Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Al estudiar las empresas más destacadas en distintos sectores, Jim Collins observa en ellas una característica común. No tiene que ver propiamente con la formulación de la estrategia. Se trata de un conjunto de prácticas operativas bien establecidas que constituyen una fórmula replicable y consistente para alcanzar éxito. Son políticas y programas que hacen realidad los conceptos estratégicos; un conjunto de prácticas, de maneras de hacer, y que se caracterizan por su concreción y por aplicarse de manera sistemática y consistente. La claridad y concreción de la receta ayuda a la gente de la empresa a sostener el esfuerzo y lograr un alto desempeño incluso en condiciones extremas. Proporciona una guía clara respecto a lo que se debe hacer y lo que se debe abandonar. Para mantener el control en un mundo descontrolado se precisa la adhesión extrema a esa receta. Las empresas que destacan se adhieren a ellas con una disciplina fanática y raramente las corrigen, con sumo cuidado y sólo cuando las condiciones lo exigen. Cambiar es siempre es difícil, pero no es eso lo más costoso. Lo difícil es adivinar lo que funciona, comprender por qué funciona, saber cuándo cambiar y cuándo no hacerlo. La presión por el cambio en la que estamos inmersos es gigantesca y enormemente acelerada. Si trataras de reaccionar a cada acontecimiento externo rápidamente te encontrarías incapacitado. La mayoría de esas nuevas circunstancias son sólo ruido y no te obligan a abordar cambios fundamentales. Sin embargo ocasionalmente se producen cambios determinantes que te exigen ajustes para evitar enfrentarte a catástrofes o dejar pasar oportunidades. Toda organización hace frente a esa lucha constante por encontrar el equilibrio entre la continuidad y el cambio. Y a la vez no hay empresa humana que pueda tener éxito sin consistencia. Las...

Posiblemente la causa de nuestros problemas actuales se deba a que hemos tenido demasiados lobos y malos pastores. Hace un par de días comentaba mi opinión sobre la incapacidad de determinadas organizaciones sociales para responder a los retos que tenemos planteados. Hoy leía que para el desarrollo de una región se necesitaba que estuvieran unidos entre sí  cuatro elementos: gobierno, empresas, sociedad civil y universidad. Claro que para que su impacto pueda notarse esos mismos elementos deben disponer de esa capacidad de innovación o desarrollo que yo sigo echando en falta. Parecería que todos ellos estuvieran afectados por el mismo virus de la burocracia improductiva. La principal razón por las que han quedado caducas podría muy bien ser la ausencia de líderes …: … que hayan podido orientar a esas organizaciones en el abandono de los hábitos del pasado y en la gestión de las reformas necesarias. … capaces de crear un clima de fomento de la innovación, de recompensa de la creatividad y la colaboración. … que confiaran en individuos con talento en quienes depositar la responsabilidad del cambio de esas organizaciones. … que trabajaran de forma conjunta buscando el interés general antes que el de su propia organización.   En efecto, creo que estarás de acuerdo en que la calidad del factor humano está en la base de la solución de los problemas. Y no basta la calidad individual sino que se precisa de la que debe generarse en grupos organizados. Cómo sean estos grupos, cómo se organicen, es un tema sobre el que habrá que profundizar. Desde luego no pueden estructurarse ni gobernarse como en el pasado. La comunicación y la colaboración entre sus miembros de manera intensa y estrecha apoyándose en las tecnologías actuales será lo que marcará la diferencia....

La pregunta puede parecer una obviedad a la vista de las noticias que lees cada día en la prensa. Si embargo es preciso recordar que la confianza en uno mismo es algo interior y que no debe excusarse en la incertidumbre del entorno. Confiar en uno mismo es sentirse contento por lo que uno es, por lo que hace y por las propias capacidades. No todos respondemos de la misma manera. Muchas personas manifiestan distintos niveles de confianza dependiendo de las circunstancias por las que atraviesan. Hay algunas que demuestran confianza todo el tiempo, mientras que en otras este sentimiento aparece y desaparece. Estos son algunos signos que se encuentran en las personas que carecen de confianza en ellas mismas: Dudan de su capacidad para desarrollar bien una tarea o incluso hacer su trabajo. Padecen un miedo continuado a que se descubra que no saben nada. Se minusvaloran a sí mismas con un discurso interno desmoralizador referido a su falta de capacidades o a los errores que han cometido. Carecen de autoestima e incluso llegan a auto despreciarse. Rechazan cualquier refuerzo positivo, afirmando que quien se lo da ignora cuan inútiles pueden llegan a ser.   En los momentos actuales es muy oportuno ser capaz de identificar la posible pérdida de confianza entre la gente con la que trabajamos o incluso en nosotros mismos. Es obligado desarrollar y mantener esa seguridad interior. La necesitamos para poder sobrellevar cualquier contratiempo y saber que disponemos de las capacidades para poder gestionar lo que nos depare el futuro. La confianza interna se expresa también en la forma de relacionarse. La persona con confianza en sí misma se muestra relajada, natural y espontánea con quienes le rodean. Pero tener confianza no basta para ser capaz de conectar con...

No es fácil lograrlo, pero es la única manera de ganártelos. En un momento en el que las marcas han perdido su poder y en muchas ocasiones también la confianza de los clientes, todo esfuerzo es poco para lograr recuperarlos. Las redes sociales han cambiado el modo en que los consumidores buscan y comparten información. Esta circula libre y rápidamente por muchos canales a los que no llega la influencia de la empresa. Las marcas ya no tienen el poder, pero aún pueden jugar un papel significativo para la empresa en la medida que sepan construir una vinculación individual y personalizada con los clientes. Sólo así podrán asegurar su confianza y su lealtad. Son muchas las que lo intentan pero pocas muestran un verdadero respeto por las necesidades e intereses de los clientes a los que se dirigen. Construir una vinculación duradera requiere empezar por aspectos muy básicos. Si estás en esa situación, deberías considerar lo siguiente: Mostrar compromiso. Toda la organización desde la alta dirección hasta el personal de relación con los clientes debe creer y compartir el compromiso de alimentar una relación estrecha con ellos. Escucharles. No basta que quieras desarrollar una relación. Si no pones los medios para mantener una comunicación que te permita conocer sus necesidades y opiniones, no lograrás nada. Actuar. Demuestra con hechos que pones en marcha iniciativas a partir de sus sugerencias y necesidades.   La plataforma de las redes sociales, bien utilizada, te será de mucha ayuda. No hagas caso a quienes se muestren escépticos acerca de ellas. Son de hecho el mecanismo más adecuado para interactuar con los clientes, para hablar con ellos y para hacer un seguimiento de sus actividades. Además de las iniciativas habituales en las redes puedes crear comunidades del tipo: Foros...

Si en los dos días pasados hemos considerado el efecto negativo de la multitarea en el funcionamiento individual y de los equipos, hoy veremos el impacto en las organizaciones y como arreglarlo. Hay que empezar recordando que la responsabilidad del directivo es garantizar la productividad de los profesionales para cumplir con sus responsabilidades. Y a diferencia de épocas pasadas, el trabajo requiere hoy creatividad, aplicación de criterios y elaboración de juicios, cosas que no pueden realizarse sin la concentración adecuada. La dispersión que afecta a los profesionales tiene para las organizaciones unos efectos que se amplifican debido a que: Los proyectos son hoy el resultado de los trabajos de grupos más que de individuos. Las distracciones ocasionadas por la actitud de multitarea de unos, disminuye la concentración, reduce la calidad y retrasa el trabajo de otros. La falta de concentración de los directivos retrasa la toma de decisiones o se toman de manera apresurada tras un análisis superficial. Todas las tareas parecen urgentes, con lo que no se asignan adecuadamente recursos a los temas críticos y se abordan problemas de manera equivocada.   En conjunto se calcula que la productividad de la organización se reduce a la mitad. No obstante, es posible poner en marcha remedios contra la multitarea que permitirán a profesionales y directivos ganar en productividad y eficacia: Establece con claridad y coordina el nivel de prioridades de las tareas para que la gente pueda centrarse en ellas y llevarlas a cabo hasta el final sin interrupciones. Reduce a la mitad el número de proyectos en marcha. Menos proyectos comporta menos tareas simultáneas  y, por tanto, menos confusión sobre el nivel de prioridades. Pon en marcha proyectos con la preparación adecuada y disponiendo de todo lo necesario (objetivos claros, recursos necesarios, especificaciones,...

Me temo que es la única manera de arreglar las reuniones. Si lo habitual ya era que estuvieran mal dirigidas y gestionadas, el virus de la multitarea que afecta ahora a los asistentes a las mismas las ha acabado de rematar. Aclaro…: La causa no está en la reunión, sino en el comportamiento de los que participan en ellas. Quienes ya acuden con la idea preconcebida de que será de poca utilidad, miran de hacer y pensar otras cosas a la espera del momento de recibir la palabra. Con la auto excusa de ser más productivos, algunos participantes se dedican a leer los correos, enviar mensajes o navegar por Internet desde el móvil o el ordenador. El resultado es una absoluta pérdida de tiempo tanto individual como del equipo y la total ausencia de resultados. Sin entrar aquí en los métodos para gestionar unas reuniones eficaces, estas propuestas te ayudarán a arreglarlas si te pones pesada(o): Exige que los asistentes acudan sin teléfonos o que los apaguen antes de comenzar la reunión. Ha de ser una regla fundamental de su funcionamiento. Programa reuniones más cortas, de 45 minutos, para ganar en intensidad y que todos puedan mantener la concentración. Empieza y acaba las reuniones con puntualidad.   No será fácil. Dada la inercia existente tendrás que ponerte seriamente pesada. A cambio, trata de hacerles la vida más fácil a tus colaboradores: No exijas siempre respuestas inmediatas y a toda hora. Se ven interrumpidos de continuo y les impides centrarse en sus prioridades. Asegúrate de que encuentran algunos momentos para descansar y relajarse. Les ayudará a recuperar fuerzas y mejorar su rendimiento.   Mira que hacer algo porque la situación se vuelve penosa. Y la organización se resiente, como veremos mañana.   Otras notas relacionadas:...

Seguro que no lo sueles hacer, pero mi experiencia me sugiere que compensa escribir unas líneas sobre este asunto. Cuando llega el momento de la implantación de la estrategia, y habitualmente en el contexto de la elaboración de un Cuadro de Mando,  observo que es común confundir la gestión de tareas y de proyectos como si fueran cosas intercambiables. Es importante reconocer bien las diferencias para no defraudar expectativas tanto dentro como fuera de la organización. Todo proyecto se compone de tareas pero no toda tarea es parte de un proyecto. Las tareas son los elementos básicos de los proyectos. Cuando se aborda un proyecto lo primero que se debe hacer es descomponerlo en tareas concretas. Habitualmente se caracterizarán por ser de corta duración y asignarse a una sola persona. Si cada uno de los miembros del equipo responsable de un proyecto lleva a cabo sus propias tareas, el proyecto podrá darse por completado. Sin embargo, no todas las tareas que tienes encomendadas forman parte, necesariamente, proyecto. Hay muchas otras que se agrupan en tareas pendientes por realizar y que nos obligan a gestionarlas y priorizarlas junto con las correspondientes a los proyectos en marcha. Para lograrlo tenemos a nuestro alcance diversas aplicaciones que resultan de utilidad para saber lo que tienes pendiente de hacer y para cuándo deberías acabarlo. Sin embargo, la gestión de proyectos tiene un nivel de complejidad mayor que no suelen incorporar las aplicaciones habituales de gestión de tareas. A continuación se mencionan algunas de esas áreas que añaden mayor complejidad y que deben ser consideradas en la gestión de los proyectos: Estimación de las tareas. Es preciso determinar cuál será la duración estimada y su impacto en la duración del proyecto en su conjunto. Programación de las tareas. Se...

Se está escribiendo mucho últimamente acerca del estilo de liderazgo de Steve Jobs con la intención de proponerlo como ejemplo. Se destaca siempre su carácter dinámico y su genio innovador. Su capacidad de impacto resulta evidente ya en sus contemporáneos por los productos y servicios desarrollados y que han redefinido importantes sectores empresariales y la manera en que vivimos. El estilo de liderazgo de Jobs fue ciertamente complejo. En ocasiones apasionado y confiado como para tomar iniciativas arriesgadas, y con carisma para atraer a profesionales en busca de sus mayores aspiraciones. Otras veces inmaduro en el trato personal, impaciente, obstinado, hipercrítico, o incluso cruel. Cuando se mostraba caprichoso, exigente o déspota se alejaba del modelo de líder al servicio de los demás que muchas veces se ha defendido en estas notas. Su capacidad visionaria es indiscutible. Capaz de crear la empresa más destacada del mundo con la gente más motivada para desarrollar productos excepcionales durante mucho tiempo. Hábil para identificar y seleccionar los mejores talentos y a la vez caer en el error de marginar a gente muy valiosa. Fue experto en conducir a equipos de trabajo para que alcanzaran el máximo rendimiento y realizaran lo imaginable, pero perdiendo muchas veces a gente por el camino. Distorsionaba la realidad para adaptarla a sus fines, a la vez que creaba una visión convincente de adónde quería llegar. Como en cualquier otro caso de líder destacado sería un error tratar de imitarlo en sus diversas facetas. Me quedo con su capacidad para innovar, su atención por los detalles, y por su deseo por mejorar, por ser mejor persona, aunque le resultara difícil… En todo caso, en este asunto del liderazgo, me parece que mejor que mirar hacia fuera para buscar candidatos a imitar, es mirar hacia...

No olvides plantearte, por último, si realmente necesitas tomar una decisión. Siempre existe la opción de no hacer nada. En ocasiones tomar una decisión innecesaria conlleva un riesgo muy elevado que es aconsejable evitar. Esto no debe tomarse como una invitación ni una excusa para la inacción. Hay que tomar decisiones para no dejar pasar oportunidades o evitar que degenere una determinada situación. Pero existen también ocasiones en las que no has de intervenir. Si la situación puede resolverse por sí misma, o es de escasa importancia o si tu intervención no representará ninguna diferencia, mejor no hacerlo. La gran mayoría de decisiones se encuentran entre estos extremos. El problema no se resolverá por sí solo pero tampoco es probable que degenere en una complicación grave. Si no actúas seguro sobrevivirás, pero dado que existe la oportunidad de mejorar algo, si actúas acabarás en una mejor situación. En esos casos, para decidir bien, debes comparar el esfuerzo y riesgo que acompañan a la decisión con el riesgo de no actuar. No existe una fórmula mágica que te indique como actuar, pero estas orientaciones hacen muy sencilla la decisión: Actúa si los ventajas superan con creces al riesgo y los inconvenientes. Decide actuar o no hacerlo; pero no andes con rodeos o trates de quedarte a medio camino.   En los últimos días hemos repasado aquéllas cosas que pueden ayudarte a tomar una decisión. Ahora estás en condiciones de tomarla. Has repasado los condicionantes, explorado las distintas alternativas, y evaluado sus riesgos y beneficios. De hecho, dado que dispones ya de toda la información, la decisión parece bastante clara y así como las acciones a emprender. Casi se toma sola. Pues es ahora cuando se pierden la mayoría de las decisiones. De repente parece claro...

Cuando hayas de decidir, huye de la adhesión incondicional. No seas cerrado de mente y considera seriamente las distintas opciones. Una buena decisión es la que surge de la confrontación de tus opiniones con otras distintas y del análisis cuidadoso de las posibles alternativas. Has de ser capaz de promover la discrepancia y el desacuerdo más que perseguir el consenso. Tus decisiones no se toman por aclamación popular; es conveniente que sean el resultado del diálogo entre puntos de vista conflictivos. De hecho, no debería tomarse una decisión si antes no ha habido desacuerdo. Estas son las razones que lo justifican: En primer lugar, evita que te veas atrapado por la organización a la hora de decidir. Todos en ella te reclamarán una decisión que favorezca sus intereses. Para escapar de influencias interesadas, tienes que estar seguro de haber escuchado distintos argumentos y debatido las distintas opciones. En segundo lugar, el desacuerdo proporciona alternativas a la decisión. No tener alternativas es como realizar una apuesta al azar con altas probabilidades de que salga mal, bien porque se parte de un error o bien porque un cambio en las circunstancias la vuelven equivocada. Si en el proceso de la toma de una decisión has considerado las distintas opciones, más tarde, si las condiciones cambian y hubieras de reconsiderarla, tendrás unos conocimientos y reflexiones a los que recurrir. Y sobre todo, el desacuerdo estimula la imaginación. No es que siempre la necesites para encontrar la solución a un problema, pero la creatividad te abre nuevas opciones, aporta nuevas maneras de percibir y comprender la realidad. El desacuerdo fuerza a emplear la imaginación pues te obliga a razonar, pensar y documentarte.   Por tanto, a lo hora de decidir, promueve la existencia de desacuerdos. Te proporcionarán alternativas...