Organización y Personas

El otro día, tuve la oportunidad de asistir a una ponencia del comité de dirección de una importante empresa multinacional. Al dirigirse a la audiencia uno de sus mas altos directivos dijo, “para este año he trasmitido a mi equipo las siguientes prioridades…”. Inmediatamente pensé,  ¡que forma de corromper la palabra equipo!

Efectivamente, si fueran un equipo, las prioridades las hubieran construido juntos y en ningún caso serían una única visión del jefe trasladada a los demás para su seguimiento sin mas. Esto me llevó a pensar que en los últimos tiempos hemos tendido a un sobre uso de la palabra equipo, convirtiéndose en un eufemismo de empleado.

La verdad es que la mayor parte de veces que la escuchamos, la palabra no conserva para nada su verdadero significado. Es conveniente no llegarnos a creer, como manager o directivos, que impulsamos el trabajo en equipo tan solo por llamar equipo a nuestros colaboradores.

Cuando los equipos funcionan realmente como equipo y persiguen y consiguen colectivamente un objetivo, las personas integrantes dicen o piensan, “bravo !!, lo conseguimos por nosotros mismos”, y no piensan que el éxito sea consecuencia del liderazgo de un jefe carismático que les marca el camino o la solución.

Definíamos talento para una organización, como la disposición de personas con potencial de acuerdo a las necesidades del puesto y del negocio en su conjunto. Esta definición nos lleva a considerar que el talento no es algo estático, sino que requiere una adaptación permanente a la evolución de los puestos dentro de la organización, de acuerdo a la cambiante realidad del negocio, sector y mercado.

Por ello deberíamos considerar varios aspectos:

• La función central de RRHH, desde una perspectiva global, debería estar en valoración constante de cómo deben evolucionar las capacidades disponibles de la organización para dar respuesta a la cambiante realidad del negocio. Y estar focalizada en consecuencia, al desarrollo de equipos internos y/o  incorporación de las nuevas capacidades externas requeridas.
• Los managers operativos, dentro de su función paralela de responsable de RRHH para su actividad, deberían estar realizando la misma reflexión. Para ello es conveniente que tengan la visión más amplia posible, estando atentos a la evolución de las mejores prácticas de negocio en el mercado, que pueden dar lugar a nuevas necesidades competenciales en su área.
• Los propios profesionales, todos y cada uno de nosotros, deberíamos estar atentos a nuestra necesidad de crecimiento y mejora competencial, para poder seguir siendo excelentes profesionales en nuestra función. Y en consecuencia nos deberiamos focalizar, de una forma autónoma, a nuestro reciclaje y formación continuada.  De lo contrario corremos el riesgo de que un día ya no seamos considerados “talento” en nuestra organización.

Nos preguntabais al hilo de un anterior post, ¿quien reafirma al manager o al empresario en el dia a dia de su actividad, o en su misión de acompañamiento del equipo?. Pongamoslo en contexto…

El principal reto de un manager o líder de grupo, es trasladar a las personas de su equipo su valía y potencial de una forma tan clara que, éstas, lleguen a verlo por si mismas. Podríamos decir por tanto que, una persona tiene madera de manager cuando disfruta viendo y ayudando a crecer a las personas de su alrededor.

Aquí tenemos la respuesta. El crecimiento personal y profesional de tus colaboradores fruto de tu acompañamiento es, sin duda, el elemento de reafirmación que recibirás como manager. Cuando observes esa evolución en tu equipo sabrás que tu camino es el correcto y además, experimentarás una gran realización.

Posteriormente llegaran los resultados del negocio. Pero éstos deberíamos entenderlos como consecuencia del trabajo realizado por las personas, y por extensión, como consecuencia de nuestro rol jugado como managers.