Organización y Personas

Cuando ostentamos el liderazgo de un departamento o grupo de humano de cualquier tipo, podemos mostrar básicamente dos tipos de  comportamientos:

1. Entender que bajo nuestro ámbito de responsabilidad existen un bloque de profesionales con capacidades y competencias útiles, para poner a nuestra disposición el resultado de su trabajo de acuerdo con la aportación esperada o solicitada a cada persona, y con el objeto final de que nosotros, como responsables, podamos tomar las decisiones correspondientes y/o reportar los resultados.
2. Entender que  bajo nuestro ámbito de responsabilidad existen un bloque de profesionales con capacidades y competencias útiles, y que nuestro rol es poner a su disposición las herramientas, información o elementos necesarios para que puedan realizar su trabajo con éxito, con el objeto final de que cada persona pueda liberar su máximo potencial y cumplir con autonomía los resultados esperados a nivel individual y por supuesto colectivo del departamento o equipo.

La elección de un modelo u otro no es de matiz, porque marcará completamente nuestro comportamiento como responsables, desde esperar resultados a poner a disposición herramientas, desde pedir a ayudar, en definitiva, desde ser servido por nuestros a equipos a servirles a ellos, lo que algunos autores han venido a llamar el “servant leadership”. Esta corriente de diversos autores defiende por tanto el enfoque del lider que sirve a su equipo, frente al del lider que es servido por su equipo.

Obviamente, optar a un modelo u otro, es una elección personal, y aun así una vez hecha, habrá múltiples matices que hará adaptar nuestro estilo de liderazgo a las circunstancias y situaciones. Pero si es cierto que, en cada uno de los modelos descritos, nuestra actitud mental y comportamiento como líderes cambiará completamente, y en consecuencia la respuesta que obtendremos de nuestros colaboradores, y en particular la motivación, adhesión, vinculación generada, así como el potencial de crecimiento a alcanzar por las personas y equipos. Al fin y al cabo, como miembro de un departamento o equipo, ¿bajo cual de los dos modelos te gustaría que te trataran a ti?

En ocasiones tendemos a oir lo que nos dicen nuestros equipos en lugar de escuchar el fondo de su mensaje. Intenta potenciar la escucha empática, es decir cambia el marco de referencia y trata de escuchar desde la perspectiva de tu colaborador, no de la tuya; intenta entender qué les inquieta y porqué, qué te quiere transmitir en cada momento, en definitiva cuáles son sus legitimas necesidades. En ese proceso de escucha, libérate de tus prejuicios, recuerda que en general las cosas no las vemos como son sino como somos.

Cada vez que, en el marco del proceso de evaluación del desempeño anual, sorprendemos al colaborador evaluado en un sentido u otro, eso supone un fracaso de nuestro rol ejercido durante el año como manager.

Por ejemplo, dejar acumular para el final del ejercicio el poder motivador del feedback positivo supone un desperdicio enorme del impacto positivo que éste feedback hubiera tenido en el desempeño del colaborador, por no hablar de su vinculación a la organización, apego al manager y como consecuencia, estabilidad en el puesto.

¿Eres capaz de dedicar un mínimo 2 horas a la semana a dar feedback positivo a tus colaboradores? No te puedes imaginar la rentabilidad de ese tiempo invertido…

Por otro lado, la credibilidad obtenida a partir de la observación y reconocimiento de los éxitos del colaborador te permitirá afrontar la parte probablemente más difícil “el feedback negativo”. Sin duda, no podemos dejar acumular para un único momento los ejes de mejora que le queremos trasladar al colaborador, ya que en ese caso no estaremos contribuyendo adecuadamente a su desarrollo además de generarle una intranquilidad innecesaria durante el año y en ocasiones un resentimiento latente para ambas partes.

Ahora bien dar feedback negativo es todo un desafío. Aquí tienes algunos consejos:

• Céntrate en las conductas y no en la persona. Obviamente todos aceptaremos que hacemos cosas mal, pero difícilmente que somos malos o incompetentes porque entre otras cosas probablemente no es verdad. Hemos de huir del “eres un…”  o “no sabes…” por “esta tarea las has realizado de esta manera…”
• Acompaña tu identificación de la acción a mejorar de un “hecho observable”  concreto realizado por el colaborador que consideras que debe mejorar. No hables en genérico, aterriza al máximo lo que consideras que no ha hecho bien.
• Explica el impacto que tiene esa forma de hacer las cosas y en particular el de esa acción, conducta o tarea. El colaborador muchas veces no tiene la misma visión global que tu.
• Acaba el feedback reafirmando la confianza que tienes en la persona. Crea un vínculo con la persona trasladando tu convicción en su capacidad para mejorar.  Cualquier mensaje negativo debe ir acompañado de un mensaje de esperanza de mejora.