Organización y Personas

El concepto liderazgo, aplicado al rol de los directivos y managers en las organizaciones, podríamos descomponerlo en dos partes:

• Visión: Podríamos resumirlo como la capacidad para definir la dirección, enfoque y valores en los que se debe asentar el negocio. Algunos autores lo han denominado liderazgo estratégico.
• Implementación: Podríamos resumirlo como la capacidad para conseguir que la organización y sus equipos humanos estén alineados con la visión y trabajen estructuradamente para su desarrollo. Algunos autores lo han denominado liderazgo operativo.

Respecto a la visión, diríamos que es una responsabilidad indelegable de la alta dirección. Ahora bien, cada directivo o manager será responsable de traducir esa visión en su aplicación para su área o departamento, construyendo por tanto su propia visión en consistencia con la visión general.

En cuanto a la implementación, cada directivo, manager o jefe de equipo tendrá la responsabilidad de acompañar y desarrollar a sus equipos para facilitar la realización de su trabajo o actividad en consistencia con dicha visión. Aquí es donde el concepto del servant leadership desarrollado en diversos posts, se convertiría en un modelo de referencia para todo tipo de mandos.

Un manager es por definición un profesional encargado de dirigir o coordinar un área o departamento y, por lo general, un equipo humano asociado.

Por otro lado, podríamos llamar colaboradores individuales a las personas que son responsables de realizar una serie tareas y actividades en el marco de su puesto de trabajo y, por el contrario, no tienen ese marco de responsabilidad en la dirección y coordinación.

Una tendencia habitual es pensar que la evolución profesional de cualquier persona pasa por una transición desde colaborador individual a manager. Es decir, cuando una persona destaca en el desempeño de su puesto, pensamos que puede evolucionar a tareas de mayor contenido organizativo y de dirección.

Sin embargo, este es un modelo mental de alto riesgo ya que, el desempeño exitoso de un puesto determinado no garantiza el buen desempeño en puestos que requieren de perfiles competeciales distintos. Podríamos encontrarnos en la tesitura de estar sacrificando a un excelente profesional en su puesto y condenándolo al fracaso en un puesto para el que realmente no es competente.

Caben aquí, por tanto, dos reflexiones; la primera, que existen muchísimas formas de hacer crecer a una persona con un buen desempeño sin necesidad de convertirlo en manager, como darle mas contenido a su puesto, otorgarle responsabilidades trasversales de valor añadido o, incluso, apostar por una rotación horizontal a otro puesto distinto como colaborador individual.

La segunda reflexión es que para decidir si la persona esta preparada para esa promoción a manager, como siempre, deberemos fijarnos en la disposición por el candidato de las competencias requeridas en el puesto objetivo. En ningún caso bastara únicamente con asegurar un buen desempeño, incluso excelente, en su puesto actual.

Una pista; generalmente una persona tiene potencial como manager cuando disfruta formando, desarrollando y haciendo crecer a los demás. Esa es la semilla del manager potencial.

Decíamos que empowement es crear un clima organizacional que libere el conocimiento, experiencia, motivación y, en definitiva, potencial, que reside en las personas.

A la hora de enfrentarnos a la implantación de un modelo de empowerment dentro de la organización, existen tres claves principales:

• Comparte información con todos. La información deja de ser algo relegado al top management de la organización. Si queremos que los equipos se sientan involucrados en el proyecto, y con capacidad para participar activamente en la toma diaria de decisiones, deben disponer de la máxima información posible del negocio y de su actividad.
• Crea autonomía con fronteras. Es decir establece con claridad el marco donde las personas tienen autonomía para liberar su potencial. Estas fronteras están creadas a partir de habilidades de las personas y no pretenden establecer limitaciones, sino dar la máxima autonomía dentro de las mismas. Asimismo estas fronteras se expanden conforme las personas van creciendo en su puesto y actividad.
• Reemplaza la anterior jerarquía por equipos y personas auto dirigidos. A partir de la implantación efectiva de una cultura de empowerment, las antiguas estructuras jerárquicas dejan de tener sentido, al menos en la forma y contenido del pasado. Podríamos decir que estas estructura pasan de tener un rol directivo a un rol de apoyo, servicio y desarrollo de las personas y equipos.