Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Esta expresión castellana se ha utilizado muchas veces para hacer chistes. El “usted no sabe con quién está hablando” se ponía en boca de clientes prepotentes que trataban de reclamar un servicio que no recibían a su entera satisfacción. Y el contexto personal y temporal solía situarse en épocas pasadas y personas ligadas al “antiguo régimen”. Hoy que los tiempos han cambiado me parece obligado que quienes nos dedicamos a prestar servicios a terceros (es decir, todos) tengamos muy presente esa expresión. Mi sugerencia es que nunca le des ocasión a nadie a quien tienes la obligación de servir de pensarlo o decírtelo. Lo comento de continuo. Es el cliente quien tiene el poder hoy, pero todavía muchos lo ignoran. Su obsesión por el producto y la inercia de años pasados en que las empresas ganaban dinero vendiendo a clientes anónimos, les lleva a cometer errores tremendos. Un ejemplo propio: El director de la sucursal de la Caixa de enfrente de mi despacho cometió el error de tratar a dos clientes referidos por un Notario vecino y conocido, un trato pésimo. Inicialmente correcto pero claramente artificial y simulado, y cuando llegó el momento de prestar el servicio que se le demandaba, prepotente y nada cooperativo. ¡Y con la que está cayendo en el sector financiero…! Ciertamente no sabía con quien estaba hablando. Ni se paró a considerar las posibles consecuencias negativas de su actitud para muchas personas clientes suyos. Se quedará sin negocio y su actitud se ve aireada públicamente. De buen “rollo”, claro… Que no nos pase a...

El proceso de identificación de los clientes ideales para ti y tu negocio debe continuar a partir de lo que veíamos ayer. Y es un proceso que cada uno debe hacer para dar con esos clientes con son los más apropiados para tu propio negocio. De nada sirve copiar lo que hagan otros. Una vez más: ¡No existen clientes genéricos! Aunque todavía hay algunos que se empeñan en tratarlos como tales. (Ayer me pasaban el enlace de un artículo en una conocida revista nacional de economía en el que se menospreciaba el papel del cliente en la estrategia y se defendía el centrarlo todo hoy en el competidor… ¡Qué disparate!) Si dispusieras de ya de una base de clientes y tuvieras buena información sobre ellos podrías avanzar del siguiente modo: Identifica tus clientes más rentables. De ellos selecciona a quienes te recomiendan ante terceros. De entre estos últimos mira de averiguar que características comparten (dudo mucho que las demográficas sean de utilidad…). Estudia los rasgos de su comportamiento en la relación contigo. Acabarás disponiendo de un patrón que con suerte te podrá orientar en la dedicación de tus esfuerzos comerciales.   Pero a veces te verás obligado a proceder de otra manera que quizás te resulte más sencilla. Por ejemplo, empieza por decidir a quién no quieres como cliente: Los que no te pagan. Los que no por diversas razones no puedes atender bien. Aquellos con los que no ves claro que te guste trabajar. Los que no tengan una dimensión adecuada para ti.   Suele resultar muy ilustrativo y clarificador descubrir que tienes clientes con los que no desearías trabajar, aunque en mi experiencia, no te sueles animar a abandonarlos porque los consideras “estratégicos” (!). Decídete cuanto antes y oriéntalos hacia tus competidores....

Cada día me sorprendo al leer planes de empresa o de negocio que se construyen en torno a productos o ideas abstractas y que no son capaces de identificar el cliente al que dirigen. Es evidente que sin cliente no hay negocio y tratar de entender quién es te ayudará a definir las cosas que habrán de formar parte de tu propuesta de valor y el modo de atraerle y servirle. Dedicar tiempo a esta tarea de identificación de ese cliente ideal es prioritario. No hacerlo es un error que te conducirá a perder tiempo y dinero de manera significativa. Ya se trate de una nueva empresa o de una ya establecida, es importante redescubrir la identidad de tu cliente ideal. Para ello: Piensa en unos pocos individuos. Aunque te parezca extraño, no pienses en grandes mercados ni numerosos clientes. Céntrate en conocer unos pocos que parece que están dispuestos a contarte lo que necesitan. Averigua qué puedes hacer por ellos de manera especial y singular. Elabora una primera propuesta de valor. A partir de la información obtenida y tus capacidades podrás presentarles una primera propuesta que será susceptible de mejora a partir de las reacciones que observes y las observaciones que te hagan. Ni por asomo pierdas el tiempo con ofertas genéricas para clientes desconocidos. Aprende de los clientes. La interrelación con los clientes te permitirá completar y profundizar la propuesta de valor con cada cliente y avanzar en el grado de vinculación con él. Concreta el perfil del cliente ideal. A partir de las informaciones anteriores podrás construir uno o varios perfiles de clientes más apropiados para las ofertas desarrolladas. De ahí surgirán las dimensiones para establecer los segmentos de mercados a los que presentar propuestas similares. Completa el modelo de negocio....

No es fácil lograrlo, pero es la única manera de ganártelos. En un momento en el que las marcas han perdido su poder y en muchas ocasiones también la confianza de los clientes, todo esfuerzo es poco para lograr recuperarlos. Las redes sociales han cambiado el modo en que los consumidores buscan y comparten información. Esta circula libre y rápidamente por muchos canales a los que no llega la influencia de la empresa. Las marcas ya no tienen el poder, pero aún pueden jugar un papel significativo para la empresa en la medida que sepan construir una vinculación individual y personalizada con los clientes. Sólo así podrán asegurar su confianza y su lealtad. Son muchas las que lo intentan pero pocas muestran un verdadero respeto por las necesidades e intereses de los clientes a los que se dirigen. Construir una vinculación duradera requiere empezar por aspectos muy básicos. Si estás en esa situación, deberías considerar lo siguiente: Mostrar compromiso. Toda la organización desde la alta dirección hasta el personal de relación con los clientes debe creer y compartir el compromiso de alimentar una relación estrecha con ellos. Escucharles. No basta que quieras desarrollar una relación. Si no pones los medios para mantener una comunicación que te permita conocer sus necesidades y opiniones, no lograrás nada. Actuar. Demuestra con hechos que pones en marcha iniciativas a partir de sus sugerencias y necesidades.   La plataforma de las redes sociales, bien utilizada, te será de mucha ayuda. No hagas caso a quienes se muestren escépticos acerca de ellas. Son de hecho el mecanismo más adecuado para interactuar con los clientes, para hablar con ellos y para hacer un seguimiento de sus actividades. Además de las iniciativas habituales en las redes puedes crear comunidades del tipo: Foros...

Estoy leyendo el libro de Christensen, Allworth y Dillon “How will you measure your life”. Su origen está en el impactante discurso de Christensen en la graduación de los alumnos de la Escuela de Negocios de Harvard de 2010. El conferenciante, persona religiosa y que acababa de superar un cáncer, comparte con ellos las líneas maestras que a él le han ayudado a encontrar sentido a su vida. Creo que debes leerlo, pero mientras te llega te avanzo algo de lo que podrás encontrar en él. Pon un fin en tu vida. Tener un propósito claro para tu vida es esencial. Si no se tiene, la vida se queda vacía de contenido. Lograr esa meta ha de estar en el centro de tus decisiones acerca del modo en que ocupas tu tiempo, usas tus talentos y gastas tus energías. Sin embargo, ese propósito no se suele tener claro si no dedicas un tiempo largo e intenso a reflexionar sobre él. Dominar la propia profesión es importante, pero no deja de ser más que una herramienta para lograr tu propósito. Distribuye con inteligencia tus recursos. La estrategia que orienta el desarrollo de tu vida viene determinada por tus decisiones sobre el modo en que asignas tu tiempo, tus esfuerzos y tus conocimientos. Quienes persiguen la excelencia en la carrera profesional con frecuencia sacrifican la dedicación a su familia, pese a que en ella es donde encontrarían la fuente más segura de la felicidad. Crea tu propia cultura. Ella orienta el modo en que se abordan los problemas y se establecen las prioridades. La cultura, en la empresa y en la familia, puede construirse de manera consciente o bien evolucionar de manera inadvertida. No compensa dejarlo al azar. Cómo sea el desarrollo de los hijos, igual que...

Sigo con el asunto de ayer. Algunas empresas han cometido errores en la implantación de sistemas que tratan de obtener la vinculación de sus clientes. Ir por detrás de ellas permite aprender de sus equivocaciones. Un error común ha sido que cada unidad dentro de la organización vaya por libre y establezca su propio sistema independiente del resto. Esto representa un caos desde el punto de vista de la satisfacción del cliente a la hora de relacionarse con al empresa. Otro error es el de apoyarse exclusivamente en las redes sociales externas, (Facebook, Twitter, p.e.) ya existentes. Esto ha hecho que las empresas sean totalmente dependientes de ellas y que se pierda la discreción o reserva en las relaciones entre empresa y cliente. Un tercer error ha consistido en desarrollar la propia plataforma y dar por hecho que todos la utilizarían sin considerar posibles conflictos con la cultura organizativa o la gestión del cambio indispensable para asegurar su aceptación. Para lograr el éxito en la implantación de estos sistemas se ha propuesto trabajar en tres categorías (ver Wang): – Los valores propios de las personas. Se han de comprender de verdad las necesidades de clientes y empleados antes de aspirar a tenerlos vinculados. Para lograrlo se requiere trabajar estos elementos: Cultura. Significa estar en consonancia con las normas sociales y preferencias de comunicación existentes. Internamente, exige la unidad y la existencia de un liderazgo claro. Externamente, conocer los distintos clientes, que tan confortables se sienten con la tecnología y su interés en participar. Comunidad. Se establecen diferentes comunidades para cada uno de los para los distintos grupos partícipes. Credibilidad. Las acciones que se desarrollen en la plataforma han de permitir que la empresa pueda ganarse la confianza de sus interlocutores.   – La manera...

En notas pasadas he comentado cómo el poder en la nueva economía reside en los clientes. Las ofertas genéricas o los mensajes comerciales carecen de valor en un contexto en el que los clientes son capaces de interactuar entre ellos libremente. Algo similar también ocurre con el cliente interno, con los empleados. Pese a la crisis económica y el desempleo, los incentivos económicos han perdido fuerza como motivadores frente a los factores ligados al desarrollo personal y el ejercicio de las virtudes. Esto plantea el reto a las organizaciones de buscar la manera de vincular a clientes y empleados. Las empresas que promueven la participación y el compromiso de los empleados tienden a conservarlos, y los clientes fidelizados recomiendan mucho más sus productos. No hay duda de que la vinculación crea valor y una ventaja estratégica. Las tecnologías actuales pueden ser el instrumento que permita evolucionar desde la mera transacción comercial a una relación consolidada. La cuestión está en cómo llevarlo a la práctica. Hoy repasaré las características que debería reunir el sistema que deseemos implantar para establecer aquellas vinculaciones: Sabrá percibir cómo se siente el cliente y proponer vías de actuación; por ejemplo proponer un descuento o una llamada personalizada si detecta que se encuentra descontento o decepcionado por una mala experiencia con la empresa. Deberá integrarse con facilidad con las distintas redes sociales que ya tienen implantación masiva y donde seguro estarán los clientes actuales y potenciales. Promoverá la conversación y la interacción. Es decir, transmitirá información de ida y vuelta. Utilizará soportes multimedia tanto para acceder al cliente como para trasmitirle información: audio, video, mensajes cortos, chats… Permitirá la comunicación de manera síncrona, inmediata en el tiempo. Podrá establecer la relación en diversas redes, no sólo las corporativas sino también en...

Acabo hoy con el análisis de las competencias para el desarrollo de la estrategia. Puede servirte de resumen: Piensa en tu empresa como un conjunto de competencias y no solamente como una maquinaria para desarrollar, producir y distribuir productos. Esto es un cambio significativo en la manera de pensar. Mucha empresas se muestran decepcionadas cuando obtienen escasos resultados de sus inversiones en tecnología. Pero no debe sorprender dado que se suelen aplicar al desarrollo de nuevos productos y a fabricarlos de manera más eficiente. Pero la propia naturaleza de la tecnología disponible hace que raramente sea origen de una ventaja competitiva singular. Sin embargo, si se utiliza ese conocimiento para proporcionar soluciones a los clientes es más probable que se puedan encontrar respuestas singulares. Comprende en profundidad las necesidades de tus clientes. Segmenta la base de clientes para generar propuestas de valor significativas y distintas para cada grupo de clientes. Esta es una tarea que se suele menospreciar. La empresas tienden a prestar más atención a los competidores que a los clientes. Sin embargo, es más fácil saber cómo crecer y mejorar la rentabilidad una vez se conoce de manera detallada la base de clientes. La clave para aprovechar las oportunidades de crecimiento y rentabilidad está en adecuar las competencias propias a las necesidades de los clientes. Identificar las propias capacidades, conocer bien a los clientes y conseguir combinar las competencias con las necesidades de los clientes constituye la base de la estrategia. En la elaboración de las nuevas propuesta se requiere ser creativo, osado y rápido. Las empresas más destacadas apuestan simultáneamente a las tres opciones estratégicas. Mejor producto: Sacan partido a su eficiencia operativa que les permite fabricar a costes bajos y generar productos diferenciados de gran calidad. Solución total para el...

Sigo hoy con el estudio del papel que el análisis de las competencias tiene para el correcto desarrollo de cualquiera de las estrategias establecidas a partir de las orientaciones del Modelo Delta. Es fácil deducir que las propuestas de valor se orientan hacia las actividades futuras a realizar. Su formulación no hace referencia tanto a lo que la empresa hace ahora como a lo que se propone llevar a cabo para satisfacer las necesidades de sus clientes. Por esta razón, el análisis de las competencias de la propia empresa ha de comenzar por las identificación de las competencias actuales, para centrarse después en las competencias futuras a desarrollar de modo que sea posible alcanzar lo exigido por las nuevas propuestas de valor. Afortunadamente, la identificación de las competencias actuales y deseadas es una tarea más sencilla que la de segmentar a los clientes o la propia definición de las propuestas de valor más adecuadas. Para la opción del Mejor Producto, las capacidades apropiadas son bastante concretas y reconocibles. Las necesarias para pasar a ser la Solución Total para el Cliente pueden llegar a ser más complicadas, particularmente si la empresa está excesivamente centrada en los productos. Pero determinarlas es de vital importancia puesto que se trata de lograr la transformación necesaria que permita avanzar en la propuesta de valor y la intensidad de la vinculación. Para construir la opción del Ecosistema Empresarial, hay que acudir a la colaboración de los directivos más capaces para que identifiquen los elementos que permitirían la creación en el futuro de dicho ecosistema. Que sea un ideal difícil de alcanzar no significa que no pueda ser considerado. Se ha de reconocer el beneficio de la extraordinaria motivación que proporcionaría lograrlo a los directivos responsables de hacerlo realidad.   El...

En el análisis de la estrategia realizado a la luz del Modelo Delta me he centrado en muchas de las notas anteriores de este blog en lo que podría considerarse como el lado de la demanda: son todas aquellas en las que el foco se ha centrado en el cliente. Hoy me voy a ocupar del lado de la oferta del negocio. Para desarrollar la propuesta de valor más eficaz posible es preciso examinar la empresa en su conjunto y mirar de identificar las capacidades disponibles. Este análisis se ha de hacer tanto si se trata de una corporación que opera en diversos sectores como si se trata de una empresa con un único negocio. Incluso sería conveniente mirar más allá de la propia organización para incluir a otros participantes en lo que he llamado en otras ocasiones la “empresa extendida”. Para llevar a cabo el análisis de las competencias existentes o deseadas en la empresa resulta útil seguir el esquema de las ocho posiciones estratégicas. No se trata tanto de crear una lista de cosas a hacer bien, sino de identificar aquellas cosas que pueden sostener nuestra capacidad de liderazgo. Las siguientes preguntas ayudan a identificar dichas competencias en cada una de las posiciones estratégicas: Liderazgo en costes: ¿Que capacidades nos pueden proporcionar una ventaja significativa en nuestra estructura de costes? Diferenciación: ¿De qué atributos disponemos que nos permiten desarrollar y ofrecer un grupo de productos con características distintas a las del resto de las empresas? Re-establecimiento de la relación con el cliente: ¿Qué ventajas nos proporciona nuestro conocimiento en profundidad de los clientes y la manera en que los atraemos, servimos y retenemos? Integración con el cliente: ¿De qué conocimientos singulares disponemos que si los trasmitimos a nuestros clientes generarían nuevas soluciones a sus problemas más...