Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Andaba preparando un resumen de notas anteriores sobre el cambio y la innovación cuando me encuentro con este artículo de Kanter. Lo traigo aquí pues no lo había mencionado antes y recoge bien algunas de las razones que subyacen en la resistencia al cambio que me he encontrado en algunas organizaciones. Me apoyo en ellas y hago mis propias observaciones: Pérdida de control. Refleja el miedo a ser dejado de lado en la toma de decisiones y ver reducida la propia autonomía en la nueva situación. El exceso de incertidumbre. La gente suele preferir lo malo conocido que lo bueno por conocer, sin importar la gravedad de la situación por la que atraviesen. La inquietud por lo desconocido. Se anticipan unos cambios cuya dimensión e impacto se ignoran, de modo que en cuanto se anuncian, se genera una actitud defensiva automática. Cambio de hábitos. Resulta molesto deshacerse de las rutinas fuertemente enraizadas. Resentimientos antiguos. Limita la capacidad de cooperar con otros en la implantación de nuevas iniciativas. Afrenta personal. Se asume como un atentado contra la propia dignidad el que los modos da hacer del pasado se vean superados por las nuevas directrices. Sospecha de incompetencia. Es el miedo a no saber estar a la altura de los nuevos tiempos, a que los propios conocimientos y habilidades se demuestren desfasados. Sobrecarga de trabajo. Se anticipa un mayor esfuerzo como consecuencia del cambio. Efectos inesperados. Se teme la aparición de trastornos que no se pueden anticipar en áreas no imaginables.   Lo cierto es que en la mayoría de las ocasiones estos argumentos y miedos son infundados. Seguro que sabes como responder a cada uno de ellos si te dan la oportunidad de explicarte. Por eso es bueno que los tengas presentes en la toma...

También existen en las empresas. La mayoría de las veces de manera implícita; en otras ocasiones, las menos, claramente establecidas y difundidas. Pero lo importante de esos principios que regulan el comportamiento y la toma decisiones, no es tanto que estén bien definidos y que sean conocidos, sino que se lleven a la práctica. Para ello se necesita un entorno abierto y colaborador, transparente, como le suelen llamar ahora. Los ambientes cerrados, las camarillas, son lugares donde podrían desarrollarse actuaciones que contradijeran aquellos valores y que pasarían desapercibidas. Son particularmente necesarios en un mundo en el que se ha perdido la referencia de lo que está bien y lo que está mal, y que se rige por unos criterios subjetivos de conveniencia para el corto plazo. De ahí los resultados de tantas injusticias y en tantos ámbitos como vemos en estos tiempos. Además de su existencia en el interior de la empresa, hay que asegurarse que esos principios se comunican al exterior, que se ven reflejados en los productos y servicios que se ofrecen, y que es precisamente gracias a ellos por lo que se generan beneficios económicos. Hoy toca asegurarse de que nos excedemos en la búsqueda de la excelencia, en la identificación con aquellos valores, en todas y cada una de las decisiones, de las actuaciones, para lograr el mayor impacto posible. Mira de incorporar además la valoración o evaluación de terceros, externos, para que verifiquen que vives lo que predicas. Todo esto es estratégico, pero no constituye propiamente una estrategia. Se trata de principios; por tanto son un requisito fundamental y permanente. A partir de ellos se podrá construir una posición estratégica viable, que se concretará en cada momento de manera adecuada a las necesidades de los clientes....

Son muchos los lugares comunes que uno puede leer acerca de lo que hay que hacer para conseguir el éxito. El dilema es el de siempre: ¿Uno nace o se hace…? En este artículo se aborda de manera rigurosa una investigación que defiende que el éxito no se relaciona con quien uno es sino con lo que uno hace. Estas son las cosas que parecen identificar a las personas que alcanzan sus objetivos. Estás ordenadas por su capacidad de impacto. Igual te sirven de orientación: Ten coraje. Es la determinación de alcanzar tus objetivos a largo plazo, de persistir en ellos a pesar de las dificultades. Si piensas que eres incapaz de tenerlo, estás en un error. Si pones esfuerzo, planificación, persistencia y las estrategias adecuadas, verás con más claridad a dónde te diriges y aumentará tu decisión. Ten la certeza de lo que te falta. Has de evaluar de manera regular y frecuente tu progresión. Si no sabes qué tal lo estás haciendo no podrás cambiar tu comportamiento o las tareas a realizar para avanzar hacia tu objetivo. Sé concreto. Cuando te propongas un objetivo sé lo más preciso posible. De este modo sabrás cuándo lo habrás alcanzado y las acciones que te permitirán lograrlo. Así sabrás si has hecho lo que debes o no y te mantendrás motivado hasta llegar a tu meta. Decide que es la hora de actuar. En medio de tantas ocupaciones y compromisos, dejas escapar numerosas y verdaderas oportunidades. Elegir explícitamente lo que quieres hacer en cada momento te ayudará a identificar retos y aumentará las posibilidades de lograrlos. Céntrate en lo que debes hacer. No pienses en los malos hábitos que quieres evitar pues refuerza su atracción, sino en las actividades para lograr tus nuevos objetivos. Desarrolla tu...

El hackathon es el nombre de una actividad inicialmente pensada para ingenieros y programadores y desarrollada en el contexto nuevas empresas tecnológicas. Son sesiones de trabajo intensas y agrupadas en cortos espacios de tiempo, capaces de liberar la creatividad. Se busca con ellas elaborar de manera muy eficiente nuevas ideas y prototipos con impacto en las ventas y la cuenta de resultados de las empresas. Este concepto es aplicable igualmente a empresas necesitadas de generar ideas para actualizar sus modelos de negocio. El Hackathon Estratégico es mi propuesta de innovación radical en la consultoría estratégica. Es una herramienta particularmente adecuada en los tiempos actuales para llevar a cabo la reformulación de estrategias y modelos de negocio en las empresas. El Hackathon Estratégico viene a sustituir a los procesos de planificación estratégica largos, costosos y de limitada eficacia de épocas anteriores. Pero para su ejecución se precisa de una metodología sólida y experiencia en la gestión de reuniones de grupos de trabajo. Se trata de una manera disciplinada de redefinir la estrategia de la empresa y abordar la mejora continua del modelo de negocio. Hoy sabemos que no existen las soluciones definitivas, que las necesidades de los clientes varían con frecuencia y rapidez y que tanto la propuesta de valor como la manera de entregarla están sometidas a revisión y mejora continuadas. Estas sesiones, de entre 15 y 20 horas de duración, desarrolladas en dos jornadas, reúnen a directivos y profesionales que representan al talento y la experiencia de la empresa. Los beneficios de estos hack days están sobradamente demostrados: Proporcionan un foro en que personas y equipos se juntan para generar innovación. Estimulan la creatividad para la generación de nuevas ideas y soluciones. La atención se concentra en la identificación de soluciones, evitando perder...

Una vez seas consciente que la empresa necesita poner en marcha estrategias de cambio, habrás de reconocer que comienza la parte más difícil, la de ejecutar en la práctica la transición, la de sobrevivir a la “travesía del desierto”, la de mantener a todos comprometidos y centrados en su consecución. Eso requiere que quienes te acompañen en este tránsito estén verdaderamente persuadidos de la importancia de la empresa e identificados con su misión. No sirven si sólo están en ella para cobrar una nómina. Necesitas contar con fieles “creyentes”, seguidores convencidos, a quienes les guste lo que deben hacer, que muestran una actitud positiva, y dispuestos a capear lo temporales que se presenten. Para lograrlo precisas más de una adhesión a una idea que no a un determinado negocio. Así, cuando lleguen esos tiempos difíciles, en vez de desalentarse, podrán comprender y asumir más fácilmente los cambios en el modelo de negocio. Y no te abandonarán....

En este caso sobre su papel en la empresa. Es acerca de la creencia en que las cosas pueden mejorar y que uno puede contribuir a que lo hagan. Si tienes una posición de liderazgo, la capacidad de transmitir esperanza a quienes te rodean es determinante para poder ejercer ese papel. En los tiempos actuales son muchas las empresas necesitadas de esperanza y pocos los directivos en condiciones de aportarla. Abundan los que pasan el tiempo quejándose de los problemas y lamentándose de la falta de recursos para hacerles frente. Muchos empleados no se atreven a exigir en sus empresas esos cambios capaces de generar la esperanza que necesitan. Tienen miedo a ser represaliados, a aparecer en la lista de los siguientes que quedarán abandonados en la cuneta. Pero lo cierto es que no ven, ni nadie les explica, la manera de reinventar el negocio para salir adelante. He observado directivos que suplen su carencia para generar esperanza con una actitud que podría denominarse como de “encantadores de serpientes” o “flautistas de Hamelin”. Su supuesto liderazgo se apoya en la confusión generada por discursos grandilocuentes pero vacíos, por actuaciones llamativas pero poco coherentes, que suponen sin más una huida hacia delante y sin destino. Al final, sólo tiempo y energías perdidos para acabar en una situación aún más calamitosa. La esperanza no se genera sólo con la manifestación de grandes intenciones. Se ha de acompañar de medios y de iniciativas concretas. Estas son algunas de las cosas que me han sido de utilidad para generar esperanza en circunstancias difíciles: Transparencia en la comunicación. No se puede liderar la salida de una situación difícil con el engaño y la confusión. La explicación honesta del estado de las cosas es el paso inevitable para reconducir los...

¿Cuándo ha sido la última vez que has actualizado el equipo o el software de tu ordenador? ¿Cuánto hace que cambiaste de teléfono móvil o actualizado su sistema operativo? ¿Cuántas nuevas aplicaciones has descargado para tus dispositivos móviles? Las tecnologías y conocimientos cambian de manera muy rápida, y lo que no dudas en incorporar en tus herramientas de trabajo y de relación deberías aplicarlo a tu propio ”sistema operativo”. Las capacidades necesarias para destacar en el mercado o en tu empresa son más complejas hoy. Incluyen dimensiones en ámbitos como…: la gestión de los medios de comunicación digitales, el seguimiento de las opiniones de los clientes, construir un amplio abanico de relaciones, asegurarte la vinculación de tus colaboradores, innovar y desarrollar nuevos productos y servicios. No creo que sea precio insistir mucho en los beneficios, pero por si lo necesitas para acabar de decidirte, ten en cuenta algunos de estos factores: Te añade credibilidad. La formación que recibas, si además está respaldada por certificaciones o diplomas, elevará la percepción de los demás acerca de tus capacidades. Ganarás en competencias. No es posible ser un experto en todo, pero si te centras en una o dos áreas de especialización, es fácil que te conviertas en persona de referencia. Adquirirás una mayor flexibilidad y versatilidad que te permitirá desempeñar nuevas tareas y asumir más responsabilidades. Contribuirás a asegurar la viabilidad económica. Los beneficios para tu negocio crecerán con rapidez. La formación no es un coste sino una inversión que se repagará prontamente   Hoy día el acceso a la formación es sencillo y está ampliamente disponible. Podrás participar en programas de docencia presencial, semipresencial o virtual que se acomodarán a tus necesidades y disponibilidad de tiempo. Reciclarse requiere compromiso. Como todo aquello que es valioso, mejorar...

Pueden verse estos dos calificativos aplicándose con frecuencia al liderazgo en las organizaciones. Algunos los contraponen y tienden a favorecer en la actualidad el liderazgo horizontal. Como no estoy de acuerdo, me ha perecido oportuno dedicar esta nota a tratar del asunto. Se afirma que el liderazgo vertical se orienta a que las cosas se lleven a cabo señalando el camino hacia un objetivo común. Parecería que para ejercer el liderazgo vertical no es preciso haber sido un buen seguidor. Se trata principalmente de ejercer el poder y el control de arriba abajo. El liderazgo horizontal, sin embargo, consistiría en persuadir a otros, sobre los que no se tiene un control directo, para que se sumen a una causa común. Exige reciprocidad dado que en ocasiones se ha de asumir el papel de seguidor y otras veces el de líder. Es decir, exige tanto saber confiar como hacer que confíen en uno. Me parece inútil distinguir entre antiguos y nuevos modelos de liderazgos, que responden a competencias distintas, y cualificados según coordenadas cartesianas. Más bien creo que estamos ante formas más o menos completas y verdaderas de entender el liderazgo. Es verdad que en la medida que las organizaciones adoptan estructuras más planas parecerá que el horizontal tiende a predominar, pero lo fundamental no es la geometría sino las relaciones entre las personas. El liderazgo es tanto vertical como horizontal, dependiendo de quien lo ejerce, de la posición en la organización y del momento o contexto en que se ejerce. Antes como ahora, el liderazgo viene determinado por la confianza, es cierto, pero eso es el resultado y no la causa de las acciones del líder. Para comprender el liderazgo, la clave está en identificar la motivación de las acciones del líder. En la...

Perdona, quizás tu ahora no. Pero, por lo que veo, son muchos los que en estos tiempos andan muy desorientados. En todo caso, todos nos sentimos así en un momento u otro. Suele ocurrir cuando lo que te propones se te escapa una y otra vez. Y estás convencido que ello se debe a factores externos. Sin embargo, es altamente probable que tu mismo seas parte del problema. Por ejemplo: Quizás eres demasiado impaciente y a las primeras de cambio abandonas. Eso es que no tienes el compromiso necesario para mantenerte firme en las acciones que te exige el alcanzar tus objetivos. Igual no te has parado a pensar en serio cuáles son tus principios, tus propósitos, ni en qué medida progresas. No conoces que es lo que haces bien ni aquello en lo que deberías mejorar. En ocasiones ocurrirá que no has establecido bien las prioridades y confundes lo urgente y lo importante. Tal vez no pones el suficiente esfuerzo. No puedes esperar que las cosas te salgan a la primera y sin especial dificultad. Seguro que tienes sobrada experiencia para saber que eso no es así. Acaso te asusta asumir los riesgos que acompañan a lo que buscas y por eso retrasas el ponerte a trabajar en ese asunto. No te gusta la incomodidad y haces todo lo posible por evitarla. También es probable que no estés suficientemente centrado en lo que pretendes. Te distraes con otras actividades que no conducen a tu objetivo y pospones aquellas que son determinantes. Pudiera ocurrir que no tengas un plan bien establecido y actúas al azar o sin criterio. No sabes lo que deberías de hacer a continuación ni te has puesto unas metas claras. Es posible incluso que no cuentes lo suficiente con los demás. Seguro...

Seguro que más de uno se encuentra ante la necesidad vencer la resistencia al cambio en su organización y habrá quien haya experimentado recientemente la incapacidad para superarla. Me parece de interés comentar las dos vías para lograrlo que se describen en este artículo de hace ya unos años. La vía denominada tradicional se centra en arreglar lo que no funciona, y actúa de arriba abajo en la organización, y de fuera adentro. Se caracteriza por: Estar liderada desde lo alto de la organización, que es quien promociona el cambio. Se promueve desde fuera mediante la identificación de las prácticas más acertadas. Se fija en las deficiencias y mira de resolverlas. Obedece a la lógica impuesta por la nueva manera de actuar. Genera resistencias al tratar de implantar ideas de desconocidos y que vienen del exterior. Parte de la identificación de problemas en el contexto actual en la organización. Se personalizan las iniciativas de cambio en los responsables de los problemas.   La vía denominada de “desviación positiva” o del cambio incremental, al contrario de la anterior, evoluciona de abajo arriba y de dentro afuera. Se caracteriza porque: El líder actúa como facilitador y hace que sea la organización la que busque el cambio. Son los propios participantes los que identifican soluciones internas y las desarrollan. Se apoya en conocimientos preexistentes que han tenido éxito con anterioridad. Avanza porque los participantes adoptan una nueva manera de pensar. Se acepta bien, sin resistencias, porque se reconoce como propia. Asume un contexto nuevo y más amplio que se abre a un número mayor de soluciones posibles. Incorpora a un número mayor de personas y no sólo a los directamente implicados en los problemas.   Ninguna de las dos vías garantiza vencer la resistencia al cambio en cualquier...

Hacerlo no es tan fácil como parece y conforme pasan los años la dificultad crece. Seguro que temes percibir una sensación de rechazo o que te miren como si estuvieras loco. Y sin embargo, ¿cuál es tu experiencia cuando te saludan? La semana pasada mientras desayunaba en un pequeño café, entró una persona y saludó de manera genérica sin obtener respuesta alguna. Repitió de nuevo el ¡Buenos días! en voz más alta, y todos respondimos y sonreímos ante nuestra falta de educación. Y el ambiente se relajó de inmediato entre todos los desconocidos que allí estábamos. Algo sencillo que nos hizo a todos sentirnos mejor. Es verdad que en muchas situaciones pillas a la gente desprevenida y de alguna manera parece que interrumpes. Pero si aprecian un deseo sincero de interactuar, de ser amable, lo más habitual será que la gente responda de manera agradable y colaboradora. Saludar es más poderoso de lo que imaginas. Manifiestas un reconocimiento hacia la gente a la que te diriges, lo cual siempre les resulta agradable y eleva el ánimo. Particularmente importante es identificar a esas personas cuyo trabajo pasa más desapercibido o es más desagradecido. En mi experiencia, en ellas el impacto de tu reconocimiento es infinitamente mayor y la acogida aún más extraordinaria. Por tanto, saluda con frecuencia, incluso en exceso. Si no lo haces pierdes, cada vez, la ocasión de hacer algo pequeño pero significativo por los demás....

Si te encuentras en una posición de responsabilidad directiva en un área funcional, tu trabajo ha crecido en complejidad en los últimos tiempos. La incertidumbre económica, los mercados poco estables y una mayor intensidad competitiva, han hecho que en tu empresa sean más exigentes para mantenerse a la altura de los nuevos retos. Los directivos de áreas funcionales os habéis centrado en la mejora de eficiencia y las operaciones, lo que en muchos casos os ha llevado a la externalización de las tareas más rutinarias. Eso hace que en la actualidad podáis dedicar vuestra atención a tareas más estratégicas, sin que ello haya disminuido la presión por la generación de valor en vuestro ámbito de competencia. Vuestra implicación incluye ahora la necesaria alineación de vuestras actividades con la estrategia  institucional, sin dejar de identificar nuevas maneras de aportar singularidad y valor para los clientes en el desarrollo de las operaciones. Este compromiso conlleva una continuada revisión de la manera en que se desarrollan las actividades, evitando la inercia de los hábitos y prácticas del pasado. Para saber si avanzas en esos objetivos deberás fijarte en lo siguiente: Si incorporas sugerencias de colaboradores y clientes para mejora de la eficacia y eficiencia de las tareas propias. Si tienes identificados los determinantes de la generación de valor en las actividades de tu área. Si conoces el impacto de las actividades de tu área funcional en los objetivos estratégicos de tu empresa. Si trabajas por la mejora continua de la eficiencia en costes que se refleja en los resultados económico-financieros de la empresa.   Y para lograrlo deberás asegurarte de que… : Dispones de las capacidades necesarias. Eres capaz de rediseñar los procesos y herramientas que empleas. Se ejecutan con eficacia cada una de las tareas de...