Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

El tiempo pasa y las cosas no mejoran. Te quedas quieto a la espera de que amaine la tormenta y el negocio vuelva a ser el de antes. Piensas que si no fuera por la crisis, tu negocio seguiría creciendo como hizo en años pasados. Gracias a aquél crecimiento y al “colchón” generado consigues sobrevivir. La culpa de  lo que pasa es del gobierno, del anterior, del actual, que eran y son unos incompetentes. Desgraciadamente este discurso se sigue oyendo con demasiada frecuencia. Y no hay que sorprenderse pues afecta tanto a empresas de aquí como de fuera. En buena parte responde a inercias en el modo de entender los mercados y de cómo formular la estrategia. Son muchos los que piensan que lo mejor que pueden hacer es repetir lo que funcionó en el pasado. Y esto les vale tanto para tiempos de crisis como de bonanza. Lo cierto es que no es así. Las empresas que confían su crecimiento sólo a los modelos de negocio acostumbrados y familiares para ellas, crecen menos que las que buscan nuevas vías para hacerlo. Y esto en entornos estables. En situaciones de crisis hablamos de la diferencia entre sobrevivir o desaparecer. No digo que renuncies de inmediato a lo que ha sido tu modus vivendi y operandi del pasado aunque ya percibes con claridad que no tiene el tirón de los años pasados. No tienes porqué creerme y saltar al vacío. Pero sí debieras empezar a trabajar seriamente en nuevos modelos de negocio, que en su versión más sencilla se dirigen a atender de manera distinta los clientes habituales para proporcionarles más valor. Saber cuando cuándo y cómo abandonar las viejas estrategias es lo que distingue al directivo eficaz. Y ser de los primeros en adoptar las...

Vamos con la última dimensión del trabajo del directivo. Hoy se completan las dimensiones de los días anteriores con la dimensión del liderazgo. Dentro de esta función directiva se incluyen las actividades que se orientan a la generación de la motivación necesaria para que las personas quieran poner en práctica el propósito de la organización. Es decir no basta con que las personas conozcan los resultados que se esperan de ellos ni que tengan la capacidad para realizar las actividades pertinentes, sino que es preciso que deseen llevarlas a cabo. Y la motivación de las personas ha de ser superior a la necesaria para asegurar la eficacia y la atractividad de la organización. Para lograrlo, el directivo debe ir más allá de los incentivos previstos en el sistema formal de retribución de la empresa. La capacidad de liderazgo del directivo le impulsa a preocuparse no sólo de que se hagan las cosas que convienen para que ser eficaces, ni que sean atractivas para las personas que han de realizarlas. Busca, sobre todo, conseguir que las personas actúen por motivos trascendentes, por el bien que sus acciones producen en los demás. El liderazgo directivo se ocupa de desarrollar el sentido de responsabilidad en sus colaboradores, que sean capaces de moverse por un sentido del deber y otros motivos similares. Intenta enseñar a quienes dirige a valorar sus acciones por la manera en que éstas afectan a otras personas. En su dimensión de líder, el directivo debe tener la capacidad de descubrir las necesidades reales de las personas, las más profundas y verdaderas, y adaptar sus actuaciones a la satisfacción de dichas necesidades. Los líderes, por tanto, no nacen. Llegan a serlo a través de su esfuerzo personal, tras un largo proceso por el que adquieren...

Vamos hoy con otra dimensión de la función directiva. Ayer repasábamos la función estratégica que se ocupaba de los procesos operativos establecidos en el modelo del negocio para lograr el propósito de la empresa. Hoy analizaré otro conjunto de procesos a desarrollar por los directivos. Son los que tienen que ver con establecer y comunicar las actividades concretas que las personas deberán realizar para que la empresa alcance los resultados que se propone. Estos procesos forman parte de lo que se denomina técnicamente estructuración del propósito de la organización y concretan aquellos aspectos que no determinó explícitamente el sistema operativo de producción y distribución que veíamos ayer. Este conjunto particular de actividades directivas reciben la calificación de ejecutivas y tienen una gran importancia ya que determinan el grado de satisfacción interna, de motivación intrínseca, de las personas que trabajan en la empresa. No pueden obviarse ya que forman parte del propósito de la empresa y contribuyen a lo que se denomina atractividad de la misma y que complementa al fin de la eficacia al que me refería ayer. Estas actuaciones que forman parte del trabajo del directivo constituyen la dimensión ejecutiva de la función directiva. El talento ejecutivo se caracteriza por la capacidad para descubrir y utilizar los conocimientos, habilidades e impulsos de las personas a quienes se dirige. El buen ejecutivo contribuye a lograr el propósito de la empresa mediante la definición de unas funciones y tareas capaces de aprovechar la fuerza y el compromiso que genera la motivación interna de sus colaboradores. Tiende a ver a la organización como un organismo vivo y no como una máquina de obtener resultados. Le preocupa más lo que la organización puede llegar a hacer que lo que hace. La diferenciación es importante; no sirve cualquier...

Entiendo que a muchos les resulte complicado aclararse con el uso abusivo de la palabra liderazgo. No es posible hacerlo si no se dispone de un determinado paradigma de lo que es una organización. Y la confusión aumenta cuando se mezcla la capacidad de liderazgo del directivo con otras responsabilidades en la organización. El problema se hace patente incluso en publicaciones actuales de académicos reconocidos. Yo tuve la suerte de ser discípulo primero y colega después de Juan Antonio Pérez López y aprender de él a diferenciar las distintas dimensiones de la función directiva. Voy a tratar de introducir brevemente algunos conceptos que ayuden a entender las diferencias, ya que me parece muy relevante para orientar nuestras actuaciones como directivos. En el origen de la empresa y de las responsabilidades del directivo nos encontramos con el propósito de la misma. El primer problema está en identificar en qué consiste el negocio de la empresa, en formular lo que constituye su misión específica. Se trata de explicar a quiénes sirve la empresa y qué servicios les presta. Lamentablemente son muchos los que no ven más allá de la obtención de un beneficio económico. Su importancia es evidente, pues se trata de una condición básica de funcionamiento. De no obtenerse ese resultado económico de las actividades de servicio de la empresa no existiría negocio, la empresa sería inviable. Dado que lo anterior no ayuda, una primera dimensión de la función del directivo consiste en la determinación de los resultados concretos a alcanzar a través de las actuaciones a desarrollar por la organización. Esto es lo que se denomina la definición operacional del propósito. Dicha definición ha de incluir necesariamente los siguientes elementos: El producto o servicio en el que se concreta la acción de la organización sobre...

Continúo con las fases del cambio iniciadas ayer. Fase de expansión Una vez la innovación se ha desarrollado y conseguido el apoyo de los seguidores, se cruza el umbral que permite alcanzar la masa crítica necesaria para dar comienzo a su desarrollo autónomo. Ahora todos se suman a esta nueva ola de cambio. Incluso los competidores tratarán de adoptar la innovación. Esta fase se caracteriza por su desorden y rapidez y gestionarla requiere creatividad, diligencia y un seguimiento cuidadoso del comportamiento de los competidores. Fase de consolidación Toda innovación acaba madurando y alcanza una situación caracterizada por la estabilidad, consistencia y fiabilidad. Los beneficios de ser pequeño y rápido. De la fase de expansión se pierden y el éxito depende ahora de la coherencia y regularidad. Pero este estado no permite a las empresas sobrevivir a largo plazo. O se reinventan para dar paso a una nueva versión de ellas mismas o volverán a caer en la primera fase de descontento.   Cada fase tiene sus propios retos y opositores. Su gestión se dirige a identificar a los potenciales seguidores y convencerles de que adopten la innovación hasta que la visión original se hace realidad. Lograrlo depende del equilibrio y control que pueda ejercerse sobre estas tres grandes fuerzas: El entorno, que viene determinado por factores sociales, económicos, tecnológicos y de regulación del sector. Las personas de la empresa, con sus capacidades, la definición del modelo de negocio, su oferta de productos o servicios y su comercialización. El mercado, donde se encuentran clientes, proveedores, distribuidores y competidores.   ¿Qué innovación tienes entre manos? ¿En qué fase del cambio te encuentras?   Otras notas relacionadas: El cambio en la innovación (2) El cambio en la...

Sigo hoy con la consideración de la naturaleza del cambio que acompaña a toda innovación. De su comprensión se sigue una mejor gestión del proceso de innovación y más posibilidades de lograr su adopción. Bajo la apariencia caótica que tiene todo proceso de cambio, puede encontrarse un patrón que se repite. Toda innovación evoluciona en cinco fases; parte de una situación de rigidez y descontento y va seguida de otras cuatro fases hasta que vuelve a alcanzar de nuevo el estado de rigidez. Vamos a repasar de manera general cada una de estas fases, empezando hoy con tres de ellas:   Fase de descontento La innovación nace en un entorno se ha vuelto rígido y carente de vida. Se trata de situaciones de bloqueo en las que la energía está atrapada dentro del sistema que mantiene inamovible, incapaz de liberarse por sí mismo. Los frenos están representados por el conjunto de actitudes, hábitos, maneras de ser y de pensar, que hacen que a la organización solo le interese mantener el estatus quo. No se puede responder con  rapidez a retos y oportunidades. Una organización en este estado no puede avanzar a menos que reconozca su situación de bloqueo. El cambio sólo tiene lugar cuando alguien desde una posición de liderazgo, comprometido con una nueva visión, es consciente de no poder alcanzarla desde el estado en que se encuentra y decide romper con la situación de bloqueo.   Fase de imaginación La innovación empieza a tomar forma cuando un individuo o un grupo de personas son conscientes de estar atrapados y desarrollan un plan para alcanzar un futuro distinto. Son los primeros en reconocer que lo que parecía imposible puede llevarse a cabo. Imaginan nuevas opciones estratégicas y tratan de difundirlas en la organización mediante...

En las próximas semanas me propongo tratar más en profundidad en tema de la innovación. O quizás debería decir desde un punto de vista complementario. Suelo tratar los aspectos concretos, tangibles o físicos, de las iniciativas innovadoras de la empresa, pero le he dedicado menos tiempo a lo que tiene que ver propiamente con el cambio que se exige a la organización y como gestionarlo. En la innovación está la raíz de la supervivencia de las empresas existentes o de las que puedan crearse. Lo he repetido muchas veces; esperar a que las aguas vuelvan a su cauce para seguir haciendo lo mismo, no te va a traer la recuperación de tu trabajo o tu negocio. Lo que te permitirá remontar de nuevo el vuelo será la adopción de innovaciones, siempre y cuando lo hagas de manera más rápida, singular y completa que los demás. Pero gestionar la innovación no es una tarea sencilla y menos en los tiempos que corren. Hoy te exige la adopción de estrategias flexibles y dinámicas y la capacidad para responder rápidamente a los cambios emergentes o inesperados. La prueba de que no es fácil es la limitada eficacia del proceso de introducción de innovaciones. La adopción de nuevos productos, la redefinición de los modelos de negocio, las nuevas iniciativas empresariales, suelen fallar con más frecuencia de la esperada o deseada. Y esto se debe a que se le presta más atención a los aspectos técnicos o físicos de la innovación que a la naturaleza del proceso de cambio y su gestión. No hay innovación sin cambio. Éste se da tanto en la manera es que las cosas físicamente pasan a ser distintas como el convencimiento del uso que se debe hacer de ellas. Las personas han de modificar...

Una vez más estoy sentado en la plaza 1C de la aerolínea de bajo coste. Las oportunidades de aprender cosas son extraordinarias y están incluidas en el mismo precio del viaje. Una señora que acaba de entrar sonríe al piloto que ha salido de la cabina para observar como progresa el embarque y se dirige a él diciéndole: Bueno, ¡a ver si hay suerte y va todo bien…! Quiero pensar que si puedo contarlo es que, en contra de lo que ella pedía, no hubo suerte. Estarás de acuerdo conmigo en que subirse a un avión no puede parecerse a entrar en un casino a jugar a la ruleta. Das por supuesto que los técnicos han realizado las revisiones especificadas, que el piloto es experimentado, que los sistemas de vuelo funcionan y están duplicados para asegurar su funcionamiento ante cualquier incidencia. No quiero que haya suerte cuando subo al avión, ni cuando entro en quirófano, ni cuando compro un coche, ni cuando me sirven la comida. Espero que en todos esos casos haya un comportamiento profesional, la aplicación de los mejores conocimientos y el funcionamiento de mecanismos de eliminación de riesgos que aseguren que llego a mi destino, que el tumor es extirpado, que el coche no deja de funcionar en una curva cuando circula a 120 Km/h, que la mayonesa no contiene salmonella… Si tus clientes no esperan que haya suerte, tampoco tu gestión empresarial puede compararse a una tirada de dados. Y sin embargo parece que muchos juegan a eso. Tiras los dados cuando…: … pones un producto genérico en el mercado y esperas que te lo compren. … no inviertes en tu formación ni en la de tu gente. … no buscas el asesoramiento en aquellas materias que desconoces. … evitas...

Se trata de reflexionar sobre el papel que le asignas a la suerte en el logro de tus resultados profesionales o empresariales. Para empezar, necesitas establecer si ese acontecimiento que te afecta viene determinado por la suerte o no. Para confirmarlo debería reunir estas tres condiciones: –   Algún aspecto significativo de ese acontecimiento tiene lugar de manera totalmente independiente de las acciones de actores clave de tu empresa. –   Ese acontecimiento tiene una consecuencia potencialmente significativa, ya sea buena o mala. –   Y el acontecimiento se caracteriza por ser imposible de predecir. La suerte existe y en abundancia; tanto la buena suerte como la mala suerte y para todas las empresas. Sin embargo se ha comprobado que las empresas más destacadas no se caracterizan por tener más suerte que las demás. La cuestión relevante no es tanto si alguien tiene suerte sino cuál es su capacidad para aprovecharla. También se reconoce la existencia de una asimetría entre la buena suerte y la mala suerte. Un único golpe de buena fortuna, no importa lo grande que sea, no hace por si sólo a una gran empresa. Pero un acontecimiento de extrema mala suerte o una secuencia de sucesos desgraciados pueden ocasionar un resultado catastrófico que acabe con la desaparición de la empresa. Las empresas que destacan asumen que algún día les llegará su momento de mala suerte y se preparan para ello a conciencia y con anticipación. Los comportamientos señalados en otras notas como la obsesión por análisis de lo que ocurre, la disciplina, creatividad, ser ambicioso, ponerse marcas, apuntar bien, no incurrir en riesgos serios…, se orientan directamente a sacar partido de la suerte. Esas empresas ejemplares no echan la culpa de sus desgracias o errores a la mala suerte. Ni tampoco consideran que...

Observo que es bastante habitual asociar el estar muy ocupado con trabajar bien. Es fácil que los tiempos actuales te exijan mucha dedicación en tu trabajo y quizás la frustración que sientes proceda del reconocimiento de que trabajas mucho pero logras pocas cosas. No te pagan porque trabajes sino por lograr resultados. Este principio no es bien comprendido en nuestro país, ni en las organizaciones públicas ni en las privadas. La causa no creo que esté en que la gente tenga mala intención sino en una falta de formación. La responsabilidad está en los que tenemos la responsabilidad de dirigir personas que mucha veces hacemos dejación de la misma. Una manera de empezar a ganar eficacia es mejorar los hábitos de trabajo. Te recuerdo algunas cosas que te ayudarán a ganar en productividad: No te disperses. Una vez más, evita la multitarea. Mira de centrarte en una cosa y no te importe que aparentemente parezca que hagas menos cosas. Ganarás en eficacia y lograrás mucho más. Organiza tu agenda. Decide tu lo que hacer en cada momento del día y no andes siempre a remolque de lo que te presenten en cada instante. Guárdate periodos de tiempo para realizar tus proyectos estratégicos. No caigas en el perfeccionismo. Seguro que la perfección existe, pero no suele estar al alcance de las personas en el mundo laboral. No tiene sentido obsesionarse con ella sino mirar de hacer un trabajo lo mejor posible. Maneja bien la tecnología. Que te ayude y no que te esclavice. El teléfono, el correo electrónico y demás formas de comunicación pueden ahogar tu productividad por una sobrecarga de actividades inútiles. Decide bien cuándo acceder a ella. Utiliza las herramientas adecuadas. Decide la metodología de trabajo que vas a seguir y apóyate en...