Organización y Personas

Decíamos que un modelo de liderazgo basado en el servicio o “servant leadership”, parte de la idea de que el principal reto del líder es contribuir a liberar y desarrollar el potencial del equipo humano situado bajo su ámbito de responsabilidad, con el objeto de que cada persona pueda cumplir con éxito y autonomía su cometido.

Este modelo exige al líder un determinado enfoque en el acompañamiento de las personas del equipo. En caso de estar interesado, aquí tienes algunos consejos:

1. Establece con claridad el marco de autonomía y de responsabilidad del colaborador.
2. Escuchale siempre empáticamente, poniéndote realmente en su lugar. Intenta saber que le preocupa, inquieta o requiere y, asegurate de que lo has entendido bien.
3. Completa la escucha, con la observación continuada y la recogida de información asociada a la persona y su desempeño en el puesto de trabajo.
4. Acompaña y desarrolla al colaborador de acuerdo con sus necesidades; ten en cuenta que deberás adaptar tu estilo de liderazgo al grado de madurez del colaborador en el puesto o tarea; un principiante esperará/requerirá un estilo más directivo, un aprendiz avanzado requerirá un estilo de coach o soporte y un colaborador experto un modelo de delegación y control por resultados.
5. Pregunta por necesidades adicionales, dudas o ejes de mejora en tu acompañamiento que el colaborador pueda requerir.
6. Da feedback  regular al colaborador,  asegurando el reconocimiento entusiasta de sus éxitos y la comunicación constructiva de los ejes de mejora a desarrollar.

Cuantas veces, en el ámbito laboral, entre compañeros, hemos hecho comentarios como ¿Qué tal está hoy el jefe? ¿Con que humor ha venido hoy? Estos comentarios tienen mucho calado, ya que dejan entrever la tendencia del directivo correspondiente a proyectar un estado de ánimo variable, de acuerdo con sus circunstancias (personales o profesionales). Si analizamos nuestro propio comportamiento como directivos, es muy posible que nosotros mismos hayamos caído en esas espirales en ocasiones, proyectando a los demás estados de ánimos variables en función de las circunstancias.

Lo cierto es que estar motivado y comportarse de una forma positiva cuando las cosas van bien es bastante fácil. Lo realmente difícil es mantener una homogeneidad en nuestra motivación y actitud proyectada hacia el exterior, independientemente de las dificultades profesionales, aspectos personales, frustraciones puntuales y en general de las circunstancias.

Deberíamos ser conscientes en todo momento del importante efecto multiplicador que nuestra motivación o desmotivación tiene sobre la de nuestros equipos en un sentido u otro, además de sobre el clima laboral de la organización.

Igualmente deberíamos ser conscientes que el impacto que generamos en nuestros colaboradores y el grado de reconocimiento obtenido de los mismos, variará mucho en función de nuestra capacidad o no de comportarnos de una forma consistente y homogénea. No en vano, muchas veces la categoría de una persona o de un profesional se descubre en mayor medida por la forma en la que afronta los reveses y dificultades que por sus éxitos y logros.

En ocasiones tendemos a invertir demasiado tiempo en explicar a los demás  (jefes, compañeros, colaboradores) porque no hemos conseguido o podemos conseguir algún hito, tarea u objetivo. Si nos paramos a pensar, la razón de invertir tanto esfuerzo en dar explicaciones, tiene que ver mucho con nuestro ego, ya que no nos gusta admitir errores o limitaciones y necesitamos dejar claro que, sea lo que sea, no es culpa nuestra.  Otra razón es el miedo a represalias o eventuales consecuencias que el incumplimiento puede tener en nuestra evaluación o calificación como profesional.

La verdad es que si conseguimos controlar esos tics interiores y, una vez hemos incurrido o prevemos incurrir en un contratiempo, dedicamos  todo el esfuerzo a trazar planes de acción para superarlos, con total seguridad estaremos realizando  algo mucho más productivo y eficiente que la justificación. Se trata de convertir proactivamente nuestros “es que” en “hay que” y no caer en el laberinto de  las excusas y lamentaciones. Seguro que detrás de cada problema o desafío hay un plan de acción potencial asociado para superarlo y llegar al objetivo.

Al fin y al cabo, como solía decir Henry Ford, un obstáculo es aquello que solo vemos cuando apartamos la mirada de la meta.