridades. Deberás centrarte no tanto en mejorar lo que ya tienes sino en iniciativas orientadas al desarrollo de nuevos procesos y la obtención de nuevos productos. En particular favorece aquellos que creen nuevos mercados o determinen cambios radicales en los ya existentes. Saca partido a tus activos. Y el principal que tienes son las personas y sus ideas. Internamente hay que asignarlas a los proyectos adecuados y externamente buscar asociaciones con terceros para explotar oportunidades. No obres con precipitación. Busca los socios apropiados para lograr avances significativos. Elimina lo caduco. Analiza con rigor la contribución de cada una de las personas y su nivel de puesta al día. Deberás prescindir de quienes no estén a la altura y de los implicados en proyectos innecesarios. Con cuidado para identificar a los más valiosos y asignarlos a las iniciativas más prometedoras. Escucha al mercado. Para que la innovación se traduzca en resultados económicos deberá responder a necesidades del mercado, expresadas o anticipadas. La opinión del departamento de márqueting y ventas será muy valiosa, pero no te evita llegar a los clientes y trabajar directamente con ellos.   Y continuaremos…...

Sigamos con la revisión de iniciativas concretas en determinadas áreas de la empresa para adaptarse a tiempos difíciles. Revisa las operaciones Aquí tendrán lugar cambios fundamentales para que la empresa pueda adaptarse a las nuevas circunstancias y salir con más fuerza en el futuro. Las iniciativas concretas variarán según se trate de una empresa industrial o de servicios, su localización y complejidad… Pero se pueden identificar algunos rasgos comunes como los que se mencionan a continuación: Reducir el punto de equilibrio. Se busca reducir los costes de producción anticipándose a la disminución de las ventas. La capacidad deberá reajustarse de manera rápida, ya sea por la vía de disminuir turnos o cerrar unidades productivas. Habrás de considerar simultáneamente la posibilidad de subcontratar parte de los procesos productivos. Simplificar la línea de productos. No temas suprimir elementos de la gama de productos que sólo aporten complejidad a su gestión. La reorganización debería permitirte fabricar mejor, más rápido y con más eficiencia. Gestionar las existencias. Has de ser consciente de las implicaciones que las existencias de materias primas y productos terminados tienen sobre la disponibilidad de tesorería. La comunicación fluida con márqueting y ventas es obligada para lograr un uso eficiente del circulante. Subcontratar lo que puedas. Céntrate en la fabricación de lo que te hace singular. El resto trata de subcontratarlo y convertirlo en coste variable. En estos tiempos podrás encontrar empresas deseosas de ofrecerte estos servicios. Reevaluar las inversiones de capital. La demanda de efectivo puede obligar a posponer determinadas inversiones. Deberías llevar a cabo un análisis cuidadoso de los distintos proyectos pues no puedes anularlos todos ellos. Aquellos de mayor impacto estratégico, los relacionados con nuevas tecnologías, así como los relativos a la seguridad laboral y el cumplimiento de normativas no deben abandonarse....

Repiensa la acción comercial Los períodos de recesión tienen un enorme impacto en las personas de los departamentos de marketing y ventas. Adaptarse a la nueva realidad conlleva ajustes a todos los niveles. Obliga a desprenderse de los menos aptos y a ganar en eficiencia mediante consolidación de responsabilidades. Y además reclama la puesta en marcha de nuevas iniciativas. Estas son algunas de la tareas a llevar a cabo con comerciales y vendedores para asegurar la viabilidad de la empresa: Reevaluar la estructura comercial. Se han de redefinir los objetivos e indicadores así como la organización. No se trata tan sólo de reducir costes sino de centrarse en lo que los clientes demandan y aprovechar la ocasión para sentar las bases para el futuro. Formar en nuevas competencias. Mejorará su actitud y eficacia y habrá de hacerse de manera repetitiva. Interesa concentrarse en conocer al cliente y obtener información relevante para redefinir la propuesta de valor a entregar. Fomentar su capacidad de análisis. Deben estar preparados para conocer aspectos aún más profundos de la situación de los clientes y poder determinar la viabilidad del negocio con cada uno de ellos. Sabrán como ayudarles a que mejoren su rentabilidad y satisfacción mediante el contacto estrecho con las personas claves de la empresa cliente. Implicación en el diseño de la propuesta de valor. El compartir la información de que dispongan con los departamentos de I+D y producción les permitirá tomar parte activa en la formulación de propuestas de valor que permitan salir de la crisis con más fuerza que al entrar en ella. Ganar en eficiencia. Mejorar los costes incurridos en el acceso a los clientes. Buscar ahorros pero sin abandonar el esfuerzo del contacto cara a cara con el mayor número posible de ellos. Distinguir...

Escoge a tus clientes. Es un elemento importante del plan de reestructuración para abordar con garantías la travesía por periodos de crisis. No todos los clientes te interesan por igual, y algunos de ellos no te convienen. Las operaciones con clientes tienen impacto en la liquidez por el crédito que les concedes y las existencias que te ves obligado a mantener. La decisión no es sencilla cuando se trata de un cliente importante, pero debes reconocer las consecuencias que un impago suyo puede ocasionarte. Estás obligado a hacer una evaluación continuada de la situación financiera de tus principales clientes y el riesgo asociado a cada uno de ellos. Si detectas problemas incipientes, habrás de gestionar la manera de obtener prioridad en el pago o, llegado el caso, tratar de recuperar productos entregados y no vendidos. También deberás conocer el modo en que el servicio a cada cliente impacta en tus operaciones y demás elementos de la cadena de valor. Si continuamente te obliga a cambios en los procesos productivos o las materias primas son caras o poco accesibles, quizás no sea de tanto interés como parece. Te consumirá excesiva liquidez y si además se retrasa en los pagos, no es el cliente adecuado para estos tiempos difíciles. Tu fuerza de ventas, aunque les duela, deberá ocuparse de informar acerca de la disponibilidad de los clientes para revisar los acuerdos en el mejor interés de las dos partes. Quizás de este modo se puedan salvar algunos de los que estén en dificultades. Nunca descartes a un cliente sin escucharles. Además ellos se habrán de encargar de suavizar el proceso de abandono. Es un momento particularmente importante para afianzar las relaciones con los clientes más significativos y redefinirlas en nuevos términos de mayor interés para ambas...

Los tiempos de estabilidad son ya cosa el pasado. La lucha por la viabilidad de la empresa requiere ahora un tipo de liderazgo distinto, capaz de tomar con diligencia decisiones estratégicas, organizativas y operativas, contando con limitada información. Hay que reconfigurar los negocios para estar preparados para lo que pueda sobrevenir. El objetivo es resurgir en mejor forma que antes, sirviendo a los clientes de manera diferente, estableciendo unas nuevas reglas de juego. Repasaré en próximas notas algunos aspectos claves para la gestión en tiempos turbulentos. Seguro que en muchos casos se corresponden con iniciativas que ya has puesto en marcha. Te servirán entonces de recordatorio, y si no fuera así, te orientarán respecto a decisiones urgentes a tomar.   La tesorería. Si sobreestimas lo bien que te irán los negocios, te acomodarás y no adoptarás medidas de necesaria prudencia. Has de prepararte para el peor de los escenarios imaginables. Incluyendo la imposibilidad de acceder al crédito. El principal reto es asegurar la disponibilidad de liquidez. El mejor indicador, el dinero en la cuenta. Necesitas contar con los recursos suficientes para la “travesía del desierto” y deberás de hacer un seguimiento diario de su disponibilidad. Recuerda que obtienes liquidez de tres fuentes internas: La venta de tus productos o servicios,  el fondo de maniobra y la venta de activos. La gestión de la tesorería ha de ser tal que permita recuperar el dinero lo más rápidamente posible, obligándote a reducir existencias, cobrando las ventas de inmediato, cerrando alguna línea de producción, eliminando algún canal de distribución, vendiendo activos prescindibles… No se trata de gestionar ahora la rentabilidad sino de generar efectivo. La información de la situación financiera ha de estar actualizada: Los saldos de tesorería cada día, las existencias y cuentas de clientes semanalmente....

Y aquí continúa… Estar al día. En un entorno tan cambiante, has de hacer lo imposible por actualizar la información que te asegure el conocimiento de la realidad a la que te enfrentas. No te fíes sólo de tus apreciaciones. Acude a todas las fuentes posibles. Discute con tus colaboradores la interpretación de todos los datos acumulados. Dedicación y compromiso. Son momentos para arremangarse e implicarse en cuantas tareas sea necesario, participando de cerca y no gobernando desde la distancia. Te ayudará a conocer la realidad de la organización, a interactuar con sus profesionales. Preguntando y escuchando sabrás de primera mano lo que precisas para una toma de decisiones acertada. Deshazte de los incompetentes. Hay que desprenderse de los responsables últimos del desgobierno. No serán más de uno o dos, pero la experiencia dice que no serán capaces de cambiar su mentalidad y asumir el cambio. Mejor si están fuera cuando llegues o bloquearán tus iniciativas de maneras inimaginables. Es una señal que todos esperan para creer que vas en serio. Identifica a los mejores. Necesitas a los que conozcan bien la organización para que te orienten sobre el impacto de tus decisiones. Y también de los más capaces, sin importar su nivel en el organigrama. Dales buenas razones para quedarse o para incorporarse sin han de venir de fuera. No te puedes dejar nada de lo anterior y seguramente habrá que añadir alguna cosa más. Ojalá hubiera elaborado esta lista unos años atrás…...

Cambiar de rumbo es la única opción para un gran número de empresas y organizaciones. Llevo tiempo queriendo escribir de forma sistemática sobre este asunto y me comprometo a hacerlo en las próximas notas. El símil marino es apropiado. Tanto para alejarse de los acantilados ya inminentes como para sortear la fuerte tempestad por la que se atraviesa, precisas de conocimientos y capacidad de liderazgo que puedes recordar, aprender o desarrollar. En otras notas abordaré aspectos más técnicos y estratégicos. Hoy repasaré rasgos y comportamientos apropiados para el buen desempeño del directivo en esas circunstancias. Trataré de huir de los lugares comunes, aunque en asuntos de liderazgo siempre resulta difícil. Honestidad y credibilidad. La primera lleva a la segunda. Si aún no gozas de la confianza de la gente quizás ya es tarde para lograrla. Pero si eres nuevo en la organización, ganársela es el primer objetivo. No podrás engañarles; reconocen de inmediato al farsante (han visto muchos de ellos). Sólo la honestidad y la humildad te llevarán a alcanzar la autoridad. Comunica con la gente de continuo, de forma cercana. Toda intensidad es poca. Adelanta lo que harás, explica lo que haces, asegúrate de que lo entienden y escucha sus opiniones. Capacidad para motivar. Se deriva de lo anterior pero aquí pongo énfasis en los colaboradores. La presión a la que se ven sometidos por factores profesionales y personales es particularmente alta, su sensación de peligro muy acusada. Necesitan una visión concreta y atractiva, y logros inmediatos, aunque menores, para recuperar la seguridad. Deberás elaborar una historia breve, precisa y convincente acerca del cambio que estás a punto de iniciar. Osadía y ambición. La presión por superar el corto plazo no puede recortar tus aspiraciones. Se requiere valentía para asumir riesgos con los...

Innófobo es una palabra que no encontrarás en el diccionario (ni en Internet…). Es el término que propongo para describir a esos personajes que encuentras en empresas e instituciones públicas y privadas y que comprometen nuestra viabilidad y desarrollo más inmediato. Sin duda te has tropezado con ellos y podrías aplicarles otros sinónimos: tercos, cabezotas, testarudos, obstinados, insensatos, temerarios… Seguro que eres capaz de identificarlos: Repiten lugares comunes acerca del modo en que funcionan sus negocios o iniciativas. En su arrogancia piensan que sólo existe un modo correcto de hacer las cosas y que trabajar en equipo es una pérdida de tiempo. Castigan a quienes desafían lo generalmente aceptado y premian a los contemporizadores. Se oponen a que aquellos con más ingenio colaboren entre sí, compartan ideas y las perfeccionen juntos. Niegan la posibilidad de otorgar y conferir poder a sus colaboradores. Se oponen a la experimentación porque los nuevos procesos y resultados escaparían a su control. Carecen de interés en desafiar al status quo que sostiene la corrupción en la que ellos prosperan. Son incapaces de reconocer a los más preparados y de destacar públicamente sus opiniones. Aparándose en su título o en su cargo, cuando quieres proponer algo nuevo te dicen que ahora no es el momento. Apoyan estructuras burocráticas y conservadoras con aversión a cualquier tipo de riesgos. Rechazan la improvisación pues para ellos los planes son sagrados por encima de los objetivos que se persiguen. Defienden el “que inventen otros” por su miedo a equivocarse y que les exijan responsabilidades. Segadores de toda cabeza que sobresalga de la mediocridad. Estorban la aportación de valor para la sociedad y frenan la mejora de su bienestar. Aquellos que impiden que los sueños se hagan realidad. Son miedosos, intervencionistas, liantes, competitivos, maquinadores…  ...

Aparentemente es lo último que te preocupa, ya que crees conocer quien es tu cliente. Sin embargo, algo debe fallar en ese conocimiento si las ventas bajan y el cliente no aparece. No te engañes pensando que son cosas de la crisis que te rodea. Tienes el problema, por tanto, de identificar la verdadera naturaleza del cliente al que debes dirigirte, pero dudas acerca de cómo comenzar… Empieza por lo fundamental. Aunque te parezca obvio, en la definición del propósito de tu organización redescubrirás las pistas necesarias. No desprecies la motivación y creatividad que de esa formulación puede surgir para  servir a los clientes. Pero si la Misión nunca ha sido explícitamente establecida o nadie se siente atraído por ella por considerarla obsoleta, habrás de ponerte a reformularla sin más demora. Continúa por el análisis de la rentabilidad de cada cliente. Te ayudará a detectar aquellos que están dispuestos a pagar un precio más alto por tu propuesta de valor y a separarlos de los que sólo buscan precios bajos, a los que probablemente no estás en condiciones de satisfacer. Después viene la consideración de lo que sabes hacer. Son las competencias adquiridas a lo largo del tiempo y que han hecho que puedas atender mejor a unos clientes que a otros. Son una referencia, pero no definitiva. Cabe la posibilidad de que la pérdida de ventas y clientes se deba a que esas competencias ya no resultan de tanta utilidad y quizás debas completarlas con otras nuevas.   Con los conocimientos adquiridos estás en disposición de abordar a los clientes más significativos y profundizar con ellos la revisión de sus problemas y necesidades. De ahí deberás obtener la información necesaria para configurar la propuesta de valor más apropiada para cada uno de ellos. Este...

Ando estos días preparando este seminario sobre Innovación Estratégica en Santander. He observado que muchas aportaciones recientes sobre el concepto de Innovación tienen un interés más académico que práctico. Son diversos los calificativos utilizados para caracterizar distintos tipos de innovación: Incremental, Semiradical, Radical, Transformadora, Explosiva… Estas categorías dependen del modo en que las innovaciones se apoyan en cambios tecnológicos o del modelo de negocio y en la intensidad de las mismas. Desde el punto de vista práctico me parece más interesante destacar que: La innovación no es el resultado del azar sino de la aplicación de un conjunto de elementos fundamentales de la organización: Capacidad de liderazgo, estrategia, cultura, sistemas y recursos… Sólo la generación continuada de innovaciones, mejores que las de los demás y durante más tiempo, es lo que dará soporte a la viabilidad de la organización. La innovación determinada por la mejora de la tecnología (en el producto, en los procesos o en los sistemas de soporte) y el cambio en el modelo de negocio (en los clientes, en la propuesta de valor o en el modo de crearla y entregarla) ya van hoy juntas. No se da una sin la otra, por lo que deben idearse e implantarse como un todo.   Y al directivo le corresponde asegurar que gestiona adecuadamente los determinantes para el éxito de cualquier innovación: Capacidad de liderazgo en las decisiones estratégicas y de la cartera de innovaciones. Motivar, respaldar y recompensar las innovaciones. Hacer que la innovación forme parte de la naturaleza del negocio, de las operaciones diarias. Asegurar la alineación de las innovaciones con la estrategia de la empresa. Equilibrar las posibles tensiones entre la creatividad y la generación de valor. Eliminar posibles barreras organizativas a la innovación. Facilitar la integración de personas y...