Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

He recibido una observación muy interesante y oportuna en relación a las variables a utilizar en la segmentación de los clientes. En notas anteriores proponía emplear unas nuevas variables para llevarla a cabo (consultarlas al final de esta nota). El comentario que he recibido apunta que hay empresas que manejan millones de clientes y de operaciones diarias. Manejarlas de manera que no sea caótica y a la vez proporcionar valor a los clientes obliga a realizar una segmentación llamémosle tradicional. Es una observación muy pertinente que me da ocasión para retomar este asunto que es crítico. En efecto, se puede actuar así en respuesta a una opción estratégica concreta, la del Mejor Producto, y en un tipo de operativa que es más transaccional que relacional. Es una posición válida pero no nos lleva a progresar respecto a la manera de hacer negocios de finales del siglo pasado. De hecho, esas variables de segmentación (demografía, nivel económico, nivel profesional…) llevan a diseñar ofertas de tipo más genérico. Volveremos por tanto a la pelea con la competencia porque no queda otra opción; las ofertas necesariamente acaban siendo comparables, pues se construyen de manera similar, y se copian fácilmente unos a otros. El reto está en cómo manejar grandes cifras de clientes y que no sea un “caos”. Ya hay empresas, quizás aún no en nuestro país, que son capaces de hacerlo y con los mismos medios que están a nuestro alcance. El uso de las  tecnologías de la información y la comunicación y unas buenas bases de datos son las claves para gestionar grandes grupos de clientes de manera personalizada. Es posible hacerlo cuando se acumula información relevante (los bancos, como las operadoras de telefonía, la tienen toda) y se sabe utilizar. Y aquí es dónde...

Seguro que necesitabas descansar ya del tema de cómo dar el giro social a tu empresa. Te comprendo, aunque es difícil lograrlo pues de un modo u otro acaba volviendo a salir dado el impacto que tiene en todas las actividades de la empresa. Hoy querría volver a los clientes y en particular al problema de cómo atraer la atención de esos potenciales clientes que aún no conocen nada de tu empresa. Seguramente te planteas qué contenidos dar a tu comunicación externa y por qué canales distribuirla. También aquí se han de replantear las prácticas tradicionales. La redefinición de la estrategia para adaptarla al contexto actual te obliga a considerar unos nuevos objetivos para con los potenciales clientes y nuevos modos de efectuar la comunicación con ellos. Podrías tener en cuenta estos elementos: Busca establecer una relación. Antes que dirigirte de modo agresivo a cerrar tu primera venta, mira de establecer las bases para una relación duradera. Ayuda a lograrlo que el mensaje que les haces llegar se oriente a la resolución sincera de necesidades personales de los clientes, más que a las características técnicas. Céntrate en los comportamientos. No basta establecer una conexión emocional con los potenciales clientes. Necesitas obtener información de sus hábitos de comportamiento para llevar a cabo una segmentación más personal y adecuada que ayude a la formulación de una propuesta de valor para cada grupo de potenciales clientes. Diseña un abordaje integral. Que no significa que debas definir un único mensaje y genérico. Desde cualquiera de los canales que los potenciales clientes puedan utilizar deben encontrarse con un mensaje que es fácilmente accesible y coherente. Las tecnologías de la información te permiten que cada cual pueda obtener una información adecuada a su perfil a través de dichos canales. Mensajes...

Y hoy vamos a ver cómo implantar las herramientas de transformación social de la empresa.   Inicia el cambio sólo internamente La mejor manera de aprender es aplicando dentro de la propia empresa las herramientas de colaboración y de comunicación. De este modo se aprende rápidamente de los errores y se genera conocimiento para la propia empresa. No pierdas de vista que el fin no es la herramienta tecnológica sino la mejora en los logros de los objetivos del negocio. Tampoco pierdas el tiempo en el desarrollo y la implantación de la Tecnología. En la actualidad, existen soluciones de redes privadas corporativas económicamente asequibles y que eliminan totalmente el riesgo y las barreras económicas de acceso a ellas. Busca una solución modular que te de acceso a todas las funcionalidades que puedas requerir o imaginar: Blogs, microblogs de 140 caracteres, grupos de trabajo abiertos y cerrados, comunicados, descripción de competencias, ofertas y demandas de recursos, se comparten ficheros, imágenes y vídeos, contactos, videoconferencias, formación, etc. (Si buscas una te puedo asesorar). Mi experiencia aconseja una incorporación gradual de estas herramientas. Incorporarlas al trabajo diario requiere un cambio en los hábitos de trabajo que es más radical de lo que parece a primera vista, y no por su complejidad sino por la inercia de las rutinas actuales. El resultado, en el corto plazo, es la disposición de un entorno ágil y eficiente de colaboración abierta que motiva la creatividad y la innovación. Por ejemplo, se pueden establecer comunidades para compartir y debatir nuevas ideas en relación a un nuevo producto y reducir los plazos de tiempo para ponerlo en el mercado. El que los miembros de la empresa se familiaricen a trabajar con estas herramientas, ayuda a reducir los riesgos y aumentar la eficacia cuando...

Sigo hoy con las responsabilidades del directivo que lidera la transformación social de la empresa.   Promueve la participación Como directivo debes animar a empleados, proveedores y clientes a actuar de manera proactiva a hacer uso de las herramientas sociales dado que hacen a la empresa más competitiva. Los empleados estarán en mejor posición para relacionarse con los clientes y proveedores y participar en la resolución de problemas. Esto mejora el poder de la marca, aumenta la satisfacción del cliente, se generan nuevas ideas y se cierran nuevas ventas. Antes los contenidos de la página web de la empresa eran responsabilidad sólo de unas pocas personas. Hoy día, con las técnicas de las redes sociales y las políticas oportunas, se consigue que sean muchos más los que pueden contribuir con contenidos a la red. Se trata de estimular el que las personas piensen, se comporten, tomen decisiones y emprendan acciones de manera autónoma.   Facilita la formación Para ayudar a que la gente se ponga en marcha debes asegurarte de promocionarles la información adecuada. Si la imparten los propios compañeros será más eficaz. Esta formación se centra en el uso de las nuevas herramientas para que hagan mejor su trabajo. Para asegurar que la gente se anima a participar es importante que consideres lo siguiente: Asegúrate que la formación llega a todos los empleados. Deberán formarse en el uso de las tecnologías, en cómo aprovecharlas y describir ejemplos de prácticas de éxito. Como no todos se convencen a la vez, la formación deberá ser continuada y por fases, para dar entrada en cada ocasión a los nuevos seguidores. La formación debe ser específica para cada puesto de trabajo, pues se trata de que la gente entienda cómo le ayuda a mejorar su trabajo. No...

Retomo el asunto de la transformación social de la empresa. La relevancia del tema es grande dado que se trata del elemento determinante en la redefinición de los modelos de negocio. Las próximas notas tratarán de orientar el papel y las acciones que caen dentro de la responsabilidad del directivo. En relación al gobierno del proceso de transformación En primer lugar se necesita un líder visible que dirija esta transformación. Es la figura que debe arrastrar al resto de los directivos para que estimulen y den soporte a la incorporación de las nuevas tecnologías de redes sociales. Habrá de hacerles ver que no se trata de un capricho sino que significa una modificación profunda de la estructura de las relaciones y procesos de la empresa para alcanzar mejor los objetivos de la misma en los tiempos actuales. Desde el punto de vista organizativo requerirá nuevos modos en la gestión de las personas, establecer una estructura más aplanada y, seguramente, emprender un cambio cultural significativo. Será preciso conectar a grupos internos y externos (empleados, proveedores y clientes) de una manera nueva y asegurar la alineación de todos con los nuevos objetivos y cultura. Estos elementos facilitadores deberían formar parte del programa de transformación en empresa social: La creación de la comunidad de la empresa. Incluye la participación en ella de personas de dentro y de fuera de la organización (de nuevo empleados, proveedores, clientes y otros grupos partícipes). La gestión de los contenidos a compartir entre todos los participantes y asegurarse de que se publican de manera habitual, consistente e integrada. Crear centros de excelencia o especializados, donde se compartan las mejores prácticas y que se difunden por toda la comunidad. Cuidar la imagen de marca de la empresa y gestionar los posibles riesgos que...

Sigo hoy con mi valoración del modo en que se abordan esos problemas que se han hecho viejos. No es extraño que sea así si se utilizan herramientas ya oxidadas para mirar de arreglarlos. Abusar de la palabra estrategia no garantiza saber de qué se habla ni el dominio de sus metodologías más actuales. En un mundo tan distinto del de hace 30 años muchos pretenden todavía aplicar herramientas de entonces para orientar las decisiones estratégicas de hoy. Todos observamos que los comportamientos se repiten, la frustración crece y que nadie emprende los cambios obligados para llegar a resultados diferentes. Por ejemplo, para el caso del paro, quizás habría que empezar ya por hacer algo como lo siguiente: Definir correctamente el problema. Éste no es el paro ni la dificultad para encontrar trabajo. No existe un problema tan genérico y abstracto. Existen personas que no pueden trabajar y personas que no quieren trabajar. El problema de estas segundas es obvio que no debe resolverse del mismo modo que el de las primeras. Cada una de las personas que no pueden trabajar representa un problema específico y singular que no se arregla con una única solución. Es obvio que todos los desempleados no son iguales y sin embargo les aplicamos recetas genéricas (ahora está de moda hablar de emprendeduría y auto empleo…). Por tanto hay que conocer mucho mejor quienes son y qué necesitan esas personas. Sólo un buen reconocimiento de los problemas de las personas desempleadas permitirá desarrollar soluciones específicas, y puedes apostar que serán diversas y distintas a las habitualmente prescritas. Hoy día nadie escapa en solitario de sus problemas. La colaboración y el acompañamiento es imprescindible y debe formar parte de la estructura de las soluciones. Y habrá que ponerse a hacer...

Hoy escribo esta nota más tarde de lo habitual. Pido disculpas a los seguidores más puntuales. Los viajes enseñan mucho. Te dan la oportunidad de ver más cosas, con más variedad y con nuevos ojos. En los últimos días me he tropezado de nuevo con un fenómeno que nadie parece querer arreglar: el de unos viejos problemas. ¿Has considerado alguna vez porqué un problema puede hacerse viejo? Seguramente sólo por dos razones, porque nunca lo abordas o porque lo abordas mal y siempre insistes en hacerlo de la misma manera. De otro modo el problema habría dejado de existir hace tiempo. Pongamos uno de perenne actualidad, el del desempleo. Podrías encontrarte con iniciativas para resolverlo del tipo: Se reúnen personas e instituciones cuya misión es generar empleo (y que es evidente que carecen de ideas para hacerlo) Sorprendentemente esas personas e instituciones se reconocen mutuamente como las competentes para tratar este asunto y se ofenderían si no fueran convocadas. La metodología para encontrar la solución es hacer un análisis de la situación (¿pero no deberían conocerla mejor que nadie…?) El conocimiento deseado se espera que se genere a partir de reuniones multitudinarias (son muchos los expertos que tienen cosas a decir) que deberán repetirse periódicamente. La sistemática de trabajo se continuará, después de la presentación de los resultados del análisis con una enumeración de las oportunidades y amenazas, de las debilidades y fortalezas identificadas. Con dicho bagaje intelectual se consensuarán unas propuestas de acción en el corto medio y largo plazo, que en su mayoría consistirán en la constitución de “mesas” de estudio y de seguimiento del problema, de información a la sociedad acerca del problema, y de formación a quienes no tiene trabajo acerca de su problema. Pero ninguna dirigida a crear empleos,...

De nuevo en la aerolínea de bajo coste, aunque hoy en el 6C que ya me parece mejor que el 1C… Me hacéis llegar numerosos comentarios acerca los efectos de su modelo de negocio en los usuarios, la mayoría negativos, dado que conocéis mi valoración sobre ella, esencialmente positiva. Y es innegable el problema de imagen de marca que tienen cuando observas con detenimiento la reacción que genera en algunos de los viajeros el seguimiento de sus procedimientos operativos. Resulta curioso ver cómo unos procesos bien estudiados y establecidos, que han sido copiados por otras aerolíneas, generan una frustración y descontento desproporcionados y que no se observan en sus competidoras. Si bien la mayoría de los pasajeros no suelen plantear problemas, otros parecen tropezar en cada escalón: En la cola de embarque, porque es muy larga. En el control de equipaje, que obligan a facturar aunque “casi” cabe y es el de siempre. En el paseo hasta el avión, cuando no utilizan el finger. En el control de tarjeta de embarque a la puerta del avión tras caminar por la pista y no recordar dónde la guardaron. En los requisitos para poder sentarse en los asientos de las salidas de emergencia. El no poder sentarse en las primeras cinco filas. El tener que entregar la maleta para que viaje en la bodega porque ya no cabe en los compartimentos superiores. Y las acciones de venta de la tripulación de cabina que no te dejan descansar.   Cuando se analiza cada una de las circunstancias no hay nada diferente de los comportamientos de las otras aerolíneas, o incluso hay elementos que les son propios y que les permiten ser la opción más barata y la más fiable en horarios de salida y llegada. Por no...

Continúo con las fases del cambio iniciadas ayer. Fase de expansión Una vez la innovación se ha desarrollado y conseguido el apoyo de los seguidores, se cruza el umbral que permite alcanzar la masa crítica necesaria para dar comienzo a su desarrollo autónomo. Ahora todos se suman a esta nueva ola de cambio. Incluso los competidores tratarán de adoptar la innovación. Esta fase se caracteriza por su desorden y rapidez y gestionarla requiere creatividad, diligencia y un seguimiento cuidadoso del comportamiento de los competidores. Fase de consolidación Toda innovación acaba madurando y alcanza una situación caracterizada por la estabilidad, consistencia y fiabilidad. Los beneficios de ser pequeño y rápido. De la fase de expansión se pierden y el éxito depende ahora de la coherencia y regularidad. Pero este estado no permite a las empresas sobrevivir a largo plazo. O se reinventan para dar paso a una nueva versión de ellas mismas o volverán a caer en la primera fase de descontento.   Cada fase tiene sus propios retos y opositores. Su gestión se dirige a identificar a los potenciales seguidores y convencerles de que adopten la innovación hasta que la visión original se hace realidad. Lograrlo depende del equilibrio y control que pueda ejercerse sobre estas tres grandes fuerzas: El entorno, que viene determinado por factores sociales, económicos, tecnológicos y de regulación del sector. Las personas de la empresa, con sus capacidades, la definición del modelo de negocio, su oferta de productos o servicios y su comercialización. El mercado, donde se encuentran clientes, proveedores, distribuidores y competidores.   ¿Qué innovación tienes entre manos? ¿En qué fase del cambio te encuentras?   Otras notas relacionadas: El cambio en la innovación (2) El cambio en la...

Sigo hoy con la consideración de la naturaleza del cambio que acompaña a toda innovación. De su comprensión se sigue una mejor gestión del proceso de innovación y más posibilidades de lograr su adopción. Bajo la apariencia caótica que tiene todo proceso de cambio, puede encontrarse un patrón que se repite. Toda innovación evoluciona en cinco fases; parte de una situación de rigidez y descontento y va seguida de otras cuatro fases hasta que vuelve a alcanzar de nuevo el estado de rigidez. Vamos a repasar de manera general cada una de estas fases, empezando hoy con tres de ellas:   Fase de descontento La innovación nace en un entorno se ha vuelto rígido y carente de vida. Se trata de situaciones de bloqueo en las que la energía está atrapada dentro del sistema que mantiene inamovible, incapaz de liberarse por sí mismo. Los frenos están representados por el conjunto de actitudes, hábitos, maneras de ser y de pensar, que hacen que a la organización solo le interese mantener el estatus quo. No se puede responder con  rapidez a retos y oportunidades. Una organización en este estado no puede avanzar a menos que reconozca su situación de bloqueo. El cambio sólo tiene lugar cuando alguien desde una posición de liderazgo, comprometido con una nueva visión, es consciente de no poder alcanzarla desde el estado en que se encuentra y decide romper con la situación de bloqueo.   Fase de imaginación La innovación empieza a tomar forma cuando un individuo o un grupo de personas son conscientes de estar atrapados y desarrollan un plan para alcanzar un futuro distinto. Son los primeros en reconocer que lo que parecía imposible puede llevarse a cabo. Imaginan nuevas opciones estratégicas y tratan de difundirlas en la organización mediante...