Organización y Personas

Decíamos que una política retributiva debe ser motivadora, en definitiva, retribuir el buen desempeño. Conceptualmente el enfoque marco debería ser:

1.- Salario fijo. Retribuir un salario fijo que cumpla con los criterios de equidad interna (entre los puestos de la compañía) y equidad externa (con la competencia).

Este salario fijo debería actualizarse año a año, aspecto que debería estar previsto en la política retributiva. Al margen de consideraciones asociadas a los convenios colectivos y políticas internas de cada compañía, el criterio mas adecuado para hacerlo sería en función de la evolución competencial del empleado.

Es decir, si el empleado ha mejorado de una forma estructural algunas competencias, se debería retribuir esa mejora de una forma permanente (salario fijo). En definitiva, el empleado es un profesional mas cualificado fruto de esa mejora y debería reconocerse ese mayor valor dentro de su salario base o fijo.

2.- Salario variable. Un aspecto clave en la definición de una política retributiva motivadora es que permita retribuir el cumplimiento de unos determinados objetivos, a través de un salario variable.

El cumplimiento de unos objetivos un año no garantiza volverlos a cumplir el año siguiente, por eso la remuneración asociada debería reconocerse dentro de un salario variable, y en ningún caso como incremento del salario fijo que consolidaría esa retribución.

Las tipologías de salario variable son múltiples; desde retribuciones asociadas a cumplimiento de objetivos cuantitativos o cualitativos, a modelos de participación en beneficios, incentivos a largo plazo que retribuyen aspectos como la mejora del valor de la acción, etc…

Conceptualmente la definición del modelo en su conjunto es sencilla, pero sin embargo la implantación del mismo obliga a que la organización trabaje de una forma muy profesional sus políticas de RRHH;  deberán existir procesos de análisis de equidad interna y externa, procesos de evaluación del desempeño que monitoricen la mejora de competencias y el cumplimiento de objetivos, managers que implanten los procesos y trasladen la información de una forma estructurada, etc…

En estos aspectos de fondo, es donde realmente radica la dificultad del modelo.

Asegurar la equidad externa en la aplicación de la política retribuida de una compañía no es fácil, porque implica conocer los niveles retributivos de la competencia. Esta información además de no estar disponible fácilmente, no siempre es consistente entre si. Algunas ideas a tener en cuenta son:

• A la hora de seleccionar las empresas con la que nos queremos comparar, deberemos escoger aquellas de nuestro sector de actividad y dimensión. De lo contrario estaríamos comparando cosas distintas.

• Las empresas no siempre llaman igual a cada puesto y, de hecho, el mismo término para definir un puesto puede significar cosas distintas en distintas empresas. Por eso, muchas veces es conveniente utilizar la información aportada por consultoras especializadas que, mas allá del término otorgado a cada puesto, utilizan la valoración de los puestos con criterios homogéneos como elemento de comparación (método Hay por ejemplo)

• Si, a raíz del trabajo realizado por la consultora especializada, podemos conocer la curva salarial de varias organizaciones, no solo una y, situar la nuestra en contexto, será mucho mas rico y seguro. La comparación con una sola organización es muy peligroso, porque esta organización no necesariamente será representativa.

• Es conveniente realizar la comparación lo mas completa posible, es decir incorporando todos los elementos del paquete retributivo (sueldos fijos, variables, beneficios sociales, etc…), de lo contrario podemos incurrir en el error de infravalorar un determinado paquete salarial de la competencia al no incorporar todos los elementos asociados.

Una vez que dispongamos de información fiable respecto a la retribución del mercado, deberemos utilizarla para entender el nivel de competitividad de nuestra política retributiva, y tomar las decisiones oportunas al respecto.

Es posible que no podamos corregir una determinada desviación de forma inmediata, pero al igual que comentamos con los niveles de equidad interna, las actualizaciones salariales anuales nos deberán ayudar a aproximarnos progresivamente a los niveles de equidad externa.

Sino lo hacemos, correremos el riesgo de perder capacidad de atracción y retención de talento.

Si queremos asegurar la equidad interna en la política retributiva de una compañía, es conveniente seguir una serie de pasos:

1.- Realizar una valoración de puestos. Se trata de realizar una valoración cuantitativa de la complejidad y características requeridas para cada puesto. Existen múltiples modelos, uno de los mas conocidos es el de la consultora Hay, que propone valorar 3 dimensiones principales por puesto (Know how, resolución de problemas y responsabilidad) con sus correspondientes desgloses. El objetivo final es dar un valor cuantitativo, es decir un número, que refleje el valor y contribución de cada puesto.

2.- Establecer para cada puesto un nivel salarial proporcional a su valor. Es decir, cuanto mas valor tiene el puesto mayor retribución y viceversa. Es habitual otorgar rangos u horquillas salariales que permitan una oscilación, orientativamente no mayor a un 30%, dentro de cada puesto. Esto permitirá a cada persona tener un cierto recorrido salarial en el puesto en función de la evolución de su desempeño y nivel competencial.

3.- Asegurar que uno de los aspectos (que no el único) que se tiene en cuenta al definir las actualizaciones salariales anuales, es la desviación respecto a la horquilla de su puesto o nivel de equidad interna. Es decir que, para desempeños similares, quien este situado en la parte baja de la horquilla sufrirá actualizaciones salariales mayores que quien esté situado en la parte mas alta.

Algunas de las razones habituales que generan falta equidad interna en la política retributiva de las compañías son:

1.- Valoración de puestos incorrecta:

• Ausencia de conocimiento de responsabilidades de ciertos puestos
• Sobrevaloración de ciertas características de algunos puestos
• Influencia del concepto “antigüedad”

2.- No disponer de horquillas salariales, o no haberlas establecido a partir de un proceso riguroso de valoración de puestos.

3.- No incorporar los criterios de equidad interna (situación del salario de la persona respecto a la horquilla de su puesto) a la hora de realizar la actualización salarial anual, y centrarse tan solo en el desempeño de la persona en el ejercicio.