Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Comentaba en la nota El propósito de la estrategia el valor que esperan recibir los empleados o colaboradores y que va más allá de las condiciones económicas y las perspectivas de desarrollo profesional. La confianza de pertenecer a un grupo en el que se comparte el compromiso de una ayuda mutua frente a las dificultades e incertidumbres del trabajo es el principal valor que la empresa les puede ofrecer. Y esto requiere unas determinadas condiciones en la organización y en sus directivos. No basta con promover una cultura de colaboración. Es preciso mostrar con ejemplos concretos que quienes ejercen la responsabilidad de liderazgo son dignos de la confianza de sus colaboradores. No es únicamente en las épocas difíciles o de crisis cuando el comportamiento directivo es observado de manera más cuidadosa. Cada decisión ejecutiva en relación con los colaboradores contribuirá a construir o deteriorar la confianza. Y para ellos es muy sencillo de observar: ¿Qué se pone por delante…? La comodidad del directivo y la consecución de sus resultados a expensas del sacrificio de sus colabores. O el sacrificio de algunas comodidades del directivo a cambio de asegurar la estabilidad y el crecimiento de sus colaboradores. La primera opción destruye la confianza y perjudica a la organización. La segunda consolida el compromiso y asegura el esfuerzo de todos para sacar adelante la empresa por muy complicadas que se vuelvan las circunstancias. Lamentablemente, en los últimos tiempos han abundado los comportamientos directivos egoístas que se han traducido en la quiebra de sus empresa. Por eso es bueno destacar ejemplos como los relatados por Simon Sinek, de empresas que ofrecen contratos indefinidos y nunca despiden a sus colaboradores por problemas de desempeño, sino que les proporcionan en cada caso la orientación necesaria. Si quieres ser líder no tienes otra...

En el mundo empresarial, quienes se aplican a tareas de formación y asesoramiento, necesitan disponer de ejemplos de éxito. Son la base para justificar determinadas herramientas de análisis y la aplicación de recetas universales de éxito. Las marcas de todos conocidas, resultado de una singularidad que han cultivado de manera prolongada y consistente, sirven de referencia para analizar comportamientos y discutir resultados. En el análisis de dichas empresas ejemplares es fácil caer en la repetición de lugares comunes, hoy día de dudosa validez. El éxito de las recetas del pasado, adecuadas para entornos estables y circunstancias reproducibles, no puede ser copiado en la situación actual. En unos momentos en los que ya no existen propiamente sectores o competidores según las definiciones tradicionales, ni productos genéricos para clientes anónimos, las empresas más destacadas no coinciden con marcas muy conocidas ni su acierto es fácil de justificar. La revolución empresarial la lideran empresas desconocidas para la mayoría, y la naturaleza de sus decisiones responde a una complejidad difícil de evaluar desde el exterior. Esta transformación, como sabes, responde al diferente comportamiento del consumidor, quien detenta ahora el poder de decisión y que ya no se deja arrastrar por las marcas sino que considera muchos otros aspectos. Puedes observar cómo las empresas más diligentes implantan iniciativas para acercarse a los clientes y tener para con ellos un trato más estrecho. Suelen apoyarse en las redes sociales para lograrlo. Pero no te confunda; tampoco copiar esas iniciativas de marketing y comerciales te será de utilidad si no responden a un verdadero cambio en la estrategia de la empresa. Entonces, ¿en qué te debes fijar para aprender de ellas…?: En la naturaleza de la relación con sus clientes: ¿Los conocen a fondo? ¿Explotan en favor de ellos la enorme...

Arte y estrategia son dos términos que fácilmente encontrarás unidos. Sin embargo, pocas veces se explica la verdadera naturaleza de su relación y sus implicaciones. En la medida en que la estrategia es el resultado de la aplicación de las capacidades creativas y la imaginación de las personas, puede calificarse como un arte. Y a quienes la ejercitan podríamos denominarlos artistas. Este reconocimiento es tanto más debido cuanto los trabajos de la estrategia son tantas veces objeto de estudio, análisis y admiración. También existen los falsos artistas o meros copistas. No todos los directivos se empeñan con esfuerzo en la tarea creativa. Hay quienes su falta de convicción, su apatía o desilusión, les lleva a dejarse arrastrar por una inercia que acaba conduciendo a la frustración personal y el abandono de su empresa. Pero hoy quiero apuntar tan solo lo que representa el observar a la estrategia como un arte. Puedes pensar en ella de un modo comparado con la pintura o la música. Se me ocurren estas consideraciones: Su carácter humano. Las personas son determinantes en su formulación y ejecución. Un abordaje científico no es de suficiente utilidad. La estrategia no puede proponer soluciones exactas y de carácter universal. La diversidad, como en el arte, es lo propio de la estrategia. Sus posibles obras pueden ser infinitamente distintas entre si. Se necesitan instrumentos y herramientas para realizar sus obras. Y el mayor o menor dominio de ellas determina la aptitud del artista. Como todo arte, su reconocimiento y aceptación viene condicionada por el modo en que es comunicado. Incluye siempre la necesidad de formación para los no iniciados o los que aún no saben apreciarlo. La experiencia, la persistencia y la práctica hacen progresar la calidad de la obra realizada. Y como otras artes, la estrategia es capaz de estimular la actuación...

Muchas de las nuevas iniciativas empresariales se desarrollan de manera consciente como soluciones que tratan de responder a un problema. Las metodologías más extendidas en los últimos años, identificadas con términos como “lean”, “agile”, “canvas” han ayudado a enfocar los esfuerzos de los emprendedores que las siguen en la implantación de soluciones concretas a determinados problemas. Mi observación de muchas de esas iniciativas y de la aplicación de dichas metodologías me lleva a dos consideraciones: No se suelen acompañar de una formulación estratégica sólida o actual. Son herramientas que se aplican sobre presupuestos sectoriales obsoletos o se apoyan en las tradicionales estrategias competitivas genéricas. Los problemas se definen, en la práctica, a posteriori, una vez que el emprendedor ha ideado una solución de la que ya se ha apasionado. Esto hace que aquellas metodologías, con ser valiosas, no sean tan eficaces como debieran. En mi opinión, la causa de los errores anteriores nace de que aún se mantiene la inercia de considerar la empresa desde el punto de vista de la oferta y no de los clientes. ¿Pero si se proponen soluciones a problemas, cómo defiendo que mantienen el punto de vista del producto? Pues porque los problemas que tratan de resolver, en la mayoría de las ocasiones, tienen un carácter genérico, abstracto, que no responden a necesidades concretas de clientes bien identificados. Y como he defendido muchas veces en estas páginas, no existen los problemas genéricos. No hay un problema sin alguien que lo padezca. Sólo es de utilidad resolver problemas ligados a clientes concretos. Puede parecer ésta una afirmación extrema. Todos podemos aceptar la existencia de problemas abstractos, que intelectualmente resultan atractivos de estudiar y llegar a resolver. Y algunos de ellos eventualmente podrían acabar encontrando un camino para su aplicación a los mercados en...

Entre los grupos partícipes a los que la empresa debe entregar una oferta de valor concreta se encuentran tus colaboradores. Aunque esta debiera ser una premisa evidente, no se suele considerar suficientemente ni de manera específica. ¿Cómo puede formularse dicha propuesta de valor? Como para cualquier otro “cliente», se deben atender las necesidades de los empleados de manera que se asegure una vinculación incondicional. En este caso, dicha vinculación y compromiso son críticos para poder entregar a su vez la oferta demandada por los clientes finales de la empresa. La experiencia nos dice que ni las recompensas materiales ni las promociones profesionales son suficientes para obtener la vinculación emocional y el compromiso de nuestros colaboradores. La propuesta de valor se ha de construir a partir de: La identidad de la empresa, fundamentada en su propósito institucional y los valores que la definen. La coherencia de las políticas institucionales con dichos principios. La fidelidad a aquellos valores en el comportamiento de los directivos y en la toma de decisiones. El modo en que se reconoce la contribución individual de cada uno de los colaboradores a la viabilidad de la empresa. Tampoco aquí se pueden proponer ofertas genéricas. Es importante identificar la diversidad de los perfiles y necesidades de los colaboradores. Su conocimiento detallado permitirá establecer propuestas de valor adecuadas a las necesidades individuales. En la ejecución de estas propuestas de valor tiene un papel fundamental la comunicación. Es responsabilidad de los directivos desarrollar las iniciativas adecuadas que transmitan los elementos de dichas propuestas de manera clara y estimulante, a la vez que demuestran su compromiso con ellas. Si así se hace, crecerá la reputación de la empresa por el valor que proporciona a sus colaboradores y se convertirá en la empresa preferida en la que trabajar....

Es el nombre que propongo para sustituir al concepto de “ventaja competitiva”. Cada vez es más unánime el reconocimiento de que la nueva estrategia empresarial se aleja de la práctica de la guerra entre competidores. Quienes aún se niegan a abandonar esas ideas sufren sus consecuencias en forma de nulos crecimientos, menores márgenes y productos perdedores. Por el contrario, quienes centran su estrategia en el conocimiento del cliente para identificar maneras de proporcionarle cada vez mayor valor y establecer una vinculación estrecha con él, aseguran la viabilidad de su empresa. En este nuevo contexto estratégico, no se trata ya de desarrollar una ventaja competitiva, ni siquiera transitoria, sino de consolidar los elementos que proporcionen un atractivo estratégico para nuestros clientes. Carece de interés profundizar en las características teóricamente diferenciadoras de nuestra oferta respecto de las de los demás. No pretendas ser, en sentido figurado, el más alto, el más guapo, el más listo, el más fuerte, el más rico… Sabes de sobras que no puedes llegar a ello y, en todo caso, cualquier ventaja en esas dimensiones dura bien poco, pues pronto aparecen otros que te superarán. Para desarrollar tu atracción empresarial deberás esmerarte en aspectos como los siguientes: La Misión: El propósito que justifica tu presencia en el mercado. La Aspiración: Aquello que sueñas conseguir. Los Valores: Lo que constituye tu propia identidad, compartidos por cuantos trabajan en la empresa y que determinan la toma de decisiones y la forma de operar. El modo de relacionarte: Tu desenvoltura para conocer a los clientes y llegar a intimar con ellos. Tus competencias y capacidades: Su amplitud y diversidad que te permitirán encontrar la respuesta adecuada a los problemas de los clientes. Los recursos de que dispones. La eficiencia con que gestionas los distintos elementos...

Ignoro si te aplicas el calificativo de innovador. Ojalá que si, pues de otro modo te encontrarás metido en serios problemas o te llegarán muy pronto. Aunque quizás aún no tengas muy claro como llegar a ser un innovador. Es una pena constatar cómo en la mayoría de las empresas y negocios con los que te cruzas cada día la innovación brilla por su ausencia. Si, quizás las instalaciones son nuevas y el diseño sorprendente, pero la manera de operar en nada se diferencia de la habitual en su gremio. Te puede ser útil repasar las abundantes notas publicadas anteriormente en la categoría de Innovación. Hoy me quiero centrar en el aspecto temporal de la generación de las innovaciones. Un único cambio en tu negocio no te convierte en innovador. Las cambiantes y particulares necesidades de cada uno de tus clientes conlleva un período de vida muy corto para tus propuestas y reclama actualizaciones continuadas. Algo similar a lo que hace tiempo tu mismo experimentas con los ordenadores, teléfonos móviles, aplicaciones, videojuegos… Esta tendencia afecta de manera radical a los procesos de diseño y desarrollo de productos y servicios: Las opiniones de los clientes tienen un papel determinante en las especificaciones. Los procesos de fabricación se aceleran y se acercan adonde se encuentran los clientes. Los equipos de desarrollo son poco numerosos, multidisciplinares e incluyen a los proveedores. Los prototipos se han de concretar en el plazo de un trimestre a lo sumo. Los productos en el mercado se renuevan cada año.   Mira a tu alrededor (y lo que llega del extranjero…, por desgracia) y compara con tu nivel de actualización. Decide de una vez romper con lo anterior, aunque te funcione y empieza a cambiar deprisa. Adopta prácticas como las anteriores o...

Aunque parezca una obviedad, lo principal en la formulación de una estrategia es su implantación. Es preciso recordarlo pues en muchas ocasiones el debate estratégico se queda en un calentamiento de las neuronas o en un informe tan trabajado como abandonado en un cajón. Actuar sin el respaldo de un estrategia bien establecida es inconsciencia pues juegas tu futuro a un azar que te conducirá sin duda a algún sitio donde no pretendías llegar. La decisión por una opción estratégica y la adopción de una posición, la formulación de un determinado modelo de negocio son hoy ejercicios vitales que exigen su puesta en práctica. Sin duda pueden ser muy diversas las alternativas posibles y potencialmente acertadas, pero buscar la teóricamente perfecta sólo te llevará a perder el tiempo pues de hecho no existe tal. Y una vez hayas decidido tu estrategia, comprométete con ella, ejecútala con decisión y evalúala de continuo. Sólo la prueba del mercado determinará el acierto de tus propuestas y pondrá de manifiesto las dificultades encontradas en la realización de las iniciativas programadas. Si surgen problemas, te interesa conocerlos cuanto antes para ponerles remedio, bien para reconducir las tareas o abandonarlas. Aciertas, por tanto, cuando alcanzas los resultados esperados como cuando abandonas con rapidez los caminos equivocados. Tu ventaja depende de la diligencia en obtener y analizar la información y reordenar las iniciativas de manera consistente con lo que descubres. Para lograrlo, como siempre, lo mejor es el contacto estrecho con los clientes y escucharles más que ahogarles con tus propuestas y programas agresivos. En definitiva, pon a prueba la estrategia para estar seguro de que haces lo que corresponde y que lo haces bien....

Al abordar las relaciones con los clientes en busca de las pistas para elaborar una propuesta de valor, puede ayudarte el tratar de identificar aquello que les “duele”. En la capacidad para resolver ese dolor o incomodidad figurados estará la posibilidad de cerrar una venta. Como en los casos de los malestares físicos, no siempre se presentan de manera clara ni la causa ni la localización de la molestia. De ahí que, con tus clientes, en el proceso de diagnóstico y de diseño de tu propuesta te ayudará seguir las siguientes orientaciones: Determina en qué medida el cliente es consciente de su necesidad o ésta permanece aún latente. Identifica las personas de la organización que están afectadas por ese problema pues habrán de ser tenidas en cuenta de manera individual a la hora de plantear tus remedios. Calcula el impacto del trastorno detectado en la viabilidad de la organización. Cuando más significativo, más conveniente será implicar a la alta dirección en la presentación de la solución. Averigua los restricciones de carácter técnico u operativo que pueden condicionar las características de la propuesta a elaborar. Considera las peculiaridades de la cultura del cliente para que la alineación con sus valores facilite la aceptación de tu oferta. Delimita los riesgos que pueden condicionar el éxito de tu propuesta. Analiza la influencia que tu proposición podrá tener en la mejora de la posición estratégica de tu cliente. Evalúa los beneficios tangibles, particularmente económicos, que la solución proporcionará a los distintos afectados y al conjunto de la organización.   Si a estas alturas acudes con recetas genéricas, te borrarán de inmediato de su cuadro de consultores o proveedores....

Ya son muchas las voces que confirman que la estrategias competitivas han muerto. Subsistir en un mercado mediante la pelea con competidores, bien sea por tener los costes más bajos o la diferenciación, ya no ayuda. Nunca tienes el producto más barato ni puedes reclamar una diferenciación singular. A algunas empresas les funciona aún momentáneamente. Se benefician de su tamaño, de su inercia y de la posición ganada en el mercado. Pero para el resto hace tiempo que ya no les sirve. Es preciso cambiar de paradigmas y en estas notas hemos dado abundantes pistas de cómo hacerlo. (Seguir enlaces más abajo). Hoy defenderé la propuesta de un nombre sustitutivo: Estrategia Exploradora. En un mundo en el que no hay certezas ni caminos trazados, sólo territorios y contextos en los que moverse, parece una denominación apropiada: Es la respuesta oportuna para afrontar fenómenos nuevos que desafían a descripciones sistemáticas y que difícilmente puede uno solo enfrentarlos con profundidad. Se ocupa de rastrear cambios en las tendencias, analizar datos de múltiples fuentes, estudiar nuevos problemas, tantear diferentes soluciones. Te genera infinidad de preguntas mediante las que puedes llegar a acumular información sobre contextos concretos y ganar familiaridad con lo desconocido. Se orienta a explorar nuevos modelos de negocio, a investigar la manera de satisfacer necesidades cambiantes de los clientes, a ensayar con nuevos canales para entregar las propuestas de valor. Busca reconocer los territorios ocupados por clientes habituales y potenciales, que te miran con indiferencia o que te reclaman innovaciones singulares. Te obliga a establecer prioridades respecto a las demandas a atender, personas a incorporar, capacidades a desarrollar, proveedores con los que colaborar. Te recordará de continuo que su implantación no estará exenta de riesgos y carecerás de garantías en los resultados. Se caracterizará por...