Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

En los Estados Unidos se debate si la innovación o el espíritu emprendedor sacarán adelante al país. Para los que piensen que vienen a ser lo mismo hay que aclararles que no. La innovación es el “carro” y los emprendedores son los “bueyes”. Son ellos los que pueden definir el modelo de negocio para la innovación y hacerla llegar a los clientes. Si miramos a nuestro país nos encontramos que no hay terreno abonado para que prosperen ni la innovación ni el espíritu emprendedor. Escuchar la satisfacción que produce en nuestros gobernantes el crecimiento de los ingresos derivado únicamente de la subida del IVA es para echarse “al monte” o caer en depresión profunda; no admite término medio. En estas notas tratamos de continuo la necesidad de emprender y reinventar los negocios como consecuencia del cambio que vivimos. También ha sido tratado de manera especial en el Primer Encuentro de la Red Delta. Gracias a la colaboración de Nancy Barry hemos puesto en marcha un proyecto singular que os avanzo: Un viaje a la India. Este viaje tiene estos objetivos: Estudio de nuevos modelos de negocio e identificación de oportunidades. Guiados por la experiencia y contactos de Enterprise Solutions to Poverty se estudiarán iniciativas y se entrevistará en profundidad a empresarios capaces de redefinir sus negocios en circunstancias particularmente difíciles y en sectores económicos diversos. Disponemos de varios meses para prepararlo y concretar los detalles, incluidos la búsqueda de soluciones creativas para su financiación. No obstante, dado que el número de plazas disponible será muy limitado, si tuvieras interés en participar puedes solicitar la preinscripción. Pensamos en que sólo se abrirán 20 plazas y de ellas ya hay cinco reservadas. Esta iniciativa está abierta a todos los miembros de la Red Delta y sus...

Continuo hoy con el repaso de algunas barreras más que debes afrontar en la fase de latencia del proceso de cambio necesario para la implantar toda innovación. La oposición. Cuando la organización se oponga a considerar tu innovación mira hacerle frente desplazando el debate hacia otros términos que puedan resultar más atractivos y razonables. Las tradiciones. Son una importante barrera para recibir tu innovación. Pueden superarse mediante la narración de cómo será el futuro que traiga tu innovación frente a la descripción de situaciones propias de tiempos pasados. Lo acostumbrado. La dificultad para cambiar los procesos actuales puede chocar con la adopción de la innovación que propones. Usa analogías para hacer ver que tu innovación no es tan radical ni arriesgada como imaginan. Los incentivos. Están diseñados para estimular comportamientos conservadores y que difieren de los que demanda tu innovación. Ello te obliga a cambiar los incentivos para promover nuevas actuaciones que refuercen la difusión de tu innovación.   Volviendo al ejemplo del teletrabajo y a estas nuevas resistencias: A quienes se opongan a tu idea de trabajar desde casa por considerarte un individualista y que haces la guerra por tu cuenta, puedes proponer debatir una idea más enriquecedora: la de implantar un sistema de trabajo colaborativo realizado por personas desde muy diversos lugares. Si apelaran a la tradición en la forma de trabajar describe las ventajas de trabajar hoy como se trabajará en el futuro, en vez de mirar atrás y seguir trabajando como en el siglo pasado. Frente el trabajo habitual en escritorios vecinos y salas de reuniones cercanas, tu innovación puede utilizar la analogía del trabajo conjunto en cualquier momento y sin desplazamientos mediante el uso de la tecnología. El desarrollo profesional y la unidad de la organización derivada de la...

Para comprender el proceso de cambio que debe atravesar toda innovación continuo hoy con una nueva fase (ver las anteriores: Bloqueo, Imaginación) Es la fase que trata de convertir la idea en una realidad. Es la más crítica y dónde muchas iniciativas fracasan. Toda la energía invertida no se acompaña de resultados. Es un período largo en el que las ventas no crecen, los clientes no compran, y a nadie parece interesarle tu innovación. En estas circunstancias muchos innovadores optan por abandonar. Al igual que en la naturaleza, el que no se vean los frutos en la primavera no significa que no haya vida y crecimiento. Pero a diferencia de ella, sólo la perseverancia no basta. Necesita que haya quien comprenda tu estrategia y la apoye. Para lograrlo necesitas de compañeros, socios y clientes. Has de convencer a tus compañeros en tu organización para que adopten tu innovación. Si no lo hacen te habrás de buscar una nueva organización. Has de convencer a unos socios clave, como proveedores, fabricantes, y distribuidores para que te apoyen y ayuden a introducir tu innovación. Has de convencer a clientes para que la prueben y la den a conocer.   Para lograr su cooperación has de superar unas resistencias que son mentales más que físicas. Las has de identificar y mirar de contrarrestarlas. Se suelen encontrar en  los siguientes ámbitos, aunque no necesariamente se presentan dificultades en todos ellos a la vez. Hoy mencionaré tres de ellos: Los principios. Si la innovación choca con los principios que prevalecen en la gente has de modificarla para que no entre en contradicción o bien hacer ver la incongruencia de esos principios. La lógica. Todo innovación suele representar una cierta incongruencia con la lógica dominante. Se necesita de la creatividad para...

A mi regreso del viaje de esta semana he podido ver la presentación de Apple del día 12 sobre el iPhone y demás productos. No he ocultado en estas notas mi admiración por Apple y mi vinculación con sus productos desde 1984. Pero el interés por ellos se ve incluso superado por el estudio de su estrategia empresarial. No soy muy aficionado a describir casos de empresas para dar soporte o credibilidad a ideas o conceptos relativos a la gestión empresarial. Es una práctica muy habitual en las publicaciones especializadas de los últimos años. En la mayoría de los casos me parecen artificiales y de poca utilidad por hacer referencia a circunstancias particulares de empresas muchas veces poco conocidas para la mayoría de los lectores. Prefiero el análisis personal de la observación directa de los comportamientos de las empresas y la reflexión compartida para identificar aquello que nos pueden enseñar. Es lo que hago habitualmente con empresas como Apple o Ryanair lo que me lleva en ocasiones a conclusiones distintas de los lugares comunes que sobre ellas se escriben. En el caso de Apple y su presentación de esta semana me interesan algunas cosas más que los propios dispositivos. Sin duda me gustaría disponer de la nueva versión (yo todavía estoy en el iPhone 4) pero no me parece lo más crítico. Las revisiones de los especialistas reconocen los avances técnicos pero algunos se muestran insatisfechos. Al parecer esperaban más como resultado de la comparación con características aisladas disponibles en otros dispositivos. No estoy de acuerdo con esas valoraciones. Creo que se pierden lo fundamental. De lo que me impresiona de Apple mencionaré hoy lo siguiente: Su compromiso continuado con el progreso y la innovación para desarrollar productos y servicios para sus clientes. No...

Estoy seguro que sabes que tus clientes, una gran parte de ellos, están conectados buena parte del tiempo gracias a las tecnologías de la comunicación. De este modo tienen acceso de manera instantánea a cuanta información puedan precisar. Este conocimiento les otorga el poder de decidir de manera inteligente como en ningún tiempo anterior. Esta capacidad les lleva a tener unas expectativas enormes, a esperar unos productos y servicios muy buenos, innovadores, personalizados y ofrecidos de manera extraordinariamente satisfactoria. No te debe sorprender. No es no más ni menos que lo que tu y yo esperamos, pues también somos clientes con demandas que desean ser satisfechas. Y es fácil intuir que eso que reclamamos no se puede atender si no es mediante un conocimiento personal de nuestras necesidades y expectativas. No sirven soluciones genéricas. De ahí que la innovación primera deba dirigirse a la personalización de nuestra oferta. La batalla por la vinculación de los clientes se está dando en este campo. Y si observas las tendencias establecidas por las aplicaciones que se desarrollan para dispositivos móviles, su orientación es a desarrollar y profundizar esa personalización. No sólo no hay vuelta atrás en este camino sino que el avance es tan rápido que corremos el riesgo de quedar desfasados. Pudieras pensar que ya vas tarde, o que de hecho te parece imposible tratar de modo personalizado a todos y cada uno de tus clientes. No tires la toalla. Empieza hoy con aquellos clientes más valiosos (hace tiempo que te pido que los tengas identificados), reúne la información de que dispones, habla con ellos, profundiza en el conocimiento de sus necesidades y problemas y ajusta tu oferta de manera apropiada. Tu relación con ellos se hará más estrecha y sólida, más rentable y mutuamente provechosa,...

La implantación es parte de la estrategia. Los planes de acción de los que hablábamos ayer se han de convertir en realidades. Para lograrlo es importante tener en cuenta los aspectos que se comentan a continuación. En primer lugar, para definir una estrategia sólida, capaz de cambiar las cosas, hay que considerar una nueva manera de trabajarla. Los modos tradicionales de formulación de la estrategia se han caracterizado por ser procesos desarrollados por unas pocas personas o departamentos. En la actualidad se reconoce que el diseño de la estrategia debe ser un proceso colaborativo. Los grupos de empleados que formalmente participan en los procesos de desarrollo de la estrategia son cada vez más diversos. Esto les lleva a generar muchas más ideas y además, cuando finalmente se adoptan, son ellos mismos los responsables de hacerlo y lo llevan a cabo de manera más rápida. Pero en esta manera de trabajar se corre el riesgo de que se adopten opciones que sean obvias y predecibles. Para asegurar que aquellos grupos de trabajo desarrollan algo único y singular es preciso que se esfuercen en encontrar nuevos puntos de vista. Necesitan nuevas perspectivas respecto a quién y cómo se han de resolver los problemas. Y después habrán de comunicar de manera eficiente las nuevas respuestas para que todos acepten la innovación lo más rápidamente posible. Otra barrera importante para la implantación de las estrategias de innovación son  las limitaciones que los propios participantes se auto imponen. Inicialmente, toda innovación aparecerá como ilógica. Las ideas innovadoras lo son propiamente por ir contra la lógica prevalente. Por tanto, su éxito dependerá de la capacidad de ver las cosas de un modo “ilógico” pero que en el futuro se demostrará como verdadero. Quizás la principal dificultad en este proceso tiene...

La segunda fase del proceso de cambio que genera una innovación se caracteriza por establecer un plan de acción para lograr lo que anticipa o imagina. De ahí que esta fase se denomine como de Imaginación. Lo propio de esta fase, por tanto, es la formulación de una estrategia. Incluirá una lista completa de decisiones y prioridades, de objetivos estratégicos, que guiarán la actuación de las personas implicadas en la realización de la innovación. Se partirá de una visión atractiva que, aunque lejana, parece que se podrá hacer realidad. Se materializará en la concreción de elementos como la misión, aspiración, indicadores del logro de resultados, obstáculos a los que hacer frente, y prioridades estratégicas que determinarán la consecución de los objetivos. En las estrategias que conducen a innovaciones que acaban teniendo un impacto significativo se suelen observar dos características interesantes: Que describen puntos de partida, no de llegada. En esta fase del cambio caracterizada por la imaginación, se deben diseñar estrategias capaces de manejarse en la incertidumbre. La innovación exige abandonar la lógica habitual, al menos temporalmente, y diseñar estrategias que sean lo suficientemente flexibles como para adaptarse a las nuevas condiciones que surjan al conocer mejor el mercado. Que te hacen salir del pelotón. La estrategia debe reflejar la naturaleza propia y singular de la empresa. Las mejores estrategias buscan evitar la competencia. Como en una carrera ciclista, se trata de evitar quedarse atrapado en el centro del pelotón. Correr formando parte del pelotón requiere un gran esfuerzo y tiene el riesgo de verse afectado en las caídas.   Sacar adelante una innovación no es sencillo, requiere coraje, hacer frente a algunas resistencias: Unas proceden de decisores internos que dificultan que la innovación arraigue. Por tanto, es crítico, cuando se pone en marcha...

En este artículo verás desarrollado el concepto del cheque en blanco como una táctica para el relanzamiento empresarial. Se trata de una imagen de lo que puede ocurrir si a un equipo de trabajo se le permite soñar sin límites y no preocuparse por los recursos necesarios para realizar su sueño. En cierto modo es un contrasentido con los fundamentos de la gestión empresarial que te obligan a reconocer que los recursos son limitados. Al no existir aquellas limitaciones, la creatividad puede liberarse, la motivación puede empujar a lograr objetivos sin precedentes y la empresa retomar el curso del crecimiento. El cheque en blanco anima a ser ambiciosos, a no sentirse limitados por presupuestos a la vez que se mantiene la responsabilidad sobre los resultados. Los receptores del cheque tienen que establecer los recursos que necesitan y el plazo de tiempo para lograr sus objetivos. Le han de poner una cifra al cheque. No es una licencia para gastar sin medida ni criterio. Sus iniciativas han de estar alineadas con la estrategia de la empresa y ser capaces de generar un crecimiento sostenido y rentable. Para que funcione esta idea del cheque en blanco se propone: Identificar las mejores propuestas. Pueden tener relación con mercados en los que introducirse, con áreas funcionales que potenciar o con productos o marcas a las que apoyar. Los criterios de selección son la idoneidad temporal, la rentabilidad potencial y la dimensión de su impacto. Seleccionar el equipo. Es una apuesta en el potencial de personas y su capacidad para transformar el negocio. En particular en las capacidades de los posibles directores del mismo, algo no ligado a la edad o la experiencia, sino a su potencialidad, capacidad de arrastre y orientación al resultado. Definir objetivos y planes. Como siempre los...

Desde estas notas he defendido repetidas veces el papel de las nuevas tecnologías en el desarrollo de nuevos modelos de negocio. Pero alguno podría manifestar sus dudas de la viabilidad de algunos nuevos negocios a la vista de lo que ocurre en otros mercados, como por ejemplo el de EEUU. En estos días se percibe una cierta agitación en los mercados como consecuencia de la evolución del valor de las acciones de empresas tan conocidas como Groupon, Facebook o Zynga. Groupon ha perdido más del 75% de valor desde su salida a bolsa. Facebook el 50% (habiendo salido en Mayo) y Zynga el 70% (salió en diciembre pasado). Este comportamiento es comparable al que se vivió cuando el estallido de la burbuja de las “punto com” en el año 2000. No obstante, estas empresas siguen despertando el interés de inversores si bien cada vez con más recelos. Las empresas de internet cayeron en el 2000 por no ser capaces de generar beneficios, mientras que las actuales los obtienen e incluso crecen sus ventas, como en el caso de Groupon. En el fondo del debate sobre estas nuevas empresas se encuentra el análisis de su modelo de negocio. En muchos casos sigue sin estar del todo claro. De hecho, algunas de esas empresas mantienen modelos estratégicos anticuados, orientados a mercados genéricos y con unas previsiones de ingresos ligadas a la publicidad, de dudosa validez en la actualidad o en el futuro. No es probable que funcionen unas estrategias que no vayan orientadas a clientes concretos y que se dirijan a hacerles ganar dinero primero a ellos. De ahí la dificultad del sostenimiento a largo del modelo de Groupon, que cada vez debe gastar más en vendedores para atraer a sus clientes. Y pese a todo...

En el contexto de las nuevas iniciativas empresariales, el valle de la muerte es el nombre que recibe el período de tiempo de mayor riesgo financiero por el que atraviesa la empresa. Se caracteriza por el consumo de recursos económicos y unos insuficientes ingresos para cubrir los costes. Es habitual y explicable que en ese valle desaparezcan un buen número de iniciativas, pero lo importante no es reconocer la causa última de su fracaso, el agotamiento del capital financiero, sino las antecedentes que condujeron a dicha situación. Ese es el único modo de sacar conclusiones útiles para la gestión de la innovación. En el análisis de los activos de una iniciativa, además del capital financiero, hay otros que son tanto o más valiosos según el momento: Los activos físicos adquiridos, el capital intelectual o los conocimientos y capacidades de que se dispone, y el capital de relaciones accesibles. Estos dos últimos activos no aparecen recogidos en la contabilidad, y sin embargo son mucho más críticos para asegurar la viabilidad de la empresa. En un momento en el que el país necesita nuevas iniciativas para salir de la recesión, que no ya de la crisis, es necesario hacer una llamada de atención. Los recursos económicos necesarios para financiar el desarrollo de las nuevas empresas serán limitados. Independientemente de su procedencia, ya sean públicos o privados, será preciso utilizarlos con eficiencia y tratar de asegurar una máxima eficacia. De ahí que sea necesario valorar con exquisito detalle los modelos de negocio y los planes de empresa, y para hacerlo, se ha de reconocer que los modelos del pasado no sirven y carecen de utilidad. Particular cuidado habrá que poner en el uso de las subvenciones públicas. En el pasado sirvieron más para tapar deficiencias que para...