Organización y Personas

El inicio de año es un excelente momento para plantearnos nuevos objetivos y, en particular, aquellos asociados a nuestro crecimiento o desarrollo personal y profesional.

Para ello el primer paso es identificar aquellas áreas o competencias en las que consideramos que vale la pena invertir. Conviene realizar dos reflexiones:

1.- La primera de ellas dirigida a seleccionar aquellas competencias que nos resultan menos naturales o donde nuestro nivel de destreza es inferior. Como hemos comentado en otros posts y en diversos cursos presenciales, nadie mejor que cada uno de nosotros para identificarlas, siempre y cuando  seamos capaces de realizar un análisis interior valiente y sincero.

2.- La segunda, dirigida a identificar aquellas competencias que realmente son relevantes para nuestro desempeño en nuestro puesto o actividad profesional.

La intersección resultante de estos dos grupos de competencias nos marcará aquellas áreas de mayor rentabilidad y potencial para dedicar nuestro esfuerzo formativo y de desarrollo.

Hemos estado hablando en los últimos post acerca de la jerarquía, sus características y limitaciones.

Podríamos decir como conclusión que, existe cada vez más un creciente rechazo a la jerarquía fruto de las tendencias actuales en organización y gestión. Aún así, a muchas compañías les resulta muy difícil evitarla a partir del momento en que sobrepasan un determinado tamaño mínimo.

Pero lo cierto es que la jerarquía tradicional  ha ido enfermando progresivamente debido a las condiciones modernas de los negocios, en los que las capacidades de las empresas para adaptarse e innovar y, sobretodo, para poner al cliente en el centro de su modelo de negocio, son esenciales para su competitividad.

La evolución a estas nuevas organizaciones se basa en el intento de reducir los aspectos negativos de la jerarquía que no encajan con las condiciones actuales.

El objetivo es introducir estructuras más simples donde hay oportunidades de escalar las iniciativas individuales, la comunicación es abierta y amplia, y hay una mayor involucración de los equipos.  La autoridad se reparte en equipos más que en individuos. El control se realiza a través de objetivos en lugar de mediante supervisión directa.

Hay por tanto un intento contumaz de reducir y minimizar hoy los niveles jerárquicos, asociados a una inercia a la redimensión a la baja de las estructuras (downsizing), externalización de actividades de menor valor añadido (outsourcing), apuesta por la autonomía y toma de decisiones (empowerment) y, por el trabajo en equipo (team working).

Hablábamos ayer del origen de la jerarquía. Sin embargo, ya hemos comentado en otras ocasiones algunas de sus limitaciones.

En particular, la contribución a la eficiencia que genera la jerarquía y otras ventajas asociadas, pueden quedar contrarrestadas en muchas ocasiones por una serie de aspectos negativos relevantes:

• Las acciones y decisiones a tomar pueden ser retrasadas por interferencias innecesarias de los distintos niveles de la jerarquía, lo que compromete la habilidad de las personas a reaccionar rápidamente y especialmente ante los clientes
• En esa misma línea, la jerarquía focaliza a los profesionales a “servir” al siguiente nivel jerárquico, en contraposición a orientarse a servir a los clientes y colaboradores, haciendo perder además perspectiva global del negocio
• Igualmente existe una tendencia a un crecimiento de niveles jerárquicos superior al número de tareas a supervisar. Los sobreniveles jerárquicos, además del sobrecoste, pueden generar confusión, pese a que la naturaleza de la jerarquía es crear orden
• En el lado humano, los niveles jerárquicos es fácil que tengan un impacto negativo sobre el nivel de motivación de las personas, al sentir que son supervisadas de muy cerca y tienen poco margen para la autonomía
• Igualmente los niveles jerárquicos suelen ser una restricción a la comunicación efectiva en ambas direcciones así como un sentimiento de distancia entre la dirección y los niveles más operativos
• Finalmente la jerarquía genera barreras contra la adaptabilidad y la innovación induciendo a subrayar el “status quo” actual, frente a un modelo de organización adaptativo. En definitiva, genera inflexibilidad