Organización y Personas

A veces no somos conscientes de la cantidad de información constructiva y de interés que se puede obtener cuando dedicamos unos minutos de distensión a nuestros colaboradores. Para ello lo ideal es salir del entorno de trabajo natural, bien en un café, en una sala de descanso o compartiendo una comida. Incluso acompañando a la persona en la realización de alguna gestión o en visita a algún cliente.

Hay múltiples ocasiones que podemos utilizar para fomentar este tipo de comunicación. En ningún caso deberíamos emplearlas para delegar más trabajo o instrucciones, sino para escuchar empáticamente y conocer mas profundamente a nuestro colaborador. Y no solo su perfil profesional , sino sus inquietudes, sus aficiones, su entorno familiar o sus proyectos. Siempre y cuando desee compartir esta información con nosotros.

Conocer a las personas que trabajan con nosotros, de una manera más cercana, nos aportará una información muy valiosa, y nos ayudará a entender comportamientos e inquietudes. Además de trasladarles un mensaje de interés y, ayudarnos a tender puentes para facilitar que en general, la comunicación bidireccional sea mas fluida.

Así que, ¿con quién tomas hoy café?

Decíamos que uno de los desafíos en la gestión del talento, es la retención de los profesionales de valor para la compañía. Un enfoque tradicional y, cada vez mas obsoleto, centra las acciones de retención en los aspectos relacionados puramente con la retribución.

Sin embargo hay muchos mas factores que influyen en la vinculación de los profesionales con la organización:

• Factores de desarrollo personal y profesional. Es decir todas las oportunidades de formación continuada, mejora competencial, promoción vertical u horizontal a puestos de valor, y en definitiva, de crecimiento de las personas dentro de su puesto y de la organización en su conjunto.
• Factores de bienestar emocional. Sensación de pertenencia a una empresa con una imagen y valores, calidad del management y en general de las relaciones humanas en la organización, reconocimiento del esfuerzo y logros, sentimiento de utilidad y de aportación de valor, etc…
• Factores de conciliación personal y profesional. Posibilidad de alcanzar un equilibrio razonable entre ambas dimensiones sin penalización en la evaluación u oportunidades. Asimismo, relación de incentivos económicos o cualitativos, aportados por la organización para hacer la vida mas fácil a los empleados.
• Factores organizativos. Capacidad  para estructurar una organización, procesos y sistemas eficientes, que permitan al trabajador cumplir con su cometido sin obstáculos internos ni stress innecesario.
• Factores económicos. Tener una retribución con un nivel razonable de equidad interna y externa. Es decir que no existan desajustes significativos, entre puestos equivalentes, dentro de la propia organización ni con el mercado. Mencionar que, la participación activa en resultados de la empresa por parte del empleado, potencia su vinculación y compromiso.

Existen múltiples aspectos a desarrollar en cada uno de los ejes propuestos. Probablemente alcanzar la excelencia en todos no será un objetivo realista y deberemos decidir cuales de ellos queremos potenciar fuertemente.

Sin embargo, es imprescindible alcanzar un nivel mínimo en todos y cada uno de ellos, aquí sí incluidos los factores económicos. Por debajo de ese nivel aceptable, cualquiera de los elementos se convertirán en un factor de desmotivación no soportable por los colaboradores.

Una posible definición para gestión del talento podría ser, el proceso en el que las organizaciones se esfuerzan en la selección, desarrollo y retención de los profesionales con alto potencial, de acuerdo con las necesidades de la compañía y puestos.

A partir de esta definición podríamos realizar algunas reflexiones:

• Gestionar el talento implica orientar todos los procesos de desarrollo de personas a generar talento, por lo que no solo se tratará de incorporar a los mejores, sino de desarrollarlos con el objeto de aprovechar  su potencial. El fin último será conseguir un alto nivel de encaje, involucración y, en consecuencia estabilidad, de estos profesionales.
• Implica también focalizarnos a personas con potencial. Para ello nos centraremos en identificar competencias, en contraposición a  funciones o tareas, ya que, por definición, las competencias marcarán el potencial de evolución del colaborador en la organización.
• Finalmente nos centraremos en un potencial aplicado a los puestos de trabajo disponibles en la organización. Es decir, no buscaremos capacidades genéricas o que luzcan de forma transversal, sino a competencias aplicadas al puesto donde se pretende asignar al colaborador y, potencialmente, a puestos futuros dentro de su plan de carrera natural.