Organización y Personas

Cada vez que utilizamos con nuestros colaboradores nuestra posición jerárquica para resolver un conflicto o imponer nuestro criterio, hemos de ser conscientes que esa acción tiene un coste, pese a la posible efectividad inmediata que podamos percibir. Utilizar el poder, por lo general, tiene un impacto limitado y múltiples consecuencias indirectas negativas. La principal de ellas es que desgasta las relaciones humanas.

Cualquier solución vía la adhesión, el convencimiento y/o la influencia frente a la imposición, es potencialmente mucho más poderosa a largo plazo. En primer lugar por la determinación e ilusión con la que los implicados encaran esa iniciativa. Pero sobretodo por la vinculación humana generada con los colaboradores.

¿Quiere decir eso que no se debe hacer uso del poder o posición jerárquica en ningún caso? No, en ocasiones puede ser inevitable, pero esas ocasiones deberían ser auténticas excepciones. Si finalmente no hay mas remedio, aqui tienes algunas claves:

• Asegúrate por anticipado de que has obtenido toda la información relevante, así como escuchado empáticamente a todos los implicados y entendido sus posiciones. En definitiva, que tu visión respecto a la situación es completa y sin fisuras.
• Igualmente, confirma que has hecho todo el esfuerzo posible en comunicar y hacer pedagogía sobre tu posición y los argumentos que la respaldan.
• En el momento de comunicar la decisión, céntrate en los hechos concretos y su justificación. En ningún caso descalifiques a las otras personas y sus posiciones.
• Reafirma la confianza que tienes en las personas implicadas, así como en su capacidad y autonomía, pese a esta decisión tomada por imposición. Evita por todos los medios que la relación entre en una espiral destructiva.
• Y en definitiva, piensa muy bien cuando debes utilizar el atajo de la imposición. Tómatelo como un comodín, que puedes utilizar muy puntualmente, y cuyo número de cartas es limitado.

Decíamos que un modelo de liderazgo basado en el servicio o “servant leadership”, parte de la idea de que el principal reto del líder es contribuir a liberar y desarrollar el potencial del equipo humano situado bajo su ámbito de responsabilidad, con el objeto de que cada persona pueda cumplir con éxito y autonomía su cometido.

Este modelo exige al líder un determinado enfoque en el acompañamiento de las personas del equipo. En caso de estar interesado, aquí tienes algunos consejos:

1. Establece con claridad el marco de autonomía y de responsabilidad del colaborador.
2. Escuchale siempre empáticamente, poniéndote realmente en su lugar. Intenta saber que le preocupa, inquieta o requiere y, asegurate de que lo has entendido bien.
3. Completa la escucha, con la observación continuada y la recogida de información asociada a la persona y su desempeño en el puesto de trabajo.
4. Acompaña y desarrolla al colaborador de acuerdo con sus necesidades; ten en cuenta que deberás adaptar tu estilo de liderazgo al grado de madurez del colaborador en el puesto o tarea; un principiante esperará/requerirá un estilo más directivo, un aprendiz avanzado requerirá un estilo de coach o soporte y un colaborador experto un modelo de delegación y control por resultados.
5. Pregunta por necesidades adicionales, dudas o ejes de mejora en tu acompañamiento que el colaborador pueda requerir.
6. Da feedback  regular al colaborador,  asegurando el reconocimiento entusiasta de sus éxitos y la comunicación constructiva de los ejes de mejora a desarrollar.

Cuando ostentamos el liderazgo de un departamento o grupo de humano de cualquier tipo, podemos mostrar básicamente dos tipos de  comportamientos:

1. Entender que bajo nuestro ámbito de responsabilidad existen un bloque de profesionales con capacidades y competencias útiles, para poner a nuestra disposición el resultado de su trabajo de acuerdo con la aportación esperada o solicitada a cada persona, y con el objeto final de que nosotros, como responsables, podamos tomar las decisiones correspondientes y/o reportar los resultados.
2. Entender que  bajo nuestro ámbito de responsabilidad existen un bloque de profesionales con capacidades y competencias útiles, y que nuestro rol es poner a su disposición las herramientas, información o elementos necesarios para que puedan realizar su trabajo con éxito, con el objeto final de que cada persona pueda liberar su máximo potencial y cumplir con autonomía los resultados esperados a nivel individual y por supuesto colectivo del departamento o equipo.

La elección de un modelo u otro no es de matiz, porque marcará completamente nuestro comportamiento como responsables, desde esperar resultados a poner a disposición herramientas, desde pedir a ayudar, en definitiva, desde ser servido por nuestros a equipos a servirles a ellos, lo que algunos autores han venido a llamar el “servant leadership”. Esta corriente de diversos autores defiende por tanto el enfoque del lider que sirve a su equipo, frente al del lider que es servido por su equipo.

Obviamente, optar a un modelo u otro, es una elección personal, y aun así una vez hecha, habrá múltiples matices que hará adaptar nuestro estilo de liderazgo a las circunstancias y situaciones. Pero si es cierto que, en cada uno de los modelos descritos, nuestra actitud mental y comportamiento como líderes cambiará completamente, y en consecuencia la respuesta que obtendremos de nuestros colaboradores, y en particular la motivación, adhesión, vinculación generada, así como el potencial de crecimiento a alcanzar por las personas y equipos. Al fin y al cabo, como miembro de un departamento o equipo, ¿bajo cual de los dos modelos te gustaría que te trataran a ti?