Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

El cambio ha sido un tema tratado con frecuencia en estas notas. Hoy quiero poner el énfasis en el cambio propio. Si te ves implicado en procesos de cambio, y todos lo estamos en estos tiempos, debes saber que tu has de ser el primero en cambiar. Esto te lleva a reconocer cuáles son tus sensaciones, si estás adoptando una posición de resistencia y qué deberías hacer para asumir el cambio. Para tener conciencia de tu posición deberías hacerte numerosas preguntas. Podrías empezar por identificar cuál es tu primera reacción: ¿Tienes miedo a lo desconocido, a no dominar la situación, a quedar en evidencia o fuera de lugar? O, ¿estás animado por las oportunidades que representa de poner en marcha nuevas ideas, por tu capacidad para afrontarlo y poder dar lo mejor de ti mismo?   Después deberías reconocer si tu actitud o la de aquellos que te rodean es de resistencia al cambio. Para resolver esa actitud es conveniente hacerse algunas preguntas y encontrar las respuestas adecuadas: ¿Entiendes la necesidad del cambio? ¿Comprendes lo que representa para ti? ¿Dispones de las capacidades necesarias para participar en él? ¿Deseas hacerlo o prefieres quedarte al margen? ¿Tienes alguien de confianza que te guíe en el proceso de cambio?   Esto es válido tanto para ti como para los que colaboran contigo. Tener claras las respuestas te ayudará a implicar a los demás y permitirá afrontar con seguridad y decisión las actividades que el cambio os demanda....

No suelo detenerme a comentar las noticias de actualidad pues ya hay suficientes blogs que lo hacen y mejor que yo. Pero hoy no puedo dejar de tratar los últimos resultados de indicadores como el de la cifra de desempleados en España o el nivel de déficit. Un mes tras otro nos renuevan la mala noticia y nos apuntan la fecha final de maduración de los brotes verdes, que ahora nos dicen que se convertirán en fruto para finales de 2016. De repente alguien sabe algo que todos los demás ignoramos. La mayoría de las empresas en España son incapaces de predecir lo que podrán vender el mes que viene y alguien se siente capaz de asegurar el resultado agregado de todas ellas dentro de tres años. Me parece un ejercicio estéril y un esfuerzo desenfocado. Se dice que uno tiende a alcanzar aquello que se preocupa de medir, por lo que no debieran sorprender los resultados que obtenemos. Quienes ejercen responsabilidades de liderazgo se apoyan en mediciones específicas para orientar comportamientos y promover el cambio en sus organizaciones. Por tanto, nos deberían comunicar y habríamos de conocer esas actividades que nos permitirán salir de la recesión y determinar los indicadores pertinentes que orienten nuestro desempeño. Se deben repensar los objetivos y redefinir los indicadores de manera que estimulen ese cambio de comportamiento que precisamos. No tiene sentido regodearse una y otra vez en resultados negativos sino proclamar las nuevas metas que conducirán al éxito. Hay que cambiar el énfasis y el foco de atención. Y hacerlo debiera llevar aparejado un cambio en las políticas a desarrollar y el modo de abordarlas. Para revertir la tendencia actual empecemos a medir y comunicar cifras de indicadores que midan aquellas actividades que nos sacarán de la...

De la miopía hemos evolucionado a la ceguera. La mayoría de los modelos de negocio siguen centrados en una visión hacia el interior de la empresa, enfocada en el propio producto. Siguen anclados en los modos de operar del pasado. A los directivos les resulta más seguro perseguir los objetivos a corto plazo, y la escasa innovación que se propone se enfoca hacia el producto y la tecnología. No tengo nada en contra de los nuevos productos basados en desarrollos tecnológicos actuales. Es una suerte contar con ellos y cuantos más surjan mejor. Pero su viabilidad comercial puede ser corta o nula si no se incorporan a un modelo de negocio adecuado y viable. Si se repiten los modos de actuar de siempre, por muchas patentes que se desarrollen, el fracaso está garantizado. La ceguera que afecta a las empresas impide ver más allá de productos y tecnologías. Esta es la principal limitación, por encima de otros problemas como una cultura que rechaza el cambio, estructuras ineficientes, sistemas de incentivos incoherentes, o personal sin las competencias adecuadas. Es una ceguera resultado de la avaricia individual e institucional que incapacita para ver los mensajes que de manera inequívoca llegan del exterior: Los clientes se alejan de las empresas y marcas establecidas en busca de soluciones para sus nuevos problemas. Te propongo este tratamiento para recuperar la visión: Reúne a los “listos” de la empresa y ponles a discutir sobre lo que ocurre en el exterior: Qué cambios determinan unas nuevas reglas de juego en el sector, qué está ocurriendo con los clientes, cómo se ven afectados los competidores… Exige que reflexionen sobre el impacto que los cambios anteriores tienen sobre la empresa propia. Recupera la relación personal con cada cliente y cultívala de manera regular....

En una época  marcada por la necesidad de la renovación de los negocios y que reclama un espíritu emprendedor, es obligado cuidar la manera en que te presentas y el relato que haces sobre aquello a lo que te dedicas. Estos aspectos no están bien trabajados en nuestro entorno, a pesar de la influencia de los métodos de la emprendeduría norteamericana. El objetivo principal de tu presentación no debe ser tanto cerrar una venta o que adopten tu propuesta sin reservas, sino suscitar el interés necesario para que tenga lugar una nueva conversación más profunda y pausada. Es verdad que hoy se dispone de más medios para comunicar los mensajes, pero en mi experiencia los contenidos no se trabajan adecuadamente para asegurar el máximo impacto. Además los retos son mucho mayores pues los nuevos medios exigen formatos de presentación muy limitados en extensión y duración. Por tanto, revisar el modo en que te presentas a los demás es una tarea de perfeccionamiento continuado que busca asegurar la máxima actualidad y atracción para quien la recibe. Hoy referiré algunas observaciones complementarias a artículos anteriores en los que traté de este asunto (ver al final): La pregunta. Se trata de esa pregunta inicial que atrae y fija la atención del que la escucha. Si puedes formularla en unos términos que recogen hechos impactantes y de todos conocidos, te ayudará a que se predispongan a escuchar tu mensaje.   La historia. El atractivo y la atención a tu discurso aumentan si están organizados en forma de una historia. Si puedes reproducir esa fórmula literaria y hacerla semejante a un cuento corto, la eficacia de tu mensaje está asegurada. Mi sugerencia es que incluyas estos elementos:              – Los protagonistas. Los has de...

Si eres un directivo responsable, seguro que estás preocupado por la deriva de tu empresa y, en el mejor de los casos, crees tener claro dónde te quieres dirigir y cómo llegar. Y sin embargo te sorprendes cuando ves que tus colaboradores no parecen entenderte y no te siguen con la prontitud y convicción con que desearías. Un aspecto nuclear de la formulación de la estrategia es la definición del propósito de la empresa, que por su relevancia se suele calificar como intención o propósito estratégico. Pese a su importancia, no se le suele dedicar mucho tiempo a la comprensión y comunicación del propósito. Formalmente se elaboran visiones institucionales y objetivos que se dan a conocer por diversos medios pero que, aparte de una impresión o impacto fugaces, nadie de la organización parece creer y que carecen de efecto en las decisiones del día a día. Es evidente el papel que un propósito claro y bien definido tiene sobre la orientación de las acciones de cualquier organización, particularmente cuando el entorno está lleno de incertidumbres. El propósito: Es la expresión de una ambición, persuasiva y convincente, capaz de transmitir la energía emocional e intelectual necesarias para embarcarse en la travesía que conduce a su logro. Transmite un sentimiento de reto y de osadía que empuja a superarse en las propias capacidades para completar las tareas pertinentes. Señala la dirección hacia un futuro personal, singular, atractivo y valioso de servicio a terceros. Propone y comunica esos retos a la organización y compromete a todos para ofrecer lo mejor de los propios esfuerzos.   La declaración del propósito sigue siendo un elemento obligado en la definición de las empresas. Especialmente necesario en momentos en que se ha de cambiar el rumbo o establecer una redefinición del...

Hablemos de estrategia y de su planificación. Todavía hoy encuentras directivos y consultores cuyo principal énfasis en sus propuestas está en la planificación de las acciones y el largo plazo. Mi sorpresa siempre es mayúscula por lo inadecuado de esas propuestas para los tiempos que corren y por la pérdida de tiempo y dinero que representan para las empresas. No discuto las virtudes de la elaboración de planes, entre las que podrían citarse las siguientes: Nos obliga a hacer explícitas nuestras suposiciones y a discutirlas de manera concreta. Sirve de entrenamiento y preparación para responder a los riesgos que se anticipan. Señala el camino por dónde deberían transcurrir las actividades de innovación y desarrollo de nuevas capacidades.   Pero hoy es preciso insistir sobre los errores a los que puede conducir el exceso de énfasis en la planificación: Confiar demasiado en los supuestos que se anticipan lleva a comportarse erróneamente como si se estuviera ante algo cierto y seguro. La excesiva atención a los números puede hacer olvidar las suposiciones y expectativas originales y las incertidumbres y riesgos potenciales, dejando de prestar la debida atención a la evolución esos factores. Algunos colaboradores pueden estar más preocupados en “fabricar” unos resultados para que se cumplan los metas esperadas en vez de avanzar de manera razonable y segura hacia el logro real de los objetivos. Los comportamientos de los distintos agentes en los mercados son suficientemente erráticos e impredecibles como para dar por buenas unas cifras que alguien elaboró meses o años atrás.   Esto no significa que no deba hacerse un ejercicio de análisis y planificación de las actividades o que se disponga de indicadores de referencia para evaluar la progresión, sino que es más importante construir los sistemas que permitan actualizar la información, aprender...

Seguro que es como te sientes. No eres un caso aislado. Innumerables reuniones, llamadas cruzadas, dificultades para quedar, desplazamientos imprevistos, agendas imposibles de cuadrar, jornadas inacabables… Con frecuencia me encuentro con gente que parece tan atareada que es difícil quedar con ellos. Y a la vez observo otros menos comprometidos que no ponen tantas energías, ni su contribución resulta ser de gran utilidad. La presión por la eficacia y la gestión del tiempo pueden llevarte a tener todas las horas del día completamente ocupadas. Igual incluso acabas con la satisfacción del deber cumplido. Y sin embargo tu disponibilidad para innovar se habrá resentido de manera grave. La complejidad de los negocios, la demanda de eficiencia, los apresuramientos, nos han quitado el tiempo para investigar, para deliberar, para pensar. Ya no podemos detenernos lo suficiente para reflexionar sobre necesidades, problemas y alternativas. Estamos demasiado ocupados o preocupados como para poder encontrar el tiempo necesario para innovar. Te ocupa tanto el corto plazo, la reducción de costes, la resolución de problemas operativos, la gestión de los clientes, la reacción de los competidores que las actividades de innovación no encuentran un lugar en tu agenda. Como no te generarán ingresos hoy, siempre optas por iniciativas que se antojan más urgentes. Pasas el día apagando fuegos que con un poco de reflexión podrías haberlos anticipado y te los hubieras ahorrado. Lamentablemente los sistemas de evaluación e incentivos de las organizaciones, con indicadores más orientados hacia el corto plazo o hacia lo que ocurrió en el pasado, no están diseñados para premiar a quien evita los problemas por haberlos previsto. Y los considerados expertos funcionan disparando soluciones antes incluso de haber tenido tiempo para comprender los problemas en profundidad. Innovar requiere investigación para  identificar necesidades o problemas, analizar posibles...

Me habéis escuchado muchas veces afirmar que no existen clientes genéricos. Y que tampoco puedes agregar a todos los que tienes en una única figura de cliente medio virtual. Ni puedes por tanto configurar y proporcionarles propuestas de valor globales que a todos ellos se han de acomodar y satisfacer. No se deben visualizar los clientes de manera colectiva. Esta consideración lleva, desde el punto de vista práctico, a tratar a todo cliente actual o potencial como si fuera tu único cliente. Hacerlo así tiene diversos efectos. El primero es que esta actitud mental te proporciona la ocasión de darle a cada cliente un trato excelente: el que puedes prestarle a ese preciso momento en que lo tienes delante, cuando le dedicas toda tu atención. Una segunda consecuencia es que al considerarlo de manera singular tienes la oportunidad de conocer sus necesidades concretas y atenderlas adecuadamente. Se resuelve así la cuestión de cuál es la propuesta de valor que debes de desarrollar. Sales de dudas porque te la dice ese único cliente e incluso participa contigo en el diseño y configuración de la misma. Ni que decir tiene que esto ayuda a bloquear el acceso a tu cliente de potenciales competidores. Una tercera consideración es la del modo de atender sus demandas. La mejor manera de responder a los quejas de los clientes es centrarse en la resolución de problemas individuales. No importa la escala de los problemas o el numero de clientes afectados. Ponte en los zapatos de un cliente específico o habla y escucha a clientes concretos para mirar de atender su petición. De otro modo podrías dejarte llevar por el pánico, perder la claridad de lo que debe hacerse, tomar decisiones equivocadas y emprender acciones erróneas.   No es fácil resolver un...

Llevo tiempo insistiendo en que el papel de los competidores es secundario en la elaboración de la estrategia en los tiempos actuales. Su relevancia en paradigmas estratégicos anteriores era determinante, mientras que en la actualidad podrías incluso llegar a prescindir de ellos. Como tu, se enfrentan a unos nuevos retos, en condiciones tan singulares y desconocidas que sus éxitos anteriores no representan ninguna garantía para ti. Antes al contrario, sus inercias les colocan en una posición de desventaja. No significa esto que debas menospreciar a las empresas competidoras o sus actividades. Antes al contrario, soy de la opinión que debes admirar el trabajo que muchas de ellas han realizado y del impacto positivo que pueden haber tenido en el sector en el que operan. Sin embargo, para la definición de la propia estrategia no puedes ni debes mirar hacia ellas. Con carácter general, para la mayoría de las posiciones estratégicas en los mercados actuales, nada te aporta su comportamiento ni la evaluación de sus resultados. Difícilmente podrás imitarlas, si lo intentaras llegarás tarde, y sus éxitos del pasado nada garantizan su acierto o resultados futuros. Tu aspiras a definir tu propio mercado, constituido por clientes a los que conoces bien y con los quieres establecer una vinculación estrecha, con la idea de llegar a construir un sistema de virtual monopolio con ellos. En todo caso, sí que debes reconocer y analizar aquellas prácticas excelentes e innovadoras que tus competidores hayan puesto en marcha. Pero con un objetivo muy claro: si son coherentes con tu estrategia y relevantes para mejorar el beneficio de tus propios clientes, deberás lograr mejorarlas y expandirlas con mayor rapidez que ellos. Pero incluso en la situación anterior, has de ser consciente que esta actuación tiene para ti un papel secundario....

Escribo de nuevo sobre la Misión de la empresa, motivado por este artículo de Berger. Me proporciona una ocasión más de agitar las conciencias de empresarios que permanecen indecisos todavía ante el modo de abordar su salida de la crisis. Es posible encontrar en algunas empresas una declaración explícita de su misión. Más en las grandes que en las Pymes. En ocasiones sólo recogen pronunciamientos banales, lugares comunes, o afirmaciones discutibles que no ayudan a discernir si la empresa está a la altura de su propósito esencial o preponderante. Todo proceso de cambio o de reinvención pasa por visitar de nuevo la misión y determinar la situación real de la empresa respecto al cumplimiento de sus objetivos últimos. Para averiguarlo es útil plantear algunas preguntas cuya contestación requerirá un serio ejercicio de reflexión. Yo me inclino por estas cuatro:  ¿Porqué estamos aquí? Con el tiempo las empresas pierden de vista aquello que en sus comienzos les llevó a establecerse. Volver a los orígenes, recordar el propósito y los valores que movieron a definirlo, tiene un fuerte efecto motivador.  ¿Qué es aquello que más necesitan los demás y que sólo nosotros somos capaces de proporcionar? Esta pregunta exige con seguridad un esfuerzo grande de imaginación y trabajo. No se trata sólo de apuntar un determinado producto o servicio sino de diseñar una experiencia completa y satisfactoria capaz de generar una confianza a largo plazo.  ¿Qué estamos dispuestos a sacrificar? Ser consecuente con la misión obliga a decisiones difíciles. A veces se presenta el dilema de ser fiel a los principios o servir a la cuenta de resultados. Muchos todavía no lo entienden, pero los clientes y los propios empleados son hoy muy exigentes y con una gran capacidad para evaluar los comportamientos. Ambos apuestan por...

Acabo de salir de una reunión y me veo obligado a escribir esta nota. Ha sido bien poco productiva por el defecto de uno de los participantes de hablar sólo de sí mismo, de su experiencia, de sus capacidades… Ha sido penoso. No puede pasarte a ti. Toda conversación, ya sea casual o formal, tiene una estructura y unas reglas que ayudan a que sea satisfactoria y agradable para los interlocutores. Las circunstancias y razones por las que debemos entablar conversaciones con otros son muy variadas, pero para evitar que se conviertan en monólogos o en sucesiones de preguntas y respuestas, menciono a continuación algunas orientaciones que siempre serán de utilidad para hacerlas más provechosas. Piensa que la persona con la que hablas está invirtiendo un tiempo valioso. Mira de proporcionarle a cambio un valor significativo que pueda llevarse como resultado de la conversación. Ponte verdaderamente en su lugar y trata de percibir los asuntos como él los siente. Tu empatía debe ser sincera o lo notarán y te juzgarán negativamente.  Céntrate en sus necesidades y no en las tuyas. Esto no quiere decir que no hayas de intervenir para manifestar tus intereses, pero ocupa el mínimo tiempo posible. Trata de identificar sus capacidades así como sus limitaciones y restricciones a partir de los temas que aborda y del modo en que lo hace. De este modo encontrarás la manera de entrar en sintonía con él. No te centres en un tema durante demasiado tiempo ni seas excesivamente prolijo en la información que transmitas. No te sientas obligado a seguir hablando de lo mismo y busca el equilibrio dando cabida a otros asuntos. Mira de acabar con acuerdos de compromiso y respaldo a las acciones que se decidan emprender. De este modo la conversación...

Me contaban hace poco de un alto directivo, recién incorporado a su nueva organización, del que apenas nada se sabía pues pasaba el tiempo encerrado en su despacho. Cuando se les pregunta en qué ocupan su tiempo a directivos en posiciones ejecutivas, suelen responder que en reuniones con sus colaboradores, en el estudio y análisis de informes de resultados o en la resolución de problemas de desempeño. Son sin duda tareas importantes aunque quizás no del todo acordes con lo que se esperaría de quien debe ejercer el liderazgo de la organización. Seguro que algunas de esas tareas podrían delegarlas para ocuparse de otras en las que nadie les puede sustituir. La principal hoy día me parece que tiene que ver con la remodelación e implantación de una nueva cultura, más en consonancia con los tiempos actuales. La actividad indelegable del alto directivo está en asegurar la definición del propósito institucional, y el promover la identificación y el compromiso de la organización con sus valores, estrategia y objetivos. Esto implica llegar a conocer a cada una de las personas a su cargo y proporcionarles los medios para que puedan realizar con su trabajo una contribución decisiva. Más que trabajar con sus colabores inmediatos los altos directivos deberían dedicarse a observar al resto de la organización, reconocer y premiar lo que funciona y facilitar los recursos para que los directivos correspondientes puedan resolver los problemas de desempeño o reconducir decisiones que no estén alineadas de manera adecuada. En la práctica, los directivos en posiciones de liderazgo deben ocuparse de desarrollar la cultura organizativa que desean, para que después, su funcionamiento orgánico, pueda proporcionar los resultados esperados. Por tanto, si tienes asignada esa responsabilidad, analiza a qué dedicas tu tiempo no sea que tus actividades diarias...