Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

La formulación completa de la estrategia y de los modelos de negocio precisa redefinir y mejorar los procesos internos de la empresa. De otro modo resultaría incompleta su definición e imposible su adecuada implantación. Podría pensarse que las importantes mejoras operativas derivadas de la incorporación de las tecnologías de la información y de la comunicación resultan suficientes para mantener la competitividad de la empresa. Sin embargo, resulta obligada la revisión continua de los procesos para evitar caer en la obsolescencia. La cuestión no es si han de actualizarse las operaciones sino cuáles, cuándo, y con qué profundidad. A continuación se refieren algunas consideraciones acerca de cómo llevarlas a cabo: Las tareas más sencillas, muchas de ellas de carácter transaccional, pueden automatizarse. Las que requieren de un mayor análisis y del ejercicio de competencias especializadas tendrán una mayor relevancia para el negocio y la toma de decisiones. Estas son más difíciles de rediseñar y precisan de la participación de los propios implicados para determinar las mejoras a realizar. Habrá, por tanto, que escucharles, apoyarles y contribuir a su propio desarrollo personal. Las tecnologías de la información continuarán ayudando en el rediseño de las operaciones al permitir la colaboración con otras organizaciones locales e internacionales. El trabajo conjunto con otras empresas permitirá ganar mejoras en la eficacia y eficiencia con que se atiendan las necesidades de los clientes. Se podrá compartir más información y de carácter más crítico con proveedores, distribuidores y clientes. La rapidez del cambio será determinante. La vigencia de los procesos establecidos se acorta considerablemente. La información ha de fluir de manera continuada y las decisiones han de ser ejecutadas de manera diligente. Esto reclama unas estructuras organizativas menos jerárquicas y aceptar el cambio como algo habitual y no como algo excepcional y...

Hoy todos podemos escribir de cualquier cosa, yo también me incluyo, y ver nuestras opiniones fácil y ampliamente difundidas por terceros. De ahí la necesidad de asegurarse sobre las fuentes y tener un mayor sentido crítico acerca de lo que se lee. Por ejemplo, es posible leer la proximidad entre los rasgos que definen personalidades psicóticas y los de los líderes actuales, destacando su conveniencia para desenvolverse en las condiciones actuales del mundo de los negocios (The Wisdom of Psychopaths) . O escuchar las ventajas de no ser el primero en entrar y desarrollar un mercado (The Art of Being Unreasonable). Los segundos son capaces a la vez de aprender de los errores de los primeros y de imitar sus puntos fuertes. Hoy cualquier argumento, por peregrino que sea, es posible sostenerlo con ejemplos de empresas concretas que lo corroboran. Y es que pareciera que en esto de las ciencias sociales es posible defender una cosa y su contraria sin mayores problemas. En mi opinión, esto es el resultado de análisis superficiales que son rápidamente acogidos sin reservas dada la necesidad de obtener explicaciones para un mundo tan complejo como incomprensible. Hay que saber identificar los factores más profundos que determinan las acciones y sus resultados y no dejarse deslumbrar por determinadas variables, muy llamativas pero superficiales y sin impacto. Los líderes que se necesitan, antes y ahora, no se caracterizan por sus rasgos psicopáticos sino por su honestidad y humanidad. Y la calidad y viabilidad de las empresas no depende tanto de su orden de aparición como de la consistencia de su estrategia y la solidez de su ejecución. Hoy, cuando más abunda la información, más rigurosa ha de ser la...

Continuo hoy con el repaso de algunas barreras más que debes afrontar en la fase de latencia del proceso de cambio necesario para la implantar toda innovación. La oposición. Cuando la organización se oponga a considerar tu innovación mira hacerle frente desplazando el debate hacia otros términos que puedan resultar más atractivos y razonables. Las tradiciones. Son una importante barrera para recibir tu innovación. Pueden superarse mediante la narración de cómo será el futuro que traiga tu innovación frente a la descripción de situaciones propias de tiempos pasados. Lo acostumbrado. La dificultad para cambiar los procesos actuales puede chocar con la adopción de la innovación que propones. Usa analogías para hacer ver que tu innovación no es tan radical ni arriesgada como imaginan. Los incentivos. Están diseñados para estimular comportamientos conservadores y que difieren de los que demanda tu innovación. Ello te obliga a cambiar los incentivos para promover nuevas actuaciones que refuercen la difusión de tu innovación.   Volviendo al ejemplo del teletrabajo y a estas nuevas resistencias: A quienes se opongan a tu idea de trabajar desde casa por considerarte un individualista y que haces la guerra por tu cuenta, puedes proponer debatir una idea más enriquecedora: la de implantar un sistema de trabajo colaborativo realizado por personas desde muy diversos lugares. Si apelaran a la tradición en la forma de trabajar describe las ventajas de trabajar hoy como se trabajará en el futuro, en vez de mirar atrás y seguir trabajando como en el siglo pasado. Frente el trabajo habitual en escritorios vecinos y salas de reuniones cercanas, tu innovación puede utilizar la analogía del trabajo conjunto en cualquier momento y sin desplazamientos mediante el uso de la tecnología. El desarrollo profesional y la unidad de la organización derivada de la...

Para comprender el proceso de cambio que debe atravesar toda innovación continuo hoy con una nueva fase (ver las anteriores: Bloqueo, Imaginación) Es la fase que trata de convertir la idea en una realidad. Es la más crítica y dónde muchas iniciativas fracasan. Toda la energía invertida no se acompaña de resultados. Es un período largo en el que las ventas no crecen, los clientes no compran, y a nadie parece interesarle tu innovación. En estas circunstancias muchos innovadores optan por abandonar. Al igual que en la naturaleza, el que no se vean los frutos en la primavera no significa que no haya vida y crecimiento. Pero a diferencia de ella, sólo la perseverancia no basta. Necesita que haya quien comprenda tu estrategia y la apoye. Para lograrlo necesitas de compañeros, socios y clientes. Has de convencer a tus compañeros en tu organización para que adopten tu innovación. Si no lo hacen te habrás de buscar una nueva organización. Has de convencer a unos socios clave, como proveedores, fabricantes, y distribuidores para que te apoyen y ayuden a introducir tu innovación. Has de convencer a clientes para que la prueben y la den a conocer.   Para lograr su cooperación has de superar unas resistencias que son mentales más que físicas. Las has de identificar y mirar de contrarrestarlas. Se suelen encontrar en  los siguientes ámbitos, aunque no necesariamente se presentan dificultades en todos ellos a la vez. Hoy mencionaré tres de ellos: Los principios. Si la innovación choca con los principios que prevalecen en la gente has de modificarla para que no entre en contradicción o bien hacer ver la incongruencia de esos principios. La lógica. Todo innovación suele representar una cierta incongruencia con la lógica dominante. Se necesita de la creatividad para...

A mi regreso del viaje de esta semana he podido ver la presentación de Apple del día 12 sobre el iPhone y demás productos. No he ocultado en estas notas mi admiración por Apple y mi vinculación con sus productos desde 1984. Pero el interés por ellos se ve incluso superado por el estudio de su estrategia empresarial. No soy muy aficionado a describir casos de empresas para dar soporte o credibilidad a ideas o conceptos relativos a la gestión empresarial. Es una práctica muy habitual en las publicaciones especializadas de los últimos años. En la mayoría de los casos me parecen artificiales y de poca utilidad por hacer referencia a circunstancias particulares de empresas muchas veces poco conocidas para la mayoría de los lectores. Prefiero el análisis personal de la observación directa de los comportamientos de las empresas y la reflexión compartida para identificar aquello que nos pueden enseñar. Es lo que hago habitualmente con empresas como Apple o Ryanair lo que me lleva en ocasiones a conclusiones distintas de los lugares comunes que sobre ellas se escriben. En el caso de Apple y su presentación de esta semana me interesan algunas cosas más que los propios dispositivos. Sin duda me gustaría disponer de la nueva versión (yo todavía estoy en el iPhone 4) pero no me parece lo más crítico. Las revisiones de los especialistas reconocen los avances técnicos pero algunos se muestran insatisfechos. Al parecer esperaban más como resultado de la comparación con características aisladas disponibles en otros dispositivos. No estoy de acuerdo con esas valoraciones. Creo que se pierden lo fundamental. De lo que me impresiona de Apple mencionaré hoy lo siguiente: Su compromiso continuado con el progreso y la innovación para desarrollar productos y servicios para sus clientes. No...

No te quejes del modo en que venden, de las ofertas que platean a los clientes. No dejes que sean ellos los que establezcan las reglas del juego, los que determinen tu estrategia. Perderás siempre. No está mal que entiendas su modo de operar. Pero no trates de demostrar tu superioridad ante el cliente comparándote con tus competidores. Debes demostrar por ti mismo tu capacidad de innovación y liderazgo, resolver los problemas de los clientes y crear valor para ellos. Tu debes ser el estándar contra el que todos tengan que evaluarse. Deja que sean tu competidores los que se defiendan diciendo que son más baratos. Tu demuestra que les haces ganar más dinero a tus clientes. Como veíamos ayer, céntrate en cada uno de tus clientes, en lo que desean conseguir. Ayúdales a identificar lo que precisan para realizar mejor su trabajo y alcanzar sus objetivos. Que aprecien que trabajas para ellos y en su beneficio. Que sean ellos los que establezcan unas condiciones de servicio que sólo tu puedas atender. Y llega más lejos que nadie en proporcionar una respuesta  extraordinaria. Actuando así pronto perderéis de vista, tu cliente y tu, a los...

Estoy seguro que sabes que tus clientes, una gran parte de ellos, están conectados buena parte del tiempo gracias a las tecnologías de la comunicación. De este modo tienen acceso de manera instantánea a cuanta información puedan precisar. Este conocimiento les otorga el poder de decidir de manera inteligente como en ningún tiempo anterior. Esta capacidad les lleva a tener unas expectativas enormes, a esperar unos productos y servicios muy buenos, innovadores, personalizados y ofrecidos de manera extraordinariamente satisfactoria. No te debe sorprender. No es no más ni menos que lo que tu y yo esperamos, pues también somos clientes con demandas que desean ser satisfechas. Y es fácil intuir que eso que reclamamos no se puede atender si no es mediante un conocimiento personal de nuestras necesidades y expectativas. No sirven soluciones genéricas. De ahí que la innovación primera deba dirigirse a la personalización de nuestra oferta. La batalla por la vinculación de los clientes se está dando en este campo. Y si observas las tendencias establecidas por las aplicaciones que se desarrollan para dispositivos móviles, su orientación es a desarrollar y profundizar esa personalización. No sólo no hay vuelta atrás en este camino sino que el avance es tan rápido que corremos el riesgo de quedar desfasados. Pudieras pensar que ya vas tarde, o que de hecho te parece imposible tratar de modo personalizado a todos y cada uno de tus clientes. No tires la toalla. Empieza hoy con aquellos clientes más valiosos (hace tiempo que te pido que los tengas identificados), reúne la información de que dispones, habla con ellos, profundiza en el conocimiento de sus necesidades y problemas y ajusta tu oferta de manera apropiada. Tu relación con ellos se hará más estrecha y sólida, más rentable y mutuamente provechosa,...

Inicialmente había titulado esta nota como afeminamiento y no feminización, seguramente porque tenía más pegada. Pero he caído en la cuenta que puedo ser mal interpretado y que habría que entrar a discutir si la palabra empresa es más masculina o femenina (y esto depende del idioma…) La razón de tratar este asunto me ha surgido leyendo Why she buys de Bridget Brennan. Este libro explica como diseñar, presentar y comercializar los productos que habrán de comprar las mujeres. Su importancia es evidente; son ellas las verdaderas clientes puesto que compran prácticamente todo lo que se vende. La situación de crisis económica y el desarrollo del comercio electrónico no han hecho más que reforzar esa tendencia. Creo que vale la pena leerlo. Hoy me quiero centrar en la diferente manera de ver el mundo de mujeres y hombres según la autora: Mujer   Hombre Deseo de ser indispensable Deseo de ser independiente Deseo de estar en conexión Deseo de ser respetado Deseo de minimizar diferencias de estatus Reconocimiento de la jerarquía Expresa sentimientos y vulnerabilidades Oculta vulnerabilidades. No comenta sus sentimientos Conecta con los demás hablando Conecta con los demás en actividades Se siente poderosa cuando ayuda a los demás Se siente poderoso cuando es responsable de los otros Se interesa por los detalles de los demás Le aburren los detalles de los otros Evita el conflicto Disfruta con las confrontaciones Le divierte colaborar Le entusiasma competir Valora la calidad de las relaciones Valora la consecución de logros y destacar De los productos le interesa la satisfacción de una necesidad De los productos le interesa cómo funcionan   Cuando leía esto no podía dejar de recordar las características que desde estas notas se han defendido para la formulación de la estrategia empresarial. En la...

La implantación es parte de la estrategia. Los planes de acción de los que hablábamos ayer se han de convertir en realidades. Para lograrlo es importante tener en cuenta los aspectos que se comentan a continuación. En primer lugar, para definir una estrategia sólida, capaz de cambiar las cosas, hay que considerar una nueva manera de trabajarla. Los modos tradicionales de formulación de la estrategia se han caracterizado por ser procesos desarrollados por unas pocas personas o departamentos. En la actualidad se reconoce que el diseño de la estrategia debe ser un proceso colaborativo. Los grupos de empleados que formalmente participan en los procesos de desarrollo de la estrategia son cada vez más diversos. Esto les lleva a generar muchas más ideas y además, cuando finalmente se adoptan, son ellos mismos los responsables de hacerlo y lo llevan a cabo de manera más rápida. Pero en esta manera de trabajar se corre el riesgo de que se adopten opciones que sean obvias y predecibles. Para asegurar que aquellos grupos de trabajo desarrollan algo único y singular es preciso que se esfuercen en encontrar nuevos puntos de vista. Necesitan nuevas perspectivas respecto a quién y cómo se han de resolver los problemas. Y después habrán de comunicar de manera eficiente las nuevas respuestas para que todos acepten la innovación lo más rápidamente posible. Otra barrera importante para la implantación de las estrategias de innovación son  las limitaciones que los propios participantes se auto imponen. Inicialmente, toda innovación aparecerá como ilógica. Las ideas innovadoras lo son propiamente por ir contra la lógica prevalente. Por tanto, su éxito dependerá de la capacidad de ver las cosas de un modo “ilógico” pero que en el futuro se demostrará como verdadero. Quizás la principal dificultad en este proceso tiene...

La segunda fase del proceso de cambio que genera una innovación se caracteriza por establecer un plan de acción para lograr lo que anticipa o imagina. De ahí que esta fase se denomine como de Imaginación. Lo propio de esta fase, por tanto, es la formulación de una estrategia. Incluirá una lista completa de decisiones y prioridades, de objetivos estratégicos, que guiarán la actuación de las personas implicadas en la realización de la innovación. Se partirá de una visión atractiva que, aunque lejana, parece que se podrá hacer realidad. Se materializará en la concreción de elementos como la misión, aspiración, indicadores del logro de resultados, obstáculos a los que hacer frente, y prioridades estratégicas que determinarán la consecución de los objetivos. En las estrategias que conducen a innovaciones que acaban teniendo un impacto significativo se suelen observar dos características interesantes: Que describen puntos de partida, no de llegada. En esta fase del cambio caracterizada por la imaginación, se deben diseñar estrategias capaces de manejarse en la incertidumbre. La innovación exige abandonar la lógica habitual, al menos temporalmente, y diseñar estrategias que sean lo suficientemente flexibles como para adaptarse a las nuevas condiciones que surjan al conocer mejor el mercado. Que te hacen salir del pelotón. La estrategia debe reflejar la naturaleza propia y singular de la empresa. Las mejores estrategias buscan evitar la competencia. Como en una carrera ciclista, se trata de evitar quedarse atrapado en el centro del pelotón. Correr formando parte del pelotón requiere un gran esfuerzo y tiene el riesgo de verse afectado en las caídas.   Sacar adelante una innovación no es sencillo, requiere coraje, hacer frente a algunas resistencias: Unas proceden de decisores internos que dificultan que la innovación arraigue. Por tanto, es crítico, cuando se pone en marcha...