Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Uno de los términos que más se están escuchando últimamente en entornos empresariales es el de “pivotar”. Se emplea principalmente para describir la cualidad de las empresas de nueva creación para cambiar de rumbo rápidamente pero manteniendo lo que han aprendido. Se atribuye su uso en este contexto a Eric Ries en su artículo Lessons Learned. No me convence la traducción al castellano de “pivot” y menos cuando la cualidad descrita implica que las empresas se acaban alejando de sus ideas originales aunque sigan siendo fieles a los principios que han determinado su evolución. Defiendo aquí el uso de ductilidad para describir ese proceso de acomodación del modelo de negocio de las empresas para responder al aprendizaje adquirido acerca de los clientes y la mejor manera de servirlos. Es esta capacidad de adaptación la que evita que la empresa desaparezca. La ductilidad permite responder a las necesidades de acomodación exigidas desde distintos elementos del modelo de negocio: Propuesta de valor. Puede modificarse, a partir de la concepción inicial y de manera gradual, con la intención de resolver una necesidad adicional de un mismo segmento de clientes. En ocasiones exige abandonar algunas características del producto inicialmente elaborado. Otras veces lleva a desplazar la oferta hacia los servicios quedando el producto físico en segundo término. Segmento de clientes. Permite utilizar un producto, del que ya se dispone, para resolver un problema similar de un nuevo segmento de clientes. O incluso escapar de un determinado mercado para alejarse de un competidor indeseable. Tecnología. Se redefine la plataforma tecnológica utilizada para dar con una solución más rápida, más fácil de comercializar o más idónea para atender las necesidades de los clientes. Modelo de ingresos. Admite el cambio en la política de precios, pasando de un alto precio para una solución...

Parece que el sueño de todo directivo es sentarse en el Comité de Dirección pues ahí es dónde radica todo el poder. Y sin embargo, mi experiencia me lleva a afirmar que esos altos comités no son precisamente muy eficaces. Parece que tienen la maldición del Principio de Peter. Hoy día la eficacia nace de la red de relaciones informales dentro de las organizaciones y la determinación consciente de aprovecharlas. La capacidad de organizar grupos de trabajo dirigidos a la resolución de problemas específicos. Los componentes de los altos equipos directivos deben ser conscientes de ellos o están abocados al fracaso. Su contribución será significativa en la medida que puedan aportar la experiencia y la capacidad de asumir responsabilidades que reside en grupos informales distribuidos por la organización. Ellos son los que tienen la información de lo que verdaderamente ocurre, los que pueden identificar los problemas y encontrar la solución. Lamentablemente muchas empresas parecen tenerlo difícil para cambiar su forma tradicional de operar. Es responsabilidad de los directivos el organizar entornos de trabajo y relación adecuados que permitan la consolidación de esos grupos de máxima eficacia. Una manera de hacerlo (según este artículo) es el establecimiento de tres tipos de grupos: Grupos de discusión. En ellos se intercambia información pero no se toman decisiones estratégicas ni hay necesidad de un liderazgo especial sobreimpuesto. Unidades responsables. Tienen asignadas unas tareas concretas, un líder identificable y responsabilidades asumidas por cada uno de los componentes del grupo. Se caracterizan por su capacidad operativa, rapidez y eficiencia. Auténticos equipos. Especialmente necesarios para actuaciones singulares, innovadoras y en las que se esperan unos desempeños extraordinarios. Los forman unas pocas personas bien preparadas, con competencias complementarias y enfocadas a la consecución de un objetivo común. Cualquiera de ellas puede ejercer...

Ya sabemos que en la base de la estrategia está el construir una vinculación con el cliente y que diferentes posiciones estratégicas reflejan distintos grados de intensidad de esa vinculación [Ver Posiciones Estratégicas (1) y siguientes]. Se trata por tanto de establecer una alianza con el cliente con el fin de desarrollar una relación estrecha basada en la confianza y el respeto mutuos. Pero al abordar el modo de establecer esta relación, no todos los participantes se comportan de la misma manera. Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn identifica en un artículo reciente (Connections with Integrity) cuatro categorías en las que agrupar el modo en que las personas buscan establecer alianzas con otras. Él defiende su utilidad para decidir si establecer una relación profesional o de negocio con terceros dependiendo de la motivación que demuestran. Las actitudes que describe son cuatro: “Haré algo por ti si tu haces algo por mí”. Es la actitud de personas que sólo buscan acuerdos en los que su beneficio inmediato es al menos tan grande como el de los demás. No suelen estar dispuestos a hacer nada por alguien a menos de que obtengan una compensación segura. Hacer negocios con gente así tiene sus riesgos. En cuanto surja un problema de intereses y no obtengan lo que esperan, la relación se deshará. No les interesarán tus explicaciones dado que en ningún momento se ha establecido una relación de confianza. “Haré algo por ti pero recuerda que me lo debes”. Estas personas tienen enfocan la vida como un sistema contable. Si te hacen un favor has de saber que estás en deuda con ellos y esperan su compensación en algún momento. No les urge tanto como a los primeros, pero no olvidan. Y en su mentalidad, cualquier cosa que les des...

Para la mayoría de las empresas y de las personas competir consiste en tratar de ser el mejor. En el ámbito de la estrategia empresarial, parece que ahora Michael Porter, promotor del concepto de Estrategia Competitiva, opina que pensar en términos de competencia es completamente erróneo. Sorprende la afirmación e ignoro cuando se produjo ese cambio, pero su colega Joan Magretta así lo defiende. En estas notas he defendido muchas veces que para la mayoría de las empresas la idea de “ser el mejor” carece de sentido, y que comparar la estrategia con la guerra o el deporte resulta ocioso. No existen los vencedores únicos. Los mercados son más abiertos y son muchas las empresas coexisten atendiendo necesidades de sus respectivos clientes. Ya hemos comentado otras veces que cuando las empresas tratan de alcanzar el mejor producto rivalizando con sus competidoras acaban desarrollando productos similares y los clientes sólo deciden sobre la base del precio. El resultado: la falta de rentabilidad. Lo que ayuda a comprender el Modelo Delta de Arnoldo Hax es que las singularidad que permite desarrollar una oferta de valor inigualable nace del conocimiento y la vinculación con el cliente. Sólo ofreciendo aquello que no pueden los demás es lo que te permitirá alcanzar unos buenos resultados. Se ha de abandonar la idea de que estás compitiendo. Estás sirviendo a tus clientes. Quizás otros te vean a ti como competidor porque pierden sus clientes a favor tuyo. Pero tu no haces mucho por quitárselos. De hecho te llegan  porque tus clientes les han comentado o te los han referido. Tu objetivo principal es hacerles ganar dinero y como lo logras y lo saben, acuden sin cesar en tu busca. Y puede que algunos de ellos no te interesen y te los...

La implantación de la estrategia es probablemente el reto principal de la actividad directiva. En pocas organizaciones se lleva a cabo de manera correcta y es más consecuencia de un arte o intuición que de una ciencia. En pocos casos pueden señalarse empresas que tengan un proceso de ejecución de la estrategia que esté bien definido, documentado, comunicado y puesto al día. Definir una estrategia es sencillo: se reúne información relevante, se organiza una reunión de trabajo con directivos, se ordenan las ideas, se establecen objetivos y algunos planes de actuación. Pero el final de este proceso coincide de nuevo con el trabajo diario y los asuntos urgentes; y lo importante entonces se olvida.Que la estrategia sea buena es más complicado, requiere el dominio de conceptos y metodologías apropiadas e incorpora mecanismos para asegurar su ejecución. Algunas sugerencias para poder conseguirlo: Centrarse en unos pocos objetivos estratégicos. Identificar los indicadores adecuados que miden el avance hacia la consecución del objetivo. Establecer prioridades en las iniciativas a desarrollar para lograr los objetivos. Poner en marcha programas que generen resultados. Comprobar los avances en relación a las metas establecidas.   Nada nuevo bajo el sol. Lo determinante, una vez más, no es saber lo que hay que hacer, sino llevarlo a cabo.  Aquí necesitamos la capacidad de los directivos para realizar con eficacia lo que se espera de ellos, es decir, que hagan lo correcto. Y cada día lo...

Un estudio recientemente publicado por Accenture (Global Consumer Research Study) confirma el cambio de comportamiento de los consumidores del cual hemos hablado en diversas ocasiones. Nuestra predisposición a cambiar de proveedor es muy elevada y viene condicionada por factores como el acceso a las tecnologías de la información, la globalización de los mercados y la incertidumbre económica. La lealtad de los clientes ya no se consigue con solo unos precios ajustados y unos productos atractivos o un servicio ágil y eficiente. Sus expectativas son cada vez más altas y su frustración mayor cuando comprueban que no reciben lo que esperaban. Para incrementar la vinculación de los clientes actuales y atraer otros nuevos se proponen las siguientes iniciativas: Establece unas expectativas claras. Esto se ha de hacer al comienzo de la relación y como mínimo se han de mantener durante todo el período de la misma. Y debiera ir acompañado de un análisis cuidadoso para profundizar en el conocimiento de dichas expectativas para proporcionar un mejor servicio. Muestra agradecimiento. Más allá de un buen servicio, los clientes esperan ser recompensados por su lealtad. Es obligado, por tanto, seguir el comportamiento de compra de los clientes y proporcionarles en los momentos adecuados recompensas que consideren valiosas. Identifica las señales de posible abandono. Hay que hacerlo antes de que sea demasiado tarde para tratar de poner remedio. Diseña mecanismos de vinculación. Las tecnologías de la información y los medios de comunicación social permiten establecer unos canales en los que proveedores y clientes pueden interactuar. Su contribución puede ser especialmente valiosa cuando se trata de innovar y descubrir nuevas vías de crecimiento.   No dirás que no lo...

Lo hemos comentado en muchas ocasiones. De hecho en esa afirmación se funda todo el proceso de formulación de la estrategia en los tiempos actuales. Sabemos que pueden buscar el precio más bajo, o unas características específicas del un producto, el deseo de establecer una relación a largo plazo con el vendedor, o incluso el compromiso serio de la prestación de un servicio fiable y en diversos ámbitos. Todo eso condiciona la técnica de venta. A continuación se repasan algunas observaciones que ayudan a orientar el proceso de cierre de la venta a partir de las motivaciones de los potenciales clientes. El cliente no sabe exactamente lo que busca. Está pidiendo que le asesores. Estos compradores potenciales necesitan ser orientados, en particular si no están muy versados en nuevos productos y tecnologías. En lugar de centrarte en productos concretos, mira de establecer mecanismos de relación para poder ofrecerle un servicio de asesoramiento continuado. El comprador se centra en los detalles técnicos. Está señalando que lo que importan son las características técnicas del producto. Puedes perderle si  optas por tratar de investigar sus necesidades. Lo que quiere son hechos concretos ya que son clientes informados tanto acerca de lo que precisan como las distintas ofertas existentes en el mercado. No es probable que esté interesado en mantener una relación estable sino en determinar los resultados que puede esperar del producto para poder comparar. El cliente busca establecer una relación con la empresa. Algunos clientes esperan algo más que cerrar la transacción de una venta. Entonces, lo más importante es sentar las bases para una relación a largo plazo con él. Esto tiene el atractivo de las ventas repetidas en el futuro, y te requerirá el dominio de competencias para la relación interpersonal y dedicarle tiempo...

Algunas sugerencias adicionales a las de días anteriores en relación a la elaboración y entrega de la propuesta de valor: Redefine los procesos para entregar esa propuesta de valor. Se han de revisar las etapas claves para elaborar y entregar una propuesta de valor eficaz: – Desarrollar propuestas de valor individuales a cada uno de los clientes. – Formar al personal para identificar las necesidades individuales y establecer las propuestas de valor adecuadas. – Integrar las propuestas de valor en los operaciones y sistemas internos. – Promover las comunicaciones internas para asegurar que los departamentos de relaciones externas desarrollan y proporcionar valor a los clientes. – Incorporar las propuestas de valor en las comunicaciones de marketing externo. – Medir el efecto de las propuestas de valor entregadas. Comunica tu propuesta de valor. A diferencia de las propuestas centradas en el producto la comunicación aquí debe ser más sencilla. El mensaje debió surgir del propio cliente como consecuencia del interés por sus necesidades y la comprensión de sus motivaciones y demandas que se han debido trasladar a beneficios para aquel. Al tratarse en la mayoría de los casos una comunicación directa se ahorrará en el uso de materiales y medios de comunicación. Cumple con las propuestas de valor. Sólo la presentación de propuestas de gran valor no sirve ganar y retener clientes. Debe concretarse en la entrega de un valor real. La relación con el cliente se romperá si este comprueba que no recibe el valor que esperaba.   En las últimas notas se han revisado distintos aspectos prácticos que contribuyen a la configuración y entrega de una determinada propuesta de valor. Pero no hay que perder de vista lo verdaderamente relevante, que son las distintas dimensiones que podríamos utilizar para su elaboración. Para no...

Siguiendo con las características necesarias para construir una propuesta de valor atractiva… Preguntar a los clientes. Una manera de redefinir la propuesta de valor es preguntar directamente a los clientes acerca del valor de lo que se les ha entregado. Agradecerán que se les pida su opinión más allá de expresar la satisfacción por el producto o servicios recibidos. Algunas empresas tienen miedo de preguntar a sus clientes por lo que les pudieran responder. Pero para tener éxito necesitas saber lo que tus clientes opinan y conocer lo que necesitan. Las respuestas pueden poner de manifiesto la necesidad de introducir cambios para atender mejor las demandas de los clientes. Reconocer los segmentos de clientes. En la investigación de las necesidades de las empresas clientes, es importante observar sus actitudes y valores. Comprender estas dimensiones ayudará a diseñar las propuestas de valor. Se sugiere clasificarlas en categorías como las siguientes: – Empresas en dificultades y que precisan ayuda inmediata. – Empresas que sólo buscan obtener mejores precios. – Empresas que desean mejorar su rentabilidad de su capital. – Empresas con aversión al riesgo y que prefieren estabilidad. – Empresas que buscan socios para ayudarles a desarrollar y mejorar el rendimiento empresarial. – Empresas innovadoras y abiertas a nuevas ideas. Esta información ayuda a segmentar la base de clientes y desarrollar una propuesta adecuada que ofrezca valor destacado a un precio que el cliente esté dispuesto a pagar y que le asegure un alto rendimiento. Concentrarse en los intangibles. Para algunos clientes, el valor esperado puede no estar tanto en el producto como en otros beneficios que son intangibles, entre ellos: – El desarrollo de una mayor vinculación, – La facilidad para acceder un producto o servicio, – La reputación de la empresa, – La sencillez...

Continuo hoy lo iniciado en una nota anterior en relación a la propuesta de valor. Comento algunas características que puedan ayudar a su definición: Ha de estar centrada en las necesidades del cliente. Una propuesta de valor será eficaz en la medida en que se adapte a las necesidades específicas del cliente al que se dirige. Hay que saber identificar su necesidad y el problema de negocio que el cliente tiene que resolver. No tiene sentido desarrollar propuestas de valor genéricas dirigidas a grupos de clientes o segmentos de mercado, o buscar oportunidades de venta con clientes cuyas demandas o necesidades ignoramos. El valor de nuestra propuesta nace del beneficio que los clientes perciben al encontrar la solución a su problema. Como he mencionado en muchas ocasiones, la práctica habitual de centrarse en las características del producto o servicio y sus cualidades carece ya de interés para los clientes. Para que la propuesta de valor tenga éxito, el cliente debe percibir que es singular, lo que se consigue diseñándola específicamente para él; de este modo pasa a ser superior a cualquier otra oferta alternativa que pudieran presentarle. La empresa dispondrá de diversas propuestas de valor. Es difícil pensar que una sola propuesta sirva para dar respuesta a todos los clientes actuales y potenciales de la empresa. Dado que la propuesta debe reflejar un valor que propio y significativo para cada cliente individual, y dado que las necesidades de distintos clientes pueden ser diversas, las propuestas de valor que satisfagan sus necesidades habrán de variar. Hará ganar dinero a nuestro cliente. Esta ha de ser la característica común y fundamental. Es obligado que la propuesta de valor sea explícita en la manera, directa o indirecta, en que aumenta la rentabilidad del negocio de nuestro cliente...