Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Hay quien dice que el mundo cambió a medianoche hace unos pocos años (ver Eddie Obeng). Es una manera de expresar que las reglas que gobernaban la lógica de nuestro mundo han cambiado, de forma radical, repentina y sin que muchos sean aún conscientes de ello. El caos se ha convertido en la característica más descriptiva del mundo de los negocios, resultado del cambio vertiginoso y continuo que afecta a las economías. Las empresas, incluso las más reconocidas, suben y bajan como nunca. Los modelos de negocio más establecidos ya no funcionan. La búsqueda de las economías de escala y la eficiencia resultan fórmulas perdedoras cuando lo que se necesita es agilidad y rapidez para reconvertirse. Los lazos que unen a empleados con sus empresas y los clientes con sus marcas son ahora extremadamente frágiles. ¿Quiénes puede desenvolverse bien en este entorno? Se les ha empezado a llamar la Generación Flux. No se corresponde con un determinado grupo de edad sino que les definen unas características psicográficas: personas adaptables, flexibles, capaces de aprender de cualquier sitio, tomadores de decisiones conscientes de que podrían tener que revisarlas y cambiarlas radicalmente cada tres meses. Miro a mi alrededor y veo que la mayoría aún no se ha despertado. Las estructuras organizativas siguen inmutables. Las empresas siguen con los mismos supuestos acerca de lo que funciona y de cómo utilizar sus recursos cada vez más escasos. Se aplican normas definidas para entornos estáticos, vigentes décadas atrás donde existían unas tecnologías que hace tiempo han quedado obsoletas. Utilizamos una lógica que damos por cierta en un mundo que ya no existe. Veo con admiración y no poca envidia a quienes se desenvuelven bien en estos tiempos. Observo con preocupación que son pocos los que me quedan cerca geográficamente. Pero...

A mi regreso del viaje de esta semana he podido ver la presentación de Apple del día 12 sobre el iPhone y demás productos. No he ocultado en estas notas mi admiración por Apple y mi vinculación con sus productos desde 1984. Pero el interés por ellos se ve incluso superado por el estudio de su estrategia empresarial. No soy muy aficionado a describir casos de empresas para dar soporte o credibilidad a ideas o conceptos relativos a la gestión empresarial. Es una práctica muy habitual en las publicaciones especializadas de los últimos años. En la mayoría de los casos me parecen artificiales y de poca utilidad por hacer referencia a circunstancias particulares de empresas muchas veces poco conocidas para la mayoría de los lectores. Prefiero el análisis personal de la observación directa de los comportamientos de las empresas y la reflexión compartida para identificar aquello que nos pueden enseñar. Es lo que hago habitualmente con empresas como Apple o Ryanair lo que me lleva en ocasiones a conclusiones distintas de los lugares comunes que sobre ellas se escriben. En el caso de Apple y su presentación de esta semana me interesan algunas cosas más que los propios dispositivos. Sin duda me gustaría disponer de la nueva versión (yo todavía estoy en el iPhone 4) pero no me parece lo más crítico. Las revisiones de los especialistas reconocen los avances técnicos pero algunos se muestran insatisfechos. Al parecer esperaban más como resultado de la comparación con características aisladas disponibles en otros dispositivos. No estoy de acuerdo con esas valoraciones. Creo que se pierden lo fundamental. De lo que me impresiona de Apple mencionaré hoy lo siguiente: Su compromiso continuado con el progreso y la innovación para desarrollar productos y servicios para sus clientes. No...

Estoy seguro que sabes que tus clientes, una gran parte de ellos, están conectados buena parte del tiempo gracias a las tecnologías de la comunicación. De este modo tienen acceso de manera instantánea a cuanta información puedan precisar. Este conocimiento les otorga el poder de decidir de manera inteligente como en ningún tiempo anterior. Esta capacidad les lleva a tener unas expectativas enormes, a esperar unos productos y servicios muy buenos, innovadores, personalizados y ofrecidos de manera extraordinariamente satisfactoria. No te debe sorprender. No es no más ni menos que lo que tu y yo esperamos, pues también somos clientes con demandas que desean ser satisfechas. Y es fácil intuir que eso que reclamamos no se puede atender si no es mediante un conocimiento personal de nuestras necesidades y expectativas. No sirven soluciones genéricas. De ahí que la innovación primera deba dirigirse a la personalización de nuestra oferta. La batalla por la vinculación de los clientes se está dando en este campo. Y si observas las tendencias establecidas por las aplicaciones que se desarrollan para dispositivos móviles, su orientación es a desarrollar y profundizar esa personalización. No sólo no hay vuelta atrás en este camino sino que el avance es tan rápido que corremos el riesgo de quedar desfasados. Pudieras pensar que ya vas tarde, o que de hecho te parece imposible tratar de modo personalizado a todos y cada uno de tus clientes. No tires la toalla. Empieza hoy con aquellos clientes más valiosos (hace tiempo que te pido que los tengas identificados), reúne la información de que dispones, habla con ellos, profundiza en el conocimiento de sus necesidades y problemas y ajusta tu oferta de manera apropiada. Tu relación con ellos se hará más estrecha y sólida, más rentable y mutuamente provechosa,...

Desde estas notas he defendido repetidas veces el papel de las nuevas tecnologías en el desarrollo de nuevos modelos de negocio. Pero alguno podría manifestar sus dudas de la viabilidad de algunos nuevos negocios a la vista de lo que ocurre en otros mercados, como por ejemplo el de EEUU. En estos días se percibe una cierta agitación en los mercados como consecuencia de la evolución del valor de las acciones de empresas tan conocidas como Groupon, Facebook o Zynga. Groupon ha perdido más del 75% de valor desde su salida a bolsa. Facebook el 50% (habiendo salido en Mayo) y Zynga el 70% (salió en diciembre pasado). Este comportamiento es comparable al que se vivió cuando el estallido de la burbuja de las “punto com” en el año 2000. No obstante, estas empresas siguen despertando el interés de inversores si bien cada vez con más recelos. Las empresas de internet cayeron en el 2000 por no ser capaces de generar beneficios, mientras que las actuales los obtienen e incluso crecen sus ventas, como en el caso de Groupon. En el fondo del debate sobre estas nuevas empresas se encuentra el análisis de su modelo de negocio. En muchos casos sigue sin estar del todo claro. De hecho, algunas de esas empresas mantienen modelos estratégicos anticuados, orientados a mercados genéricos y con unas previsiones de ingresos ligadas a la publicidad, de dudosa validez en la actualidad o en el futuro. No es probable que funcionen unas estrategias que no vayan orientadas a clientes concretos y que se dirijan a hacerles ganar dinero primero a ellos. De ahí la dificultad del sostenimiento a largo del modelo de Groupon, que cada vez debe gastar más en vendedores para atraer a sus clientes. Y pese a todo...

La noticia reciente del acuerdo entre Starbucks y Square puede considerarse una noticia de alcance mundial. La marca Starbucks con 17.244 establecimientos en más de 50 países es bien conocida, mientras que Square se limita sólo a los EEUU y es tanto un pequeño dispositivo que permite leer las tarjetas de crédito desde teléfonos móviles y tablets, como una aplicación de sistema de pago directo. Square, ha ganado buena parte de su reconocimiento gracias a su co-fundador y Director General, Jack Dorsey, que a la vez dirige Twitter empresa que también co-fundó. Que una cadena de tiendas de consumo incorpore un sistema adicional de pago no debería ser una noticia de ámbito mundial, por lo que es interesante analizar qué otros elementos menos evidentes y de más impacto habría que considerar. Por una parte está el liderazgo de los protagonistas. Independientemente de los aspectos concretos económicos y de negocio, un acuerdo entre estos dos personajes no puede pasar desapercibido. En mercados económicos marcados por un bajo crecimiento o incluso recesión, con cifras de paro significativas, Howard Schultz (Starbucks) y Jack Dorsey han demostrado su capacidad de liderazgo en el lanzamiento de iniciativas emprendedoras, populares y ligadas a unos valores próximos a las personas. Ambos directivos han expresado su respaldo a las pequeñas empresas en momentos de difícil acceso al crédito, al reconocer y apoyar activamente su papel en la creación de puestos de trabajo. Howard Schultz ha promovido una campaña de presión en contra de los dos grandes partidos de Estados Unidos, pidiendo a las empresas que no hagan donaciones a las campañas de los candidatos presidenciales mientras no se decidan a trabajar juntos para resolver el problema del desempleo. El acuerdo con Square permitirá que muchos nuevos y pequeños negocios puedan establecerse y...

He recibido una observación muy interesante y oportuna en relación a las variables a utilizar en la segmentación de los clientes. En notas anteriores proponía emplear unas nuevas variables para llevarla a cabo (consultarlas al final de esta nota). El comentario que he recibido apunta que hay empresas que manejan millones de clientes y de operaciones diarias. Manejarlas de manera que no sea caótica y a la vez proporcionar valor a los clientes obliga a realizar una segmentación llamémosle tradicional. Es una observación muy pertinente que me da ocasión para retomar este asunto que es crítico. En efecto, se puede actuar así en respuesta a una opción estratégica concreta, la del Mejor Producto, y en un tipo de operativa que es más transaccional que relacional. Es una posición válida pero no nos lleva a progresar respecto a la manera de hacer negocios de finales del siglo pasado. De hecho, esas variables de segmentación (demografía, nivel económico, nivel profesional…) llevan a diseñar ofertas de tipo más genérico. Volveremos por tanto a la pelea con la competencia porque no queda otra opción; las ofertas necesariamente acaban siendo comparables, pues se construyen de manera similar, y se copian fácilmente unos a otros. El reto está en cómo manejar grandes cifras de clientes y que no sea un “caos”. Ya hay empresas, quizás aún no en nuestro país, que son capaces de hacerlo y con los mismos medios que están a nuestro alcance. El uso de las  tecnologías de la información y la comunicación y unas buenas bases de datos son las claves para gestionar grandes grupos de clientes de manera personalizada. Es posible hacerlo cuando se acumula información relevante (los bancos, como las operadoras de telefonía, la tienen toda) y se sabe utilizar. Y aquí es dónde...

Seguro que necesitabas descansar ya del tema de cómo dar el giro social a tu empresa. Te comprendo, aunque es difícil lograrlo pues de un modo u otro acaba volviendo a salir dado el impacto que tiene en todas las actividades de la empresa. Hoy querría volver a los clientes y en particular al problema de cómo atraer la atención de esos potenciales clientes que aún no conocen nada de tu empresa. Seguramente te planteas qué contenidos dar a tu comunicación externa y por qué canales distribuirla. También aquí se han de replantear las prácticas tradicionales. La redefinición de la estrategia para adaptarla al contexto actual te obliga a considerar unos nuevos objetivos para con los potenciales clientes y nuevos modos de efectuar la comunicación con ellos. Podrías tener en cuenta estos elementos: Busca establecer una relación. Antes que dirigirte de modo agresivo a cerrar tu primera venta, mira de establecer las bases para una relación duradera. Ayuda a lograrlo que el mensaje que les haces llegar se oriente a la resolución sincera de necesidades personales de los clientes, más que a las características técnicas. Céntrate en los comportamientos. No basta establecer una conexión emocional con los potenciales clientes. Necesitas obtener información de sus hábitos de comportamiento para llevar a cabo una segmentación más personal y adecuada que ayude a la formulación de una propuesta de valor para cada grupo de potenciales clientes. Diseña un abordaje integral. Que no significa que debas definir un único mensaje y genérico. Desde cualquiera de los canales que los potenciales clientes puedan utilizar deben encontrarse con un mensaje que es fácilmente accesible y coherente. Las tecnologías de la información te permiten que cada cual pueda obtener una información adecuada a su perfil a través de dichos canales. Mensajes...

Otras veces he hablado aquí del concepto de empresa ampliada y que incluye a proveedores y clientes. En la empresa social se añaden además amigos y seguidores. Pueden no ser clientes actuales o habituales, pero debes ganarte su confianza y conseguir que sean defensores y promotores de tu marca. Se han auto seleccionado y por tanto son muy valiosos para la empresa. Han aceptado desarrollar una vinculación contigo y eso está en la raíz de tu estrategia. Las interacciones que mantienes con ellos son reflejo de tus intereses y aspiraciones. Es a partir de esas interacciones como ganarás su confianza y lograrás que se conviertan en clientes, defensores y embajadores de tu empresa y tus productos. Compartir información valiosa para ellos es una buena manera de empezar. Si tus seguidores te presentan ante terceros te ayudará a superar la posición de desconocimiento y desconfianza que se asocia con todo nuevo contacto. Para desarrollar esa relación deberías tener un plan de acción que incluyera: Identificar en qué redes puedes encontrar a aquéllos que se interesan por los productos de tu sector o tu marca. Formarán comunidades o participarán en blogs y es allí donde debes acudir y escuchar. Tu participación ha de ser abierta y con la intención de aportar valor. Deberías establecer las áreas en las que deseas centrarte. Construir tu propia comunidad e invitarles a que participen en ella. Sólo si eres capaz de generar diálogo e interacción tendrás propiamente una comunidad. Esto te exigirá tener un responsable de su gestión, que diseñe una estrategia clara y se encargue de su ejecución. Seleccionar a los más influyentes y tratarlos de manera especial y preferente. Comparte información con ellos, averigua sus objetivos y tenlos particularmente motivados.   En la definición del modelo de negocio...

La transformación social de la empresa se ha de acompañar de la generación de confianza. El desarrollo de las relaciones que se encuentran en la base de dicha transformación se fundamenta en la confianza. Ella es la base de la reputación de tu marca. El éxito del negocio se construye a partir de las personas, de personas que establecen relaciones, que comparten ideas, que desarrollan una confianza mutua. Los empleados contribuyen a la cotización social de la marca mediante las interacciones que desarrollan de modo espontáneo en su trabajo y que la empresa puede facilitar mediante la redefinición de los procesos operativos. Para el desarrollo de la confianza con los clientes no se dispone de una plataforma propia compartida sino que hay que apoyarse en las de Twitter, Facebook, LinkedIn, por ejemplo. La empresa ha de seguir lo que los clientes manifiestan en ellas para conocer sus intereses y motivaciones. Y la confianza se genera si se les satisfacen sus necesidades. La relación con los proveedores y el grado de integración con ellos determinan el nivel de confianza desarrollado.   Como en toda relación, también en el entorno social, la confianza requiere tiempo y expresión de compromiso. Son personas las que interactúan y para decidir dónde compran o cómo resuelven un problema acuden a aquellos con los que han establecido una vinculación estrecha y tienen una confianza recíproca. Para el desarrollo de esta confianza se precisan estos componentes: Demostrar experiencia y autoridad en los temas. Se consigue mediante la generación de contenidos actuales, valiosos, especializados y una toma de posición ante los temas controvertidos. Capacidad de respuesta y compromiso con la palabra dada. Esto exige dedicación de tiempo para atender a los comentarios de los seguidores en las redes sociales y hacerlo de manera...

Y hoy vamos a ver cómo implantar las herramientas de transformación social de la empresa.   Inicia el cambio sólo internamente La mejor manera de aprender es aplicando dentro de la propia empresa las herramientas de colaboración y de comunicación. De este modo se aprende rápidamente de los errores y se genera conocimiento para la propia empresa. No pierdas de vista que el fin no es la herramienta tecnológica sino la mejora en los logros de los objetivos del negocio. Tampoco pierdas el tiempo en el desarrollo y la implantación de la Tecnología. En la actualidad, existen soluciones de redes privadas corporativas económicamente asequibles y que eliminan totalmente el riesgo y las barreras económicas de acceso a ellas. Busca una solución modular que te de acceso a todas las funcionalidades que puedas requerir o imaginar: Blogs, microblogs de 140 caracteres, grupos de trabajo abiertos y cerrados, comunicados, descripción de competencias, ofertas y demandas de recursos, se comparten ficheros, imágenes y vídeos, contactos, videoconferencias, formación, etc. (Si buscas una te puedo asesorar). Mi experiencia aconseja una incorporación gradual de estas herramientas. Incorporarlas al trabajo diario requiere un cambio en los hábitos de trabajo que es más radical de lo que parece a primera vista, y no por su complejidad sino por la inercia de las rutinas actuales. El resultado, en el corto plazo, es la disposición de un entorno ágil y eficiente de colaboración abierta que motiva la creatividad y la innovación. Por ejemplo, se pueden establecer comunidades para compartir y debatir nuevas ideas en relación a un nuevo producto y reducir los plazos de tiempo para ponerlo en el mercado. El que los miembros de la empresa se familiaricen a trabajar con estas herramientas, ayuda a reducir los riesgos y aumentar la eficacia cuando...