¿Y nosotros porqué no…?...

A mi regreso del viaje de esta semana he podido ver la presentación de Apple del día 12 sobre el iPhone y demás productos. No he ocultado en estas notas mi admiración por Apple y mi vinculación con sus productos desde 1984. Pero el interés por ellos se ve incluso superado por el estudio de su estrategia empresarial. No soy muy aficionado a describir casos de empresas para dar soporte o credibilidad a ideas o conceptos relativos a la gestión empresarial. Es una práctica muy habitual en las publicaciones especializadas de los últimos años. En la mayoría de los casos me parecen artificiales y de poca utilidad por hacer referencia a circunstancias particulares de empresas muchas veces poco conocidas para la mayoría de los lectores. Prefiero el análisis personal de la observación directa de los comportamientos de las empresas y la reflexión compartida para identificar aquello que nos pueden enseñar. Es lo que hago habitualmente con empresas como Apple o Ryanair lo que me lleva en ocasiones a conclusiones distintas de los lugares comunes que sobre ellas se escriben. En el caso de Apple y su presentación de esta semana me interesan algunas cosas más que los propios dispositivos. Sin duda me gustaría disponer de la nueva versión (yo todavía estoy en el iPhone 4) pero no me parece lo más crítico. Las revisiones de los especialistas reconocen los avances técnicos pero algunos se muestran insatisfechos. Al parecer esperaban más como resultado de la comparación con características aisladas disponibles en otros dispositivos. No estoy de acuerdo con esas valoraciones. Creo que se pierden lo fundamental. De lo que me impresiona de Apple mencionaré hoy lo siguiente: Su compromiso continuado con el progreso y la innovación para desarrollar productos y servicios para sus clientes. No...

¿Va como esperabas?

Abordamos el último cuatrimestre del año y es un buen momento para revisar los avances en relación a los objetivos establecidos en Enero. Si eres como la mayoría, lo normal es que aquellos objetivos los hayas tenido que revisar y corregir, seguramente en más de una ocasión. Ahora que queda el esfuerzo final me parece adecuado repasar algunos elementos que contribuirán al éxito en la ejecución de la estrategia: Claridad en los objetivos y las prioridades. Es una obviedad, pero se debe disponer de una estrategia bien formulada para poder ejecutarla. Los seguidores de estas notas saben cómo formular una buena estrategia y hacerla operativa. Compromiso personal. Se precisa la implicación de todas las personas y en todos los niveles. Es consecuencia de su participación en la formulación  de la estrategia. Quienes tienen responsabilidad directiva la asumen mediante el seguimiento de los planes de acción, realizando las preguntas oportunas, evaluando los avances y asegurando la disponibilidad de los recursos necesarios. Promover una cultura de asunción de responsabilidades. Para que asegurar una ejecución completa y destacada, la cultura de la empresa debe promover como valor fundamental la identificación de las acciones de cada una de las personas y el reconocimiento de los resultados obtenidos. Disponer de una estructura bien integrada. Los procesos internos (operativos, de relación con los clientes, de innovación, de relación con la sociedad) y los activos intangibles necesarios para su realización (capital humano, sistemas y organización) han de ser los adecuados y trabajar de manera integrada y coordinada. Asumir la realidad. De nada sirve auto engañarse cuando aparecen problemas no esperados. No se trata de buscar culpables sino crear un entorno de confianza que permita una rápida adaptación y hacer frente a las nuevas condiciones.   No es difícil lograrlo salvo que...

Droga dura

Estoy enganchado… Como con toda adicción, cuesta reconocerlo. Escribir cada día este blog es una tarea especialmente satisfactoria para quien tiene como oficio último estudiar para enseñar. La tarea se vuelve gravemente adictiva si además manifestáis que lo seguís habitualmente y lo difundís a terceros. Hoy se cumplen 541 días desde que lo inicié y en todos y cada uno de ellos han aparecido notas hasta sumar las 591 publicadas. La conversación reciente con uno de vosotros (gracias Alejandro…) me hizo reflexionar más tarde acerca de la dimensión de lo que ha representado la dedicación al blog todo este tiempo. El esfuerzo de estudio, actualización y edición que requiere es más del que he querido reconocer. Obliga a dedicar y consumir recursos en detrimento de otras tareas. Y eso puede llegar a tener efectos negativos sobre otras actividades e iniciativas empresariales en marcha. Hay proyectos dirigidos a serviros mejor que no avanzan como debieran por la adicción a este blog. La humildad y la sabiduría están en reconocer la verdad. De ahí que sea prudente poner las cosas en su sitio y modificar la periodicidad de publicación de estas notas. Esto me permitirá hacerlas compatibles con otras actividades que también se orientan a ayudaros en vuestro trabajo y desarrollo personales. Si lo lees pero no te has suscrito, hazlo y así te asegurarás de que te llegan las novedades cuando se publiquen. Te animo además a que envíes preguntas y sugerencias para que los temas tratados respondan con seguridad a vuestros intereses. No es una despedida, aclaro. Es sólo la decisión de una mayor moderación en la frecuencia con que aparecen estas notas. Quizás para pasar a unas dos o tres a la semana. Pero uno nunca sabe si podrá...

Aléjate de los competidores...

No te quejes del modo en que venden, de las ofertas que platean a los clientes. No dejes que sean ellos los que establezcan las reglas del juego, los que determinen tu estrategia. Perderás siempre. No está mal que entiendas su modo de operar. Pero no trates de demostrar tu superioridad ante el cliente comparándote con tus competidores. Debes demostrar por ti mismo tu capacidad de innovación y liderazgo, resolver los problemas de los clientes y crear valor para ellos. Tu debes ser el estándar contra el que todos tengan que evaluarse. Deja que sean tu competidores los que se defiendan diciendo que son más baratos. Tu demuestra que les haces ganar más dinero a tus clientes. Como veíamos ayer, céntrate en cada uno de tus clientes, en lo que desean conseguir. Ayúdales a identificar lo que precisan para realizar mejor su trabajo y alcanzar sus objetivos. Que aprecien que trabajas para ellos y en su beneficio. Que sean ellos los que establezcan unas condiciones de servicio que sólo tu puedas atender. Y llega más lejos que nadie en proporcionar una respuesta  extraordinaria. Actuando así pronto perderéis de vista, tu cliente y tu, a los...

Es un tema personal

Estoy seguro que sabes que tus clientes, una gran parte de ellos, están conectados buena parte del tiempo gracias a las tecnologías de la comunicación. De este modo tienen acceso de manera instantánea a cuanta información puedan precisar. Este conocimiento les otorga el poder de decidir de manera inteligente como en ningún tiempo anterior. Esta capacidad les lleva a tener unas expectativas enormes, a esperar unos productos y servicios muy buenos, innovadores, personalizados y ofrecidos de manera extraordinariamente satisfactoria. No te debe sorprender. No es no más ni menos que lo que tu y yo esperamos, pues también somos clientes con demandas que desean ser satisfechas. Y es fácil intuir que eso que reclamamos no se puede atender si no es mediante un conocimiento personal de nuestras necesidades y expectativas. No sirven soluciones genéricas. De ahí que la innovación primera deba dirigirse a la personalización de nuestra oferta. La batalla por la vinculación de los clientes se está dando en este campo. Y si observas las tendencias establecidas por las aplicaciones que se desarrollan para dispositivos móviles, su orientación es a desarrollar y profundizar esa personalización. No sólo no hay vuelta atrás en este camino sino que el avance es tan rápido que corremos el riesgo de quedar desfasados. Pudieras pensar que ya vas tarde, o que de hecho te parece imposible tratar de modo personalizado a todos y cada uno de tus clientes. No tires la toalla. Empieza hoy con aquellos clientes más valiosos (hace tiempo que te pido que los tengas identificados), reúne la información de que dispones, habla con ellos, profundiza en el conocimiento de sus necesidades y problemas y ajusta tu oferta de manera apropiada. Tu relación con ellos se hará más estrecha y sólida, más rentable y mutuamente provechosa,...

Genera un ambiente de confianza...

Particularmente en tu empresa. Frente a lo que puede haber sido una tendencia de épocas anteriores, la literatura actual relativa a las relaciones internas en la empresa insiste en el valor del desarrollo de un entorno de confianza. Ha demostrado ser sumamente eficaz romper las barreras establecidas entre las personas como resultado de la jerarquía. Esto no significa que se pierda el respeto a nadie, sino que cada uno pueda desenvolverse como realmente es y contribuir al desarrollo de los demás. Quienes defienden esta manera de funcionar no lo hacen por un sentido utilitarista, por que sea bueno para los resultados del negocio, sino por considerar que la confianza es el elemento fundamental capaz de hacer avanzar la empresa y sus personas. Hay quienes se muestran satisfechos porque dicen haberlo logrado ya. No les creas. Este es un proceso continuado e inacabable; siempre difícil. Requiere ejercitar diariamente la fortaleza para decir cada vez a un colega o a un colaborador, de manera inmediata, lo que ha hecho bien y felicitarle por ello; pero también lo que no funciona y mostrarle el impacto negativo que su comportamiento genera. Hacerlo de ese modo ayudará a ganarse su aprecio y crear el ambiente de colaboración y diálogo que permitirá el desarrollo de un espíritu de equipo. Aunque no en todas las ocasiones salga bien y a pesar de malentendidos ocasionales, establecer esta cultura de comunicación sincera puede constituirse como una ventaja competitiva. Lamentablemente, todavía hay empresas que prefieren organizarse en torno al miedo y al estrés en sus relaciones interpersonales. ¿Cómo valoras el ambiente que “se respira” en tu...

Transparencia interna...

¿Qué saben tus colaboradores de la situación financiera de la empresa? Igual te parece que en una pequeña empresa basta con que seas tú el único enterado. Quizás tengas experiencias negativas respecto a su criterio en la toma de decisiones de gasto. Igual te han querido computar como gastos de viaje la pasta de dientes o un paraguas… Comprendo tus dudas para comunicar lo que quieres gastar y ganar en un proyecto determinado por temor a que gasten más de lo necesario sólo porque esté presupuestado. Pero si quieres desarrollar y hacer crecer el negocio, cuanto antes les hagas partícipes de las claves del mismo, antes pasarán sentirlo como propio y a comprometerse en su consolidación. No vale despistar y hablar términos relativos y porcentajes. No los entenderán y no se harán suficiente cargo. Más vale que empieces a dar cifras reales y concretas para que sean conscientes de dónde se encuentran y qué deben hacer para lograr los objetivos financieros. Ganar en transparencia significa que tus colaboradores tendrán un mejor conocimiento del funcionamiento de la empresa y de lo que hace que gane dinero. Y eso les vuelve más responsables en su trabajo y sus decisiones, son más ojos a vigilar el buen uso de los recursos y mayor será su motivación. Es posible que como consecuencia de esta nueva política descubras que haya algunos que no quieran alinearse con el resto de sus compañeros. Esto te facilitará la decisión sobre quiénes deben permanecer en la empresa y a quiénes debes abandonar. Si les das confianza te ganarás la...

Las tijeras de podar costes (2)...

En el libro The Essential Advantage, Paul Leinwand y Cesare Mainardi proponen dividir los costes de la empresa en estos grupos: Gastos estrictamente esenciales para mantener abierto el negocio. Incluye los gastos para disponer de las instalaciones, mínimos gastos administrativos para cumplir obligaciones legales, los gastos operativos que no puedan evitarse y poco más. Suelen representar el 10-20% del total de gastos. Los gastos que te permiten mantener pareja la situación que tienes respecto a tus competidores en el sector. Es posible que pienses que no te hacen falta  para mantener el negocio funcionando a corto plazo. Seguramente incluirás aquí los gastos generados por el mantenimiento de la relación con tus clientes y mínimas mejoras para actualizar tu producto. Nada que no sea esencial en estos ámbitos quedará fuera. Esta categoría puede llegar al 20-30% de los gastos y tu interés es que sea siempre el menos alto necesario para mantener esa paridad. Los gastos asociados al mantenimiento de tus competencias y capacidades. Reflejan tu singularidad y manera de hacer y han de asegurarse tanto en las buenas épocas como en las malas. Habitualmente esta partida suele estar descuidada y necesitada de mejora. Llegan a sumar el 20-30% del gasto total. El resto de gastos. Aquí cae todo lo que no se incluye en los grupos anteriores. Pueden encontrarse aquí departamentos de la empresa al completo. Aunque te parezca extraño, es posible que la empresa pudiera funcionar sin ellos. Son propiamente gastos opcionales o discrecionales. Pueden alcanzar entre el 30 y el 50% de los costes. Imagina los recursos que podrían liberarse si esos gastos se suprimieran… 4.a.¡Está bien…! De esta partida separa aquellos gastos que crees que debes conservar porque los consideras determinantes para el futuro de tu negocio. Se supone que al hacerlo...

Las tijeras de podar costes...

Este asunto aparece con tanta frecuencia en los medios de comunicación que no hay más remedio que tratarlo aquí. Espero poder hacerlo desde una perspectiva técnico-profesional y alejada de afirmaciones demagógicas. La presión por reducir costes en las empresas está siempre presente y más desde que entramos en situación de crisis económica. Debe formar parte de la agenda de todo directivo el luchar por conseguir la mejora de la eficiencia y la productividad. Pero los procedimientos habituales de reducir costes acaban por dejar a las empresas en una situación mucho más limitada y débil. Y debería ser al contrario, ya que eliminar gastos innecesarios debe ayudar a fortalecer la empresa y mejorar su desempeño. Forma parte de toda estrategia la consideración detallada de los costes en que se incurre, ya que se corresponden con decisiones estratégicas de inversión de recursos. De hecho, no debería emprenderse ningún proceso de reducción de costes sin estudiar su impacto sobre la estrategia y sobre las competencias de la empresa. Toda reducción de costes debería entenderse como un proceso de decisión acerca de prioridades estratégicas y de liberar recursos para invertirlos dónde más se necesiten. Pero sin una idea estratégica clara de cómo reducir costes, sin una guía acerca de las prioridades, los recortes se acaban realizando de manera mecánica y general, y afectan por igual a todos los departamentos de la empresa. Pueden incluso obedecer a criterios caprichosos, o se busca imitar lo que hacen los competidores, como si las prioridades fueran las mismas o se quisiera reproducir sus errores. Habitualmente, a los directores de las distintas unidades se les hace responsables por unas estructuras de costes que súbitamente se consideran excesivas y no haber sabido controlarlos adecuadamente. Los afectados, a su vez, se sienten abusados por ver...

Feminización empresarial...

Inicialmente había titulado esta nota como afeminamiento y no feminización, seguramente porque tenía más pegada. Pero he caído en la cuenta que puedo ser mal interpretado y que habría que entrar a discutir si la palabra empresa es más masculina o femenina (y esto depende del idioma…) La razón de tratar este asunto me ha surgido leyendo Why she buys de Bridget Brennan. Este libro explica como diseñar, presentar y comercializar los productos que habrán de comprar las mujeres. Su importancia es evidente; son ellas las verdaderas clientes puesto que compran prácticamente todo lo que se vende. La situación de crisis económica y el desarrollo del comercio electrónico no han hecho más que reforzar esa tendencia. Creo que vale la pena leerlo. Hoy me quiero centrar en la diferente manera de ver el mundo de mujeres y hombres según la autora: Mujer   Hombre Deseo de ser indispensable Deseo de ser independiente Deseo de estar en conexión Deseo de ser respetado Deseo de minimizar diferencias de estatus Reconocimiento de la jerarquía Expresa sentimientos y vulnerabilidades Oculta vulnerabilidades. No comenta sus sentimientos Conecta con los demás hablando Conecta con los demás en actividades Se siente poderosa cuando ayuda a los demás Se siente poderoso cuando es responsable de los otros Se interesa por los detalles de los demás Le aburren los detalles de los otros Evita el conflicto Disfruta con las confrontaciones Le divierte colaborar Le entusiasma competir Valora la calidad de las relaciones Valora la consecución de logros y destacar De los productos le interesa la satisfacción de una necesidad De los productos le interesa cómo funcionan   Cuando leía esto no podía dejar de recordar las características que desde estas notas se han defendido para la formulación de la estrategia empresarial. En la...

La fase de Imaginación (2)...

La implantación es parte de la estrategia. Los planes de acción de los que hablábamos ayer se han de convertir en realidades. Para lograrlo es importante tener en cuenta los aspectos que se comentan a continuación. En primer lugar, para definir una estrategia sólida, capaz de cambiar las cosas, hay que considerar una nueva manera de trabajarla. Los modos tradicionales de formulación de la estrategia se han caracterizado por ser procesos desarrollados por unas pocas personas o departamentos. En la actualidad se reconoce que el diseño de la estrategia debe ser un proceso colaborativo. Los grupos de empleados que formalmente participan en los procesos de desarrollo de la estrategia son cada vez más diversos. Esto les lleva a generar muchas más ideas y además, cuando finalmente se adoptan, son ellos mismos los responsables de hacerlo y lo llevan a cabo de manera más rápida. Pero en esta manera de trabajar se corre el riesgo de que se adopten opciones que sean obvias y predecibles. Para asegurar que aquellos grupos de trabajo desarrollan algo único y singular es preciso que se esfuercen en encontrar nuevos puntos de vista. Necesitan nuevas perspectivas respecto a quién y cómo se han de resolver los problemas. Y después habrán de comunicar de manera eficiente las nuevas respuestas para que todos acepten la innovación lo más rápidamente posible. Otra barrera importante para la implantación de las estrategias de innovación son  las limitaciones que los propios participantes se auto imponen. Inicialmente, toda innovación aparecerá como ilógica. Las ideas innovadoras lo son propiamente por ir contra la lógica prevalente. Por tanto, su éxito dependerá de la capacidad de ver las cosas de un modo “ilógico” pero que en el futuro se demostrará como verdadero. Quizás la principal dificultad en este proceso tiene...

La fase de Imaginación...

La segunda fase del proceso de cambio que genera una innovación se caracteriza por establecer un plan de acción para lograr lo que anticipa o imagina. De ahí que esta fase se denomine como de Imaginación. Lo propio de esta fase, por tanto, es la formulación de una estrategia. Incluirá una lista completa de decisiones y prioridades, de objetivos estratégicos, que guiarán la actuación de las personas implicadas en la realización de la innovación. Se partirá de una visión atractiva que, aunque lejana, parece que se podrá hacer realidad. Se materializará en la concreción de elementos como la misión, aspiración, indicadores del logro de resultados, obstáculos a los que hacer frente, y prioridades estratégicas que determinarán la consecución de los objetivos. En las estrategias que conducen a innovaciones que acaban teniendo un impacto significativo se suelen observar dos características interesantes: Que describen puntos de partida, no de llegada. En esta fase del cambio caracterizada por la imaginación, se deben diseñar estrategias capaces de manejarse en la incertidumbre. La innovación exige abandonar la lógica habitual, al menos temporalmente, y diseñar estrategias que sean lo suficientemente flexibles como para adaptarse a las nuevas condiciones que surjan al conocer mejor el mercado. Que te hacen salir del pelotón. La estrategia debe reflejar la naturaleza propia y singular de la empresa. Las mejores estrategias buscan evitar la competencia. Como en una carrera ciclista, se trata de evitar quedarse atrapado en el centro del pelotón. Correr formando parte del pelotón requiere un gran esfuerzo y tiene el riesgo de verse afectado en las caídas.   Sacar adelante una innovación no es sencillo, requiere coraje, hacer frente a algunas resistencias: Unas proceden de decisores internos que dificultan que la innovación arraigue. Por tanto, es crítico, cuando se pone en marcha...

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