Organización y Personas

Una de las cosas que tradicionalmente nos inquieta en el momento de seleccionar un candidato final y darle la oportunidad de incorporarse a nuestra empresa, es su disposición a vincularse a largo plazo con nuestro proyecto. Lógico, el coste de la incorporación, formación y adaptación de un nuevo profesional es alto, y deberíamos aspirar a que permanezca el tiempo necesario no sólo para retornar el coste de la inversión realizada en él, sino para cumplir por un tiempo relevante la función para la que le hemos contratado.

Sin embargo, debemos ser conscientes que en el entorno profesional actual, la vinculación de los profesionales con las organizaciones a largo plazo tiende a disminuir, desapareciendo cada vez más el paradigma de trabajo estable o para toda la vida, por el de trabajo por proyectos, etapas profesionales o marcos temporales en los que el trabajador y la empresa cubren determinados objetivos conjuntos.

En ese sentido, a la hora de seleccionar a un profesional deberíamos poner foco en la confianza que nos transmite para cumplir con el hito correspondiente para el que le hemos contratado, en base a su perfil competencial, así como para comportarse de acuerdo a los principios y valores de la organización, frente a su disposición inicial a mantener la fidelidad a largo plazo con la empresa. Posteriormente, las oportunidades que le transmitamos, el encaje final de la persona en la organización y las políticas de desarrollo de personas, marcarán el interés de ambos por dar más o menos continuidad a la relación profesional futura.

En definitiva la fidelidad pierde la batalla con la confianza, no en vano la fidelidad hace referencia a un futuro incierto y la confianza a un comportamiento inmediato desde su incorporación.

El principio de Peter dice que en una empresa, entidad u organización, las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad una y otra vez, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia.

Esto se da, por la tendencia natural  y humana a promocionar a las personas por su buenos resultados y capacidad demostrada de realizar bien su trabajo actual y, no por su potencial de cumplir con éxito las competencias requeridas por el puesto siguiente.  En ese sentido, a la hora de promocionar a un colaborador deberíamos ser capaces, de nuevo, de entender muy bien las competencias requeridas por el puesto objetivo y, realizar un análisis  riguroso de si la persona podrá desempeñarlas con éxito, en función de su perfil, potencial, actitud, etc…

Pero para ello habrá que hacer un ejercicio muy objetivo, intentando dejar al margen, aunque solo sea por un momento, las buenas sensaciones trasmitidas por el colaborar en base a su buen desempeño actual, y por supuesto, dejando al margen otras cuestiones como nuestras simpatía personal hacia el, su antigüedad, su esfuerzo por agradarnos o su simple ambición por obtener una promoción sin mas.

El riesgo de no hacer esto, es perder un excelente profesional en su puesto actual y condenarlo al fracaso en el intento de cubrir un puesto de mayor responsabilidad. Por no hablar del impacto transversal en el equipo y en toda la organización de una promoción interna fallida.

Cuando hablamos de competencias en el contexto de dirección de personas, solemos pensar intuitivamente en habilidades o destrezas innatas y/o aprendidas que, asignadas a un puesto de trabajo van asociadas a un alto nivel de desempeño para ese puesto. Ahora bien,  existen diversas tipologías de competencias que han dado lugar a distintas clasificaciones. Yo te propongo nuestra propia clasificación:

Competencias de desarrollo profesional. Tradicionalmente denominadas genéricas, y consiste en competencias que permiten el éxito en un puesto de trabajo gracias al dominio de habilidades y técnicas genéricas que pueden ser aplicadas en diversos puestos, aunque con particularidades específicas a cada uno de ellos. Estas a su vez las podemos dividir en tres subgrupos:

• Orientación a resultados: Orientación a la acción, capacidad de dirección, efectividad, etc…
• Gestión de relaciones: Orientación a las personas, trabajo en equipo, liderazgo, influencia, etc…
• Eficacia personal: Planificación y organización, capacidad de comunicación, competencias cognitivas o razonamiento, etc…

Competencias específicas o técnicas: Competencias basadas en el conocimiento y/o el acceso a información especializada, así como basadas en el expertise en las técnicas y métodos. Estas competencias suelen ir relacionadas de forma específicas con un puesto o una tipologia concreta de puestos de trabajo. Algunos ejemplos son dominio de idiomas, conocimientos técnicos o funcionales en distintas materias, dominio de técnicas de trabajo, etc…

Competencias de desarrollo humano: Son las competencias orientadas a desarrollar un comportamiento consistente con unos principios generalmente aceptados, o valores humanos u organizativos, que estén más allá del interés individual y del éxito a corto plazo dentro de un puesto de trabajo. A su vez las podemos dividir en tres subgrupos:

• Competencias basadas en principios universales. Son valores que, indiscutiblemente, deben ser desarrollados siempre al límite, en definitiva, cuanto más mejor. Algunos ejemplos son honestidad, respeto, justicia, etc…
• Competencias basadas en valores personales. Son aquellos valores que cada individuo desarrollará dentro de su propia jerarquía de prioridades. Algunos ejemplos son cercanía, confianza, entusiasmo, etc…
• Competencias basadas en valores organizativos. Estos son los valores en los que se quiere apoyar una organización a nivel macro. Algunos ejemplos son, respeto por el medio ambiente, liderazgo, rentabilidad, etc…