Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Aparentemente es lo último que te preocupa, ya que crees conocer quien es tu cliente. Sin embargo, algo debe fallar en ese conocimiento si las ventas bajan y el cliente no aparece. No te engañes pensando que son cosas de la crisis que te rodea. Tienes el problema, por tanto, de identificar la verdadera naturaleza del cliente al que debes dirigirte, pero dudas acerca de cómo comenzar… Empieza por lo fundamental. Aunque te parezca obvio, en la definición del propósito de tu organización redescubrirás las pistas necesarias. No desprecies la motivación y creatividad que de esa formulación puede surgir para  servir a los clientes. Pero si la Misión nunca ha sido explícitamente establecida o nadie se siente atraído por ella por considerarla obsoleta, habrás de ponerte a reformularla sin más demora. Continúa por el análisis de la rentabilidad de cada cliente. Te ayudará a detectar aquellos que están dispuestos a pagar un precio más alto por tu propuesta de valor y a separarlos de los que sólo buscan precios bajos, a los que probablemente no estás en condiciones de satisfacer. Después viene la consideración de lo que sabes hacer. Son las competencias adquiridas a lo largo del tiempo y que han hecho que puedas atender mejor a unos clientes que a otros. Son una referencia, pero no definitiva. Cabe la posibilidad de que la pérdida de ventas y clientes se deba a que esas competencias ya no resultan de tanta utilidad y quizás debas completarlas con otras nuevas.   Con los conocimientos adquiridos estás en disposición de abordar a los clientes más significativos y profundizar con ellos la revisión de sus problemas y necesidades. De ahí deberás obtener la información necesaria para configurar la propuesta de valor más apropiada para cada uno de ellos. Este...

Ando estos días preparando este seminario sobre Innovación Estratégica en Santander. He observado que muchas aportaciones recientes sobre el concepto de Innovación tienen un interés más académico que práctico. Son diversos los calificativos utilizados para caracterizar distintos tipos de innovación: Incremental, Semiradical, Radical, Transformadora, Explosiva… Estas categorías dependen del modo en que las innovaciones se apoyan en cambios tecnológicos o del modelo de negocio y en la intensidad de las mismas. Desde el punto de vista práctico me parece más interesante destacar que: La innovación no es el resultado del azar sino de la aplicación de un conjunto de elementos fundamentales de la organización: Capacidad de liderazgo, estrategia, cultura, sistemas y recursos… Sólo la generación continuada de innovaciones, mejores que las de los demás y durante más tiempo, es lo que dará soporte a la viabilidad de la organización. La innovación determinada por la mejora de la tecnología (en el producto, en los procesos o en los sistemas de soporte) y el cambio en el modelo de negocio (en los clientes, en la propuesta de valor o en el modo de crearla y entregarla) ya van hoy juntas. No se da una sin la otra, por lo que deben idearse e implantarse como un todo.   Y al directivo le corresponde asegurar que gestiona adecuadamente los determinantes para el éxito de cualquier innovación: Capacidad de liderazgo en las decisiones estratégicas y de la cartera de innovaciones. Motivar, respaldar y recompensar las innovaciones. Hacer que la innovación forme parte de la naturaleza del negocio, de las operaciones diarias. Asegurar la alineación de las innovaciones con la estrategia de la empresa. Equilibrar las posibles tensiones entre la creatividad y la generación de valor. Eliminar posibles barreras organizativas a la innovación. Facilitar la integración de personas y...

Si sigues funcionando con una definición de mercado ligada a un determinado sector económico seguramente hace tiempo que estás confundido por la ausencia de resultados. Los análisis estratégicos tradicionales del entorno sectorial y competidores para determinar la estrategia para tu organización carecen de sentido. La naturaleza de los sectores aparece cada vez más difuminada y no se sabe bien dónde mirar. Ni los competidores ni los productos sustitutivos son ya los obvios. Nuevos entrantes insospechados y atípicos capturan por sorpresa una y otra vez distintos segmentos de mercado. Tienes ejemplos sobrados en operadores de telefonía, reservas de alojamientos turísticos, sistemas de pago, etc… Hoy ya no se trata de obtener mejores resultados que los competidores sino de responder a lo que los clientes necesitan para poder desarrollar sus operaciones o satisfacer sus necesidades, en un contexto específico. Esto representa pasar de una definición objetiva de mercado a otra subjetiva, innovadora, que será la clave para sobrevivir y prosperar. Es un concreción más precisa y detallada del “terreno” donde se opera que no se identifica necesariamente con un espacio geográfico ni viene determinado por un producto concreto. El contexto estratégico, en mi opinión, debe definirse como la combinación de un grupo de clientes, una propuesta de valor específicamente elaborada para ellos y el modo característico en que se entrega esa oferta. Los competidores, en efecto, ya no son relevantes. Aunque algunos de ellos quisieran copiar la fórmula utilizada para definir tu contexto, tendrán muy difícil penetrar en él por lo siguiente: De entrada, el acceso a tus clientes lo tendrán más complicado. De eso te habrás encargado tu mismo. No podrán conocer a tus clientes lo suficiente como para comprender sus necesidades o los requisitos que precisan para completar sus operaciones. Serán incapaces de elaborar...

El concepto tradicional de ventaja competitiva sostenible, aquello que los competidores no son capaces de imitar, es sugerente pero irreal. Hoy es extraordinario que una empresa detente una ventaja estratégica verdaderamente duradera. Piensa que los sectores cada vez son más difíciles de delimitar, y el comportamiento de clientes y competidores, impredecible. Los factores condicionantes del cambio, como las nuevas tecnologías, la internacionalización o la disminución de barreras de entrada convierten la estabilidad en una quimera y contribuyen a la complejidad de las decisiones estratégicas. Carece de sentido, por tanto, perder meses en el proceso de diseño de una estrategia singular y viable a largo plazo. Se precisa lanzar de manera continuada iniciativas estratégicas simultáneas que desarrollen y exploten ventajas competitivas de carácter transitorio*. Para lograrlo…: Hay que evitar la burocracia y la rigidez organizativas y promover un cambio continuado. Se necesita considerar de forma diferente la estrategia, dotándola de un carácter más fluido, más centrada en el cliente y menos condicionada por los patrones establecidos en el sector. Habrás de definir de manera diferente el terreno de juego competitivo sustituyendo el sector por contextos concretos de interacción con el cliente. Abordarás de modo distinto la innovación y la manera en que se evalúan las nuevas oportunidades.   Las ventajas competitivas resultantes, aunque efímeras individualmente, en su conjunto permitirán mantener el liderazgo de la empresa a largo plazo.   (*) Concepto desarrollado por Rita Gunther McGrath en The End of Competitive Advantage...

Muchas veces he mencionado cómo las situaciones de cambio generan miedo. Los directivos más pusilánimes prefieren asegurarse de tenerlo todo bajo control, de acuerdo con su propio programa y en consonancia con sus gustos y preferencias. Pero no suele ser lo mejor para la empresa en la medida en que ignora al mercado, los intereses de los clientes y las demandas de los propios profesionales. Reformular la estrategia empresarial aparentemente crea desorden. Lo que hasta ahora se hacía se pone en cuestión. Estimula la experimentación, la innovación, aunque ambas se acompañen de incertidumbre en sus resultados. Busca la participación de todos en vez de defender y preservar el criterio de unos pocos directivos. En contra de lo que algunos puedan pensar, la innovación estratégica no es una llamada al caos. La diversidad está en la naturaleza de los negocios. Los clientes son distintos y singulares y tratarlos de manera uniforme y genérica no conduce a nada bueno. Los profesionales de la empresa tienen intereses diversos y sus competencias son diferentes y acordes con sus habilidades. La estrategia da la batalla a la uniformidad, a individualismos y exclusivismos, a los conflictos y la división interna. La estrategia respeta la pluralidad de soluciones y puntos de vista, promueve el compromiso de todos y busca alcanzar la armonía. De ahí la comparación habitual del directivo de la empresa con un director de orquesta. Es capaz de compartir su pasión, promover la creatividad, permitir el desarrollo de sus profesionales, intelectualmente diversos, y liderar la consecución de un objetivo común. Disfruta del trabajo de dirigir una organización armónica con un desempeño excelente....

Una decisión importante a la hora de emprender un proceso de planificación estratégica es determinar dónde llevarlo a cabo. La alta dirección suele proponer en algunos casos buscar un sitio apartado y aislado donde encerrarse para la elaboración de la nueva estrategia. Otras empresas optan por quedarse en las instalaciones propias o cerca de ellas, pero asegurando la necesaria tranquilidad para concentrarse en el trabajo a realizar. Después de años participando en reuniones estratégicas de este tipo, me inclino sin duda por la segunda opción. Resulta extraño hoy día optar por otras fórmulas. Es verdad que no debiera ser relevante el lugar sino los contenidos elaborados, pero con las condiciones tan cambiantes a las que nos enfrentamos, y dejando de lado los costes y el mensaje que se transmite, son muchos los argumentos en favor de la opción más sencilla. Entre ellos: Se trata de un proceso y no de un acontecimiento. Sacarlo fuera y lejos lo hace parecer más un evento excepcional. El pensamiento estratégico debe ser una actividad continua y no asignarse a determinadas fechas del calendario. La revisión de los cambios en el mercado, de las necesidades de los clientes, se ha de hacer de modo constante y adaptativo. La estrategia debe ser el resultado de la contribución de muchos. No se gana nada reduciendo la participación a un grupo escogido. Mejor tener a todos cerca y llamar en cada momento a quienes mejor puedan ayudar con sus ideas. No se puede separar la formulación de la estrategia de su ejecución. Generar distancia entre los que establecen la estrategia y los que la han de llevar a cabo carece de sentido y pone en riesgo la consecución de los objetivos.   Hoy, más que nunca, resulta muy ineficiente alejar el proceso...

Esta era una pregunta fundamental en el proceso tradicional de formulación de la estrategia empresarial. La elección de una respuesta resultaba crucial pues llevaba a concretar el producto a ofrecer, ámbitos geográficos en los que operar, lugar dónde fabricar, clientes a los que dirigirse, precio al que vender, canal de distribución a utilizar… Hoy debería reformularse la pregunta. El adverbio de lugar lleva implícito que ya tienes un producto en la mano que debes colocar. Es mucho más correcto preguntarse, desde el inicio, “con quién quieres jugar”. Carece de sentido tratar de servir a todos en todas partes. La estrategia empieza en la elección de los clientes, con la identificación de sus deseos y necesidades y por optar con el grado de vinculación que se desea establecer con cada uno de ellos. Sólo el esfuerzo por comprenderlos permitirá determinar la oferta de valor más adecuada y el compromiso que se pretende adquirir. El resto de los elementos a decidir constituirán más propiamente la base del modelo de negocio a desarrollar. Los lugares donde fabricar y entregar el producto o servicio van hoy más allá de un contexto geográfico limitado, pudiendo resultar indiferentes. Y el modo de entregarlo podría obviar el uso de los canales tradicionales. Y la comparación de precios con los competidores, irrelevante. Has de profundizar en las actividades diarias de aquellos a quienes pretendes servir y descubrir los problemas que necesitan resolver. De ahí nacerán las ideas para construir tu oferta y determinar el modelo de negocio más apropiado. No caigas en la comodidad de dar por bueno lo que ya haces, de seguir sirviendo a los de siempre con el producto de toda la vida. Seguramente habrás observado que ya no funciona como antes. Tu posición no es inevitable. Busca nuevos...

El diagnóstico es el proceso de identificar o determinar la naturaleza y la causa de algo. En el ámbito de la estrategia empresarial, el diagnóstico busca determinar la naturaleza del desafío al que se ha de hacer frente. Esto incluye comprender la situación por la que se atraviesa en toda su extensión. Lamentablemente apenas se dedica tiempo al diagnóstico. Muchos lo confunden con el análisis de oportunidades y amenazas, de los puntos fuertes y débiles, por lo que sus estrategias carecen de sentido respecto a las verdaderas necesidades. No se trata de adivinar sino comprender. Como en Medicina, hacer el diagnóstico es la parte más difícil. Si has seguido algunas de esas series médicas, los innumerables resultados analíticos no bastan para aclarar un diagnóstico, al que sólo se llega tras una adecuada reflexión. Como se trata de un proceso, es posible identificar varias partes en él: En primer término, las técnicas de análisis que apoyan al proceso de diagnóstico buscan acceder a la información que ayude a comprender la complejidad. Los datos operativos, financieros y de mercado describen la realidad de un modo que puede derrumbar ciertos mitos internos acerca del estado de la organización. Después se entra a definir la naturaleza del reto, su amplitud, dimensión y el impacto sobre la empresa. Habitualmente el desafío viene condicionado por el cambio en aspectos críticos del negocio, como necesidades de los clientes, comportamiento de los competidores o tecnologías dominantes. El diagnóstico hace énfasis en los papeles de interpretación y juicio del tomador de decisiones. Al disponer de un diagnóstico explícito aquel estará en condiciones de establecer a continuación las acciones estratégicas más adecuadas.   Y volviendo al ejemplo de la Medicina, al paciente le pueden afectar nuevos agentes patógenos o sobrevenir nuevos trastornos que obliguen...

Un camino para innovar en tu modelo de negocio es empezar a diseñar una propuesta de valor para esos clientes que todavía no te compran. El hecho de que estés creando ya valor para algunos clientes hace que sea muy probable el que dispongas de activos y capacidades que también serán valiosas para otros grupos que aún no son clientes tuyos. Por ejemplo, tener una marca reconocida, unos buenos procesos productivos o de relación con los clientes, patentes, sistemas de calidad, relaciones con proveedores, etc… Cabría el riesgo de que al considerar todo el negocio sólo a la luz de los clientes actuales no acabaras de explotar suficientemente tus propios recursos y capacidades. Podrías llegar a descartar ideas innovadoras por no encajar en el modo de hacer habitual, desechando así posibilidades de nuevos modelos de negocio y desperdiciando activos y capacidades potencialmente muy valiosas. Abrirse a esas nuevas ideas no necesariamente significa descentrarse o alejarse de la misión. Al contrario, es quizás la señal de que necesitas preguntarte con sentido crítico cuál es el verdadero núcleo de tu negocio. Igual descubres que no pivota ya tanto en torno a un producto concreto sino a la forma y lugar en que lo entregas a tus clientes o la estrecha relación de colaboración que mantienes con ellos. Puedes empezar desde tu modelo de negocio actual y empezar a preguntarte que podría pasar si cambiaras cosas, como el modo en que segmentas a los clientes, si ofreces productos o servicios gratuitos, o si los entregaras de distinta manera o en diferentes lugares. Pero la innovación puede surgir además: A partir de la consideración de factores externos como nuevas tendencias sociales, culturales o la aplicación de nuevas tecnologías. Como respuesta a peticiones de proveedores, clientes y complementadores. Utilizando...

A poca sensibilidad e inquietud que tengas ya te habrás dado cuenta que la organización de la mayoría de las empresas que conoces no es la adecuada. Responde a parámetros inútiles para abordar la revolución que la economía de la innovación reclama. El reto directivo se centra en desarrollar nuevas organizaciones capaces de promover que sus participantes aporten voluntariamente la capacidad de iniciativa, la creatividad y la pasión que se precisan para prosperar en el nuevo entorno. Como directivo debes reconocer el valor de la contribución de cada persona. Algo que no te ofrecerán en respuesta al viejo “ordeno y mando”. Tu capacidad de liderazgo habrá de servirte para invitar, inspirar y alimentar esas contribuciones excepcionales de tus colaboradores. Tienes la oportunidad de diseñar un nuevo modelo de organización en el que…: La misión importe más que el beneficio económico El sentido común de muchos sobrepase a la autoridad de unos pocos El poder derive de la calidad de la contribución y no de la posición Las nuevas ideas sean destacadas en vez de aplastadas La colaboración se organice espontáneamente alrededor de intereses comunes La coordinación tenga lugar sin recurrir a la centralización La influencia se obtenga por compartir información y no por acapararla El desempeño sea evaluado por los iguales Las aportaciones sean más respetadas que los cargos Se pueda definir libremente la tarea e incluso elegir al jefe con quien se desea trabajar Los equipos se formen en respuesta a las oportunidades identificadas.   El nuevo carácter social de la empresa y las actuales tecnologías ayudan a diseñar modelos organizativos que promuevan la contribución del talento de las personas frente a las exigencias de control. No lo tienes tan complicado. Los instrumentos están a tu alcance. Sólo debes aplicarlos en tu ámbito...