Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Es frecuente ver organizaciones que presentan los procesos de cambio como una imposición, lo cual no ayuda a que tengan una buena acogida. La resistencia al cambio no procede tanto de rechazo al mismo como del desconocimiento de las razones que lo exigen y el hecho de no participar en las decisiones. Pero si se dan las condiciones para que las personas se impliquen en el cambio, acabarán por reconocerlo como propio y asumirán la responsabilidad de llevarlo a cabo. Es preciso conectar con los participantes y escuchar sus impresiones; asegurar que se sientan escuchados y protagonistas. De este modo se mostrarán verdaderamente implicados. Para lograrlo has de preguntarles acerca de sus percepciones sobre el proceso de cambio e identificar los problemas sobre los que habrías de actuar. Puedes acceder a este conocimiento mediante la puesta en marcha de iniciativas concretas como las siguientes: Incluye al mayor número posible de participantes. De este modo asumirán el cambio como algo propio y aumentará la masa crítica de gente a favor del cambio. Al mismo tiempo facilitará la aparición de iniciativas innovadoras de adaptación y aprendizaje. Ayuda a que se comuniquen entre ellos. Es la manera de demostrar que su opinión cuenta y son escuchados, a la vez que se refuerza el compromiso con el proceso de cambio. Facilita sus reuniones. Proporciona el tiempo y las ocasiones necesarias para la celebración de talleres y foros. Ayuda a la difusión de sus conclusiones en boletines y circulares. Comprenderán mejor las razones del cambio y lo desarrollarán conjuntamente entre todos. Promueve los principios de apertura y equidad. No escondas información y compártela lo más ampliamente posible. Permite la implicación en la toma de decisiones y da autonomía con asunción de responsabilidades en la ejecución de las iniciativas.  ...

Que todos cometemos errores no es algo discutible, como prueba la situación por la que atravesamos. No es una frase para quedar bien. Y todos tenemos que aprender a sobrellevar la vergüenza que nos ocasionan nuestras equivocaciones. Sin duda, considerarse perfecto es la mayor prueba de imperfección. En estos tiempos veo a muchas personas, empresarios y directivos que se enfrentan a situaciones que exigen asunción de riesgos para salir de la recesión actual. Y sin embargo se resisten a hacerlo por el miedo a equivocarse. Es muy cómodo no moverse y dejarse arrastrar por la situación. Que vayan mal las cosas y que lo sigan yendo en el futuro puede resultar comprensible, ya que se asume que a todos les va igual de mal. Pero no es perdonable. No a todos les va mal y aunque así fuera, es inaceptable tener responsabilidades de gobierno y no ejercerlas (pensaba en las organizaciones y no en un determinado país, pero es lo mismo…). Basta con imaginar las consecuencias de ese destino futuro resultante de la inacción. Y además es una insensatez. No se sufre menos inquietud cuando no se abordan decisiones arriesgadas. Al contrario, la desazón crece al ponderar los efectos de dejar pasar un día más sin decidir y ser conscientes del deterioro acompañante. Para poder asumir los errores con naturalidad puede ayudarte: Reconocer el error. Cuanto más pronto lo hagas mejor. Siempre costará pero antes te aliviará. Aprender del error. Aunque todos lo dicen creo que es lo que menos se hace. Exige ponerse a ello, dedicar tiempo, tomar notas y releerlas. Salir del error. Has de actuar. Asume que te has equivocado y que volverás a hacerlo, pero quedarse inactivo es masoquismo.   Si crees que no has cometido errores es que no...

No suelo detenerme a comentar las noticias de actualidad pues ya hay suficientes blogs que lo hacen y mejor que yo. Pero hoy no puedo dejar de tratar los últimos resultados de indicadores como el de la cifra de desempleados en España o el nivel de déficit. Un mes tras otro nos renuevan la mala noticia y nos apuntan la fecha final de maduración de los brotes verdes, que ahora nos dicen que se convertirán en fruto para finales de 2016. De repente alguien sabe algo que todos los demás ignoramos. La mayoría de las empresas en España son incapaces de predecir lo que podrán vender el mes que viene y alguien se siente capaz de asegurar el resultado agregado de todas ellas dentro de tres años. Me parece un ejercicio estéril y un esfuerzo desenfocado. Se dice que uno tiende a alcanzar aquello que se preocupa de medir, por lo que no debieran sorprender los resultados que obtenemos. Quienes ejercen responsabilidades de liderazgo se apoyan en mediciones específicas para orientar comportamientos y promover el cambio en sus organizaciones. Por tanto, nos deberían comunicar y habríamos de conocer esas actividades que nos permitirán salir de la recesión y determinar los indicadores pertinentes que orienten nuestro desempeño. Se deben repensar los objetivos y redefinir los indicadores de manera que estimulen ese cambio de comportamiento que precisamos. No tiene sentido regodearse una y otra vez en resultados negativos sino proclamar las nuevas metas que conducirán al éxito. Hay que cambiar el énfasis y el foco de atención. Y hacerlo debiera llevar aparejado un cambio en las políticas a desarrollar y el modo de abordarlas. Para revertir la tendencia actual empecemos a medir y comunicar cifras de indicadores que midan aquellas actividades que nos sacarán de la...

Si eres un directivo responsable, seguro que estás preocupado por la deriva de tu empresa y, en el mejor de los casos, crees tener claro dónde te quieres dirigir y cómo llegar. Y sin embargo te sorprendes cuando ves que tus colaboradores no parecen entenderte y no te siguen con la prontitud y convicción con que desearías. Un aspecto nuclear de la formulación de la estrategia es la definición del propósito de la empresa, que por su relevancia se suele calificar como intención o propósito estratégico. Pese a su importancia, no se le suele dedicar mucho tiempo a la comprensión y comunicación del propósito. Formalmente se elaboran visiones institucionales y objetivos que se dan a conocer por diversos medios pero que, aparte de una impresión o impacto fugaces, nadie de la organización parece creer y que carecen de efecto en las decisiones del día a día. Es evidente el papel que un propósito claro y bien definido tiene sobre la orientación de las acciones de cualquier organización, particularmente cuando el entorno está lleno de incertidumbres. El propósito: Es la expresión de una ambición, persuasiva y convincente, capaz de transmitir la energía emocional e intelectual necesarias para embarcarse en la travesía que conduce a su logro. Transmite un sentimiento de reto y de osadía que empuja a superarse en las propias capacidades para completar las tareas pertinentes. Señala la dirección hacia un futuro personal, singular, atractivo y valioso de servicio a terceros. Propone y comunica esos retos a la organización y compromete a todos para ofrecer lo mejor de los propios esfuerzos.   La declaración del propósito sigue siendo un elemento obligado en la definición de las empresas. Especialmente necesario en momentos en que se ha de cambiar el rumbo o establecer una redefinición del...

Hablemos de estrategia y de su planificación. Todavía hoy encuentras directivos y consultores cuyo principal énfasis en sus propuestas está en la planificación de las acciones y el largo plazo. Mi sorpresa siempre es mayúscula por lo inadecuado de esas propuestas para los tiempos que corren y por la pérdida de tiempo y dinero que representan para las empresas. No discuto las virtudes de la elaboración de planes, entre las que podrían citarse las siguientes: Nos obliga a hacer explícitas nuestras suposiciones y a discutirlas de manera concreta. Sirve de entrenamiento y preparación para responder a los riesgos que se anticipan. Señala el camino por dónde deberían transcurrir las actividades de innovación y desarrollo de nuevas capacidades.   Pero hoy es preciso insistir sobre los errores a los que puede conducir el exceso de énfasis en la planificación: Confiar demasiado en los supuestos que se anticipan lleva a comportarse erróneamente como si se estuviera ante algo cierto y seguro. La excesiva atención a los números puede hacer olvidar las suposiciones y expectativas originales y las incertidumbres y riesgos potenciales, dejando de prestar la debida atención a la evolución esos factores. Algunos colaboradores pueden estar más preocupados en “fabricar” unos resultados para que se cumplan los metas esperadas en vez de avanzar de manera razonable y segura hacia el logro real de los objetivos. Los comportamientos de los distintos agentes en los mercados son suficientemente erráticos e impredecibles como para dar por buenas unas cifras que alguien elaboró meses o años atrás.   Esto no significa que no deba hacerse un ejercicio de análisis y planificación de las actividades o que se disponga de indicadores de referencia para evaluar la progresión, sino que es más importante construir los sistemas que permitan actualizar la información, aprender...

Seguro que es como te sientes. No eres un caso aislado. Innumerables reuniones, llamadas cruzadas, dificultades para quedar, desplazamientos imprevistos, agendas imposibles de cuadrar, jornadas inacabables… Con frecuencia me encuentro con gente que parece tan atareada que es difícil quedar con ellos. Y a la vez observo otros menos comprometidos que no ponen tantas energías, ni su contribución resulta ser de gran utilidad. La presión por la eficacia y la gestión del tiempo pueden llevarte a tener todas las horas del día completamente ocupadas. Igual incluso acabas con la satisfacción del deber cumplido. Y sin embargo tu disponibilidad para innovar se habrá resentido de manera grave. La complejidad de los negocios, la demanda de eficiencia, los apresuramientos, nos han quitado el tiempo para investigar, para deliberar, para pensar. Ya no podemos detenernos lo suficiente para reflexionar sobre necesidades, problemas y alternativas. Estamos demasiado ocupados o preocupados como para poder encontrar el tiempo necesario para innovar. Te ocupa tanto el corto plazo, la reducción de costes, la resolución de problemas operativos, la gestión de los clientes, la reacción de los competidores que las actividades de innovación no encuentran un lugar en tu agenda. Como no te generarán ingresos hoy, siempre optas por iniciativas que se antojan más urgentes. Pasas el día apagando fuegos que con un poco de reflexión podrías haberlos anticipado y te los hubieras ahorrado. Lamentablemente los sistemas de evaluación e incentivos de las organizaciones, con indicadores más orientados hacia el corto plazo o hacia lo que ocurrió en el pasado, no están diseñados para premiar a quien evita los problemas por haberlos previsto. Y los considerados expertos funcionan disparando soluciones antes incluso de haber tenido tiempo para comprender los problemas en profundidad. Innovar requiere investigación para  identificar necesidades o problemas, analizar posibles...

Me contaban hace poco de un alto directivo, recién incorporado a su nueva organización, del que apenas nada se sabía pues pasaba el tiempo encerrado en su despacho. Cuando se les pregunta en qué ocupan su tiempo a directivos en posiciones ejecutivas, suelen responder que en reuniones con sus colaboradores, en el estudio y análisis de informes de resultados o en la resolución de problemas de desempeño. Son sin duda tareas importantes aunque quizás no del todo acordes con lo que se esperaría de quien debe ejercer el liderazgo de la organización. Seguro que algunas de esas tareas podrían delegarlas para ocuparse de otras en las que nadie les puede sustituir. La principal hoy día me parece que tiene que ver con la remodelación e implantación de una nueva cultura, más en consonancia con los tiempos actuales. La actividad indelegable del alto directivo está en asegurar la definición del propósito institucional, y el promover la identificación y el compromiso de la organización con sus valores, estrategia y objetivos. Esto implica llegar a conocer a cada una de las personas a su cargo y proporcionarles los medios para que puedan realizar con su trabajo una contribución decisiva. Más que trabajar con sus colabores inmediatos los altos directivos deberían dedicarse a observar al resto de la organización, reconocer y premiar lo que funciona y facilitar los recursos para que los directivos correspondientes puedan resolver los problemas de desempeño o reconducir decisiones que no estén alineadas de manera adecuada. En la práctica, los directivos en posiciones de liderazgo deben ocuparse de desarrollar la cultura organizativa que desean, para que después, su funcionamiento orgánico, pueda proporcionar los resultados esperados. Por tanto, si tienes asignada esa responsabilidad, analiza a qué dedicas tu tiempo no sea que tus actividades diarias...

Andaba preparando un resumen de notas anteriores sobre el cambio y la innovación cuando me encuentro con este artículo de Kanter. Lo traigo aquí pues no lo había mencionado antes y recoge bien algunas de las razones que subyacen en la resistencia al cambio que me he encontrado en algunas organizaciones. Me apoyo en ellas y hago mis propias observaciones: Pérdida de control. Refleja el miedo a ser dejado de lado en la toma de decisiones y ver reducida la propia autonomía en la nueva situación. El exceso de incertidumbre. La gente suele preferir lo malo conocido que lo bueno por conocer, sin importar la gravedad de la situación por la que atraviesen. La inquietud por lo desconocido. Se anticipan unos cambios cuya dimensión e impacto se ignoran, de modo que en cuanto se anuncian, se genera una actitud defensiva automática. Cambio de hábitos. Resulta molesto deshacerse de las rutinas fuertemente enraizadas. Resentimientos antiguos. Limita la capacidad de cooperar con otros en la implantación de nuevas iniciativas. Afrenta personal. Se asume como un atentado contra la propia dignidad el que los modos da hacer del pasado se vean superados por las nuevas directrices. Sospecha de incompetencia. Es el miedo a no saber estar a la altura de los nuevos tiempos, a que los propios conocimientos y habilidades se demuestren desfasados. Sobrecarga de trabajo. Se anticipa un mayor esfuerzo como consecuencia del cambio. Efectos inesperados. Se teme la aparición de trastornos que no se pueden anticipar en áreas no imaginables.   Lo cierto es que en la mayoría de las ocasiones estos argumentos y miedos son infundados. Seguro que sabes como responder a cada uno de ellos si te dan la oportunidad de explicarte. Por eso es bueno que los tengas presentes en la toma...

También existen en las empresas. La mayoría de las veces de manera implícita; en otras ocasiones, las menos, claramente establecidas y difundidas. Pero lo importante de esos principios que regulan el comportamiento y la toma decisiones, no es tanto que estén bien definidos y que sean conocidos, sino que se lleven a la práctica. Para ello se necesita un entorno abierto y colaborador, transparente, como le suelen llamar ahora. Los ambientes cerrados, las camarillas, son lugares donde podrían desarrollarse actuaciones que contradijeran aquellos valores y que pasarían desapercibidas. Son particularmente necesarios en un mundo en el que se ha perdido la referencia de lo que está bien y lo que está mal, y que se rige por unos criterios subjetivos de conveniencia para el corto plazo. De ahí los resultados de tantas injusticias y en tantos ámbitos como vemos en estos tiempos. Además de su existencia en el interior de la empresa, hay que asegurarse que esos principios se comunican al exterior, que se ven reflejados en los productos y servicios que se ofrecen, y que es precisamente gracias a ellos por lo que se generan beneficios económicos. Hoy toca asegurarse de que nos excedemos en la búsqueda de la excelencia, en la identificación con aquellos valores, en todas y cada una de las decisiones, de las actuaciones, para lograr el mayor impacto posible. Mira de incorporar además la valoración o evaluación de terceros, externos, para que verifiquen que vives lo que predicas. Todo esto es estratégico, pero no constituye propiamente una estrategia. Se trata de principios; por tanto son un requisito fundamental y permanente. A partir de ellos se podrá construir una posición estratégica viable, que se concretará en cada momento de manera adecuada a las necesidades de los clientes....

Son muchos los lugares comunes que uno puede leer acerca de lo que hay que hacer para conseguir el éxito. El dilema es el de siempre: ¿Uno nace o se hace…? En este artículo se aborda de manera rigurosa una investigación que defiende que el éxito no se relaciona con quien uno es sino con lo que uno hace. Estas son las cosas que parecen identificar a las personas que alcanzan sus objetivos. Estás ordenadas por su capacidad de impacto. Igual te sirven de orientación: Ten coraje. Es la determinación de alcanzar tus objetivos a largo plazo, de persistir en ellos a pesar de las dificultades. Si piensas que eres incapaz de tenerlo, estás en un error. Si pones esfuerzo, planificación, persistencia y las estrategias adecuadas, verás con más claridad a dónde te diriges y aumentará tu decisión. Ten la certeza de lo que te falta. Has de evaluar de manera regular y frecuente tu progresión. Si no sabes qué tal lo estás haciendo no podrás cambiar tu comportamiento o las tareas a realizar para avanzar hacia tu objetivo. Sé concreto. Cuando te propongas un objetivo sé lo más preciso posible. De este modo sabrás cuándo lo habrás alcanzado y las acciones que te permitirán lograrlo. Así sabrás si has hecho lo que debes o no y te mantendrás motivado hasta llegar a tu meta. Decide que es la hora de actuar. En medio de tantas ocupaciones y compromisos, dejas escapar numerosas y verdaderas oportunidades. Elegir explícitamente lo que quieres hacer en cada momento te ayudará a identificar retos y aumentará las posibilidades de lograrlos. Céntrate en lo que debes hacer. No pienses en los malos hábitos que quieres evitar pues refuerza su atracción, sino en las actividades para lograr tus nuevos objetivos. Desarrolla tu...