Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Ignoro la razón por la que en los últimos meses se escribe con mucha frecuencia acerca de los términos foco y enfoque en relación a la estrategia empresarial. Es fácil que muchos de esos autores caigan en lugares comunes y se apunten a la idea de que aplicar el foco, o más correctamente tener enfocada la estrategia tiene que ver con reducir el campo de actuación, con limitar iniciativas, y con especializarse. En mi opinión no se dan argumentos válidos para sostener estas ideas. Parece que resulta más seguro hacer menos cosas, evitar la dispersión y centrarse en lo que se conoce, en lo que ha funcionado. De este modo se supone que se atravesarán con más tranquilidad los particularmente agitados tiempos que nos toca vivir ahora a las empresas. Esos son conceptos viejos basados en modelos estratégicos que ya tienen una escasa validez, como he comentado muchas veces en estas notas. Se ven afectados por el mismo error habitual: una visión centrada en el producto y dirigida hacia el interior de la empresa. El único sentido que tendría ese enfoque, esa concentración de esfuerzos, sería dirigirlos hacia un punto distinto del que proponen. Habría que orientarlos hacia el exterior, hacia los clientes. Esto se manifestaría en la práctica en una mayor dedicación de tiempo a: Experimentar por ti mismo qué significa ser cliente de tu propia empresa. Servir a tus clientes. Observar en directo cómo sirven a tus clientes. Escuchar lo que dicen tus clientes. Hablar y escuchar a las personas que trabajan con tus clientes. Observar cómo otros atienden a sus clientes.   No puede ser de otro modo. Es ahí donde encontrarás la información que necesitas para definir tu modelo de negocio, donde encontrarás las pistas para saber qué cosas debes...

De las lecturas de estos días he tomado algunas notas de ideas que ya han salido aquí pero que parece buen momento para recordar. No trates de imitar exactamente lo que hacen otros porque te parecen importantes, ni sigas apostando por lo que funcionó en épocas pasadas. Acabarás abocando grandes cantidades de dinero en iniciativas que no funcionarán. Una innovación lo es sólo en la medida que responde a una necesidad de los clientes o les proporciona algo que ellos piden. Tu trabajo no es encontrar compradores para tus productos sino productos para tus compradores. Tu proceso de innovación consiste en evaluar lo que estás haciendo por tus clientes y descubrir lo que no haces y lo que podrías llegar a hacer. En ocasiones esas innovaciones son muy sencillas y otras veces requieren desarrollos más técnicos y complejos. En cualquier caso todo empieza con el cliente. La opinión de los clientes es lo más útil que ellos te pueden proporcionar. Te darán la clave de lo que es más valioso, te dirán lo que funciona y lo que no, te contarán cómo se sienten en la interacción con tu empresa. Habla con ellos directamente. No cometas el error de centrarte sólo en el precio para llegar a tus potenciales clientes. Es una barrera significativa, pero no la única ni la más importante. Has de ser consistente y persistente en el logro del propósito institucional. Orientará la estrategia de la empresa. El resto son actuaciones tácticas que habrán de cambiar continuamente para adaptarse al mundo que te rodea. Si se te ocurre decir, en el contexto actual, que vas a poner en marcha un nuevo negocio, muchos te dirán que estás loco. Te aconsejarán que te mantengas en lo seguro, un trabajo discreto en una...

La noticia reciente del acuerdo entre Starbucks y Square puede considerarse una noticia de alcance mundial. La marca Starbucks con 17.244 establecimientos en más de 50 países es bien conocida, mientras que Square se limita sólo a los EEUU y es tanto un pequeño dispositivo que permite leer las tarjetas de crédito desde teléfonos móviles y tablets, como una aplicación de sistema de pago directo. Square, ha ganado buena parte de su reconocimiento gracias a su co-fundador y Director General, Jack Dorsey, que a la vez dirige Twitter empresa que también co-fundó. Que una cadena de tiendas de consumo incorpore un sistema adicional de pago no debería ser una noticia de ámbito mundial, por lo que es interesante analizar qué otros elementos menos evidentes y de más impacto habría que considerar. Por una parte está el liderazgo de los protagonistas. Independientemente de los aspectos concretos económicos y de negocio, un acuerdo entre estos dos personajes no puede pasar desapercibido. En mercados económicos marcados por un bajo crecimiento o incluso recesión, con cifras de paro significativas, Howard Schultz (Starbucks) y Jack Dorsey han demostrado su capacidad de liderazgo en el lanzamiento de iniciativas emprendedoras, populares y ligadas a unos valores próximos a las personas. Ambos directivos han expresado su respaldo a las pequeñas empresas en momentos de difícil acceso al crédito, al reconocer y apoyar activamente su papel en la creación de puestos de trabajo. Howard Schultz ha promovido una campaña de presión en contra de los dos grandes partidos de Estados Unidos, pidiendo a las empresas que no hagan donaciones a las campañas de los candidatos presidenciales mientras no se decidan a trabajar juntos para resolver el problema del desempleo. El acuerdo con Square permitirá que muchos nuevos y pequeños negocios puedan establecerse y...

Seguro que tienes ejemplos de marcas con las que has desarrollado un vinculo emocional que te lleva a recomendarlas vivamente a tus amigos. Igual eres uno de esos casos extremos que muestras con orgullo el tatuaje del logo de tu marca preferida (!). Toda interacción con los clientes incluye un elemento emocional aparte del transaccional, el lógico o funcional del que hablaba ayer. Es la parte emocional la que permite desarrollar la relación con el cliente y la que crea los vínculos a largo plazo. La acción de comprar es ciertamente una experiencia con una importante carga emocional; para algunos productos particularmente elevada, como cuando se trata de la compra de una casa, o de… (poner aquí lo último que compraste que te emocionó). En ocasiones, los propios vendedores se encargan de crear el entorno apropiado para suscitar esas emociones que facilitarán el cierre de la venta. ¿Pero es posible formalizar o institucionalizar ese elemento o hay que dejarlo a la libre iniciativa de cada empleado y relación comercial? Sin duda puede hacerse. Es posible enseñar a las personas en contacto directo con los clientes a cultivar ese elemento emocional, a obtener información acerca de intereses personales y profesionales, nombre y número de sus familiares más próximos, aficiones, etc. Y es posible ayudarles a incorporar esa información a una base de datos para poder disponer de ella en futuras relaciones con esos clientes. Sé que sonará artificial para algunos, quizás nos resulta culturalmente lejano, pero es un requisito obligado. Lo hacemos en nuestras relaciones personales y con colaboradores (manifiestamente mejorable) y no hay ninguna razón para no hacerlo en las relaciones comerciales. Seguro que has escuchado a empresarios que describen su éxito como más ligado a la gestión de las relaciones personales que a la...

He recibido una observación muy interesante y oportuna en relación a las variables a utilizar en la segmentación de los clientes. En notas anteriores proponía emplear unas nuevas variables para llevarla a cabo (consultarlas al final de esta nota). El comentario que he recibido apunta que hay empresas que manejan millones de clientes y de operaciones diarias. Manejarlas de manera que no sea caótica y a la vez proporcionar valor a los clientes obliga a realizar una segmentación llamémosle tradicional. Es una observación muy pertinente que me da ocasión para retomar este asunto que es crítico. En efecto, se puede actuar así en respuesta a una opción estratégica concreta, la del Mejor Producto, y en un tipo de operativa que es más transaccional que relacional. Es una posición válida pero no nos lleva a progresar respecto a la manera de hacer negocios de finales del siglo pasado. De hecho, esas variables de segmentación (demografía, nivel económico, nivel profesional…) llevan a diseñar ofertas de tipo más genérico. Volveremos por tanto a la pelea con la competencia porque no queda otra opción; las ofertas necesariamente acaban siendo comparables, pues se construyen de manera similar, y se copian fácilmente unos a otros. El reto está en cómo manejar grandes cifras de clientes y que no sea un “caos”. Ya hay empresas, quizás aún no en nuestro país, que son capaces de hacerlo y con los mismos medios que están a nuestro alcance. El uso de las  tecnologías de la información y la comunicación y unas buenas bases de datos son las claves para gestionar grandes grupos de clientes de manera personalizada. Es posible hacerlo cuando se acumula información relevante (los bancos, como las operadoras de telefonía, la tienen toda) y se sabe utilizar. Y aquí es dónde...

Ayer leía una interesante entrevista  a un conocido profesional que describía la transformación de las marcas en la era de Internet. Aclaro, por si lees la entrevista original, que determinados profesionales equiparan marca y negocio, o marketing y estrategia lo que genera confusión. Trataré de destacar hoy algunas ideas que me parecen más valiosas y que con frecuencia han sido tratadas en notas anteriores en este blog. La viabilidad de las empresas no pasa por vender productos o servicios sino por conseguir resolver los problemas o hacer realidad las aspiraciones de sus clientes. Estratégicamente significa olvidarse del producto y los competidores para centrarse en el conocimiento de cada uno de los clientes y proporcionarle aquello que necesita. La empresa se ve como un asesor que lleva al cliente directamente a la solución, ahorrándole complicaciones y pérdidas de tiempo. Estratégicamente se corresponde con la opción de convertirse en la Solución Total para el Cliente, lo que sólo se puede alcanzar si se ha establecido una vinculación con él y se ha generado la confianza correspondiente. El desarrollo de Internet está en la base de la transformación de todos los negocios. El impacto variará en intensidad de unos a otros, pero sólo puede crecer hasta acabar con la reinvención de todos ellos. Lo anterior no significa que has de tener una página web, una aplicación para teléfonos móviles o participar en las redes sociales. Todo eso es necesario pero insuficiente. La empresa habrá de transformarse (cultural, técnica y organizativamente) para esta nueva era. Cada vez serán menos los clientes a los que puedas abordar de manera genérica. La interacción con ellos habrá de ser personal y directa en entornos digitales, y tendrán el poder de decidir a quién compran y dónde lo compran. Y además lo...

De nuevo en la aerolínea de bajo coste, aunque hoy en el 6C que ya me parece mejor que el 1C… Me hacéis llegar numerosos comentarios acerca los efectos de su modelo de negocio en los usuarios, la mayoría negativos, dado que conocéis mi valoración sobre ella, esencialmente positiva. Y es innegable el problema de imagen de marca que tienen cuando observas con detenimiento la reacción que genera en algunos de los viajeros el seguimiento de sus procedimientos operativos. Resulta curioso ver cómo unos procesos bien estudiados y establecidos, que han sido copiados por otras aerolíneas, generan una frustración y descontento desproporcionados y que no se observan en sus competidoras. Si bien la mayoría de los pasajeros no suelen plantear problemas, otros parecen tropezar en cada escalón: En la cola de embarque, porque es muy larga. En el control de equipaje, que obligan a facturar aunque “casi” cabe y es el de siempre. En el paseo hasta el avión, cuando no utilizan el finger. En el control de tarjeta de embarque a la puerta del avión tras caminar por la pista y no recordar dónde la guardaron. En los requisitos para poder sentarse en los asientos de las salidas de emergencia. El no poder sentarse en las primeras cinco filas. El tener que entregar la maleta para que viaje en la bodega porque ya no cabe en los compartimentos superiores. Y las acciones de venta de la tripulación de cabina que no te dejan descansar.   Cuando se analiza cada una de las circunstancias no hay nada diferente de los comportamientos de las otras aerolíneas, o incluso hay elementos que les son propios y que les permiten ser la opción más barata y la más fiable en horarios de salida y llegada. Por no...

Varias veces he comentado los problemas que genera trabajar e incluso vivir en modo multitarea y las distracciones que nos genera el ruido procedente de las distintas tecnologías de la comunicación que nos rodean. No obstante empiezan a aparecer estudios y artículos que sugieren que algunos cerebros de algunos colegas más evolucionados parecen funcionar mejor en el procesos de asignación de sus atención a las distintas aplicaciones y servicios que forman parte de sus sistemas de trabajo, y que encuentran incluso descanso y relajación cuando se zambullen en las olas de internet y las redes sociales. Esperemos a que los científicos se pongan de acuerdo sobre si la plasticidad del cerebro será tal que permita a los más evolucionados sacar más partido y eficacia de una atención fragmentada y no concentrada. Mientras tanto, la mayoría de nosotros, o al menos los especímenes más viejos, debemos tratar de encontrar maneras para gestionar y minimizar las distracciones. De hecho, incluso los propios proveedores de los servicios de comunicación, parecen querer ayudarnos con funcionalidades que nos permitan controlar mejor cuando queremos estar conectados o desconectados y evitar así intromisiones indeseadas. Cada día redescubrimos el valor de una atención explícita y consciente, tanto cuando la ponemos en los temas que nos interesan como cuando la reclamamos a los demás. Con tanta información compitiendo por nuestra atención, ésta se ha convertido en un recurso valioso que se debe administrar con sumo cuidado. En la práctica eso significa que cuando antes asumas la propiedad de los canales de comunicación con la gente que te interesa y te ganes su confianza, antes habrás logrado una posición de ventaja competitiva. Para lograrlo, diseña e implanta los sistemas de trabajo y de flujo de información con tus clientes y tus colaboradores, de modo...

Acabo hoy con el análisis de las competencias para el desarrollo de la estrategia. Puede servirte de resumen: Piensa en tu empresa como un conjunto de competencias y no solamente como una maquinaria para desarrollar, producir y distribuir productos. Esto es un cambio significativo en la manera de pensar. Mucha empresas se muestran decepcionadas cuando obtienen escasos resultados de sus inversiones en tecnología. Pero no debe sorprender dado que se suelen aplicar al desarrollo de nuevos productos y a fabricarlos de manera más eficiente. Pero la propia naturaleza de la tecnología disponible hace que raramente sea origen de una ventaja competitiva singular. Sin embargo, si se utiliza ese conocimiento para proporcionar soluciones a los clientes es más probable que se puedan encontrar respuestas singulares. Comprende en profundidad las necesidades de tus clientes. Segmenta la base de clientes para generar propuestas de valor significativas y distintas para cada grupo de clientes. Esta es una tarea que se suele menospreciar. La empresas tienden a prestar más atención a los competidores que a los clientes. Sin embargo, es más fácil saber cómo crecer y mejorar la rentabilidad una vez se conoce de manera detallada la base de clientes. La clave para aprovechar las oportunidades de crecimiento y rentabilidad está en adecuar las competencias propias a las necesidades de los clientes. Identificar las propias capacidades, conocer bien a los clientes y conseguir combinar las competencias con las necesidades de los clientes constituye la base de la estrategia. En la elaboración de las nuevas propuesta se requiere ser creativo, osado y rápido. Las empresas más destacadas apuestan simultáneamente a las tres opciones estratégicas. Mejor producto: Sacan partido a su eficiencia operativa que les permite fabricar a costes bajos y generar productos diferenciados de gran calidad. Solución total para el...

Sigo hoy con el estudio del papel que el análisis de las competencias tiene para el correcto desarrollo de cualquiera de las estrategias establecidas a partir de las orientaciones del Modelo Delta. Es fácil deducir que las propuestas de valor se orientan hacia las actividades futuras a realizar. Su formulación no hace referencia tanto a lo que la empresa hace ahora como a lo que se propone llevar a cabo para satisfacer las necesidades de sus clientes. Por esta razón, el análisis de las competencias de la propia empresa ha de comenzar por las identificación de las competencias actuales, para centrarse después en las competencias futuras a desarrollar de modo que sea posible alcanzar lo exigido por las nuevas propuestas de valor. Afortunadamente, la identificación de las competencias actuales y deseadas es una tarea más sencilla que la de segmentar a los clientes o la propia definición de las propuestas de valor más adecuadas. Para la opción del Mejor Producto, las capacidades apropiadas son bastante concretas y reconocibles. Las necesarias para pasar a ser la Solución Total para el Cliente pueden llegar a ser más complicadas, particularmente si la empresa está excesivamente centrada en los productos. Pero determinarlas es de vital importancia puesto que se trata de lograr la transformación necesaria que permita avanzar en la propuesta de valor y la intensidad de la vinculación. Para construir la opción del Ecosistema Empresarial, hay que acudir a la colaboración de los directivos más capaces para que identifiquen los elementos que permitirían la creación en el futuro de dicho ecosistema. Que sea un ideal difícil de alcanzar no significa que no pueda ser considerado. Se ha de reconocer el beneficio de la extraordinaria motivación que proporcionaría lograrlo a los directivos responsables de hacerlo realidad.   El...