Organización y Personas

La selección por competencias consiste en poner foco en la disposición, por parte del candidato, de las competencias requeridas por el puesto objetivo, en lugar de centrarnos exclusivamente en su capacidad para realizar las funciones o tareas en el mismo.

Las competencias de un puesto, por definición, establecen las habilidades, conocimientos o valores, que  permiten un nivel de desempeño excelente en dicho puesto, por lo que el dominio de éstas marcará realmente el recorrido del candidato en el puesto.

Para realizar un proceso de selección por competencias deberíamos considerar:

• Antes de iniciar el proceso de selección, deberemos estudiar con claridad las distintas competencias requeridas por el puesto a cubrir (tanto de desarrollo profesional, específicas o técnicas como de desarrollo humano).

• En la entrevista, deberemos obtener información acerca de la disposición de dichas competencias por parte del candidato. Para ello deberemos preparar adecuadamente las preguntas y el encadenamiento de la conversación posterior. En ocasiones ayuda forzar al candidato a poner ejemplos de vivencias o experiencias que haya tenido, o plantearle casos prácticos preparados a tal efecto, donde se pongan de manifiesto las competencias requeridas.

• Un repaso de la historia profesional del candidato será imprescindible, pero el objetivo final será entender las competencias naturales o que ha desarrollado el candidato en su pasado profesional, frente a obtener información respecto a su mero desempeño.

• Para finalizar, deberemos imaginarnos como encajan las competencias que percibimos en el candidato en las requeridas por el puesto objetivo, e incluso, a futuro, en otros puestos de la organización. La selección por competencias, nos debería permitir por tanto, no solo entender el encaje del candidato en el puesto, sino calibrar su potencial dentro de nuestra organización.

Una posible definición para gestión del talento podría ser, el proceso en el que las organizaciones se esfuerzan en la selección, desarrollo y retención de los profesionales con alto potencial, de acuerdo con las necesidades de la compañía y puestos.

A partir de esta definición podríamos realizar algunas reflexiones:

• Gestionar el talento implica orientar todos los procesos de desarrollo de personas a generar talento, por lo que no solo se tratará de incorporar a los mejores, sino de desarrollarlos con el objeto de aprovechar  su potencial. El fin último será conseguir un alto nivel de encaje, involucración y, en consecuencia estabilidad, de estos profesionales.
• Implica también focalizarnos a personas con potencial. Para ello nos centraremos en identificar competencias, en contraposición a  funciones o tareas, ya que, por definición, las competencias marcarán el potencial de evolución del colaborador en la organización.
• Finalmente nos centraremos en un potencial aplicado a los puestos de trabajo disponibles en la organización. Es decir, no buscaremos capacidades genéricas o que luzcan de forma transversal, sino a competencias aplicadas al puesto donde se pretende asignar al colaborador y, potencialmente, a puestos futuros dentro de su plan de carrera natural.

Una vez elegida la formación a realizar por el colaborador, hay una serie de mecanismos que deberíamos activar, como managers, para ponerla en valor:

• Dedica tiempo a explicar por anticipado a tu colaborador el objetivo y sentido de la formación, en el caso que no haya participado en la elección. Asimismo clarifícale aspectos operativos como la fecha, duración, lugar, metodología, etc…
• Anímale de forma entusiasta a su asistencia y fomenta su participación e involucración en la sesión.
• En ningún caso suspendas la formación por una punta de trabajo o actividad, esa es la forma mas rápida de desvalorizarla y en general de perder credibilidad.
• Una vez realizada, dedícale unos minutos a comentar y evaluar la calidad de la formación. Además de hacerle reflexionar al respecto, nos interesa saber que ha aprendido, calidad de la formación y formadores, etc…
• Establece próximos pasos; reflexiona conjuntamente con el colaborador en como integrar lo aprendido en el día a día. Otra idea es invitarle a desplegar el contenido de la formación a sus compañeros en sesiones internas.

La formación es un proceso con un alto coste directo (formador, salas, etc…) e indirecto (disminución de horas/hombre disponibles). Pero está sin duda en nuestras manos el transformar ese coste en una inversión con un alto retorno, en forma de mejora funcional y/o competencial, así como de motivación del colaborador.