Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

Seguro que tienes ejemplos de marcas con las que has desarrollado un vinculo emocional que te lleva a recomendarlas vivamente a tus amigos. Igual eres uno de esos casos extremos que muestras con orgullo el tatuaje del logo de tu marca preferida (!). Toda interacción con los clientes incluye un elemento emocional aparte del transaccional, el lógico o funcional del que hablaba ayer. Es la parte emocional la que permite desarrollar la relación con el cliente y la que crea los vínculos a largo plazo. La acción de comprar es ciertamente una experiencia con una importante carga emocional; para algunos productos particularmente elevada, como cuando se trata de la compra de una casa, o de… (poner aquí lo último que compraste que te emocionó). En ocasiones, los propios vendedores se encargan de crear el entorno apropiado para suscitar esas emociones que facilitarán el cierre de la venta. ¿Pero es posible formalizar o institucionalizar ese elemento o hay que dejarlo a la libre iniciativa de cada empleado y relación comercial? Sin duda puede hacerse. Es posible enseñar a las personas en contacto directo con los clientes a cultivar ese elemento emocional, a obtener información acerca de intereses personales y profesionales, nombre y número de sus familiares más próximos, aficiones, etc. Y es posible ayudarles a incorporar esa información a una base de datos para poder disponer de ella en futuras relaciones con esos clientes. Sé que sonará artificial para algunos, quizás nos resulta culturalmente lejano, pero es un requisito obligado. Lo hacemos en nuestras relaciones personales y con colaboradores (manifiestamente mejorable) y no hay ninguna razón para no hacerlo en las relaciones comerciales. Seguro que has escuchado a empresarios que describen su éxito como más ligado a la gestión de las relaciones personales que a la...

He recibido una observación muy interesante y oportuna en relación a las variables a utilizar en la segmentación de los clientes. En notas anteriores proponía emplear unas nuevas variables para llevarla a cabo (consultarlas al final de esta nota). El comentario que he recibido apunta que hay empresas que manejan millones de clientes y de operaciones diarias. Manejarlas de manera que no sea caótica y a la vez proporcionar valor a los clientes obliga a realizar una segmentación llamémosle tradicional. Es una observación muy pertinente que me da ocasión para retomar este asunto que es crítico. En efecto, se puede actuar así en respuesta a una opción estratégica concreta, la del Mejor Producto, y en un tipo de operativa que es más transaccional que relacional. Es una posición válida pero no nos lleva a progresar respecto a la manera de hacer negocios de finales del siglo pasado. De hecho, esas variables de segmentación (demografía, nivel económico, nivel profesional…) llevan a diseñar ofertas de tipo más genérico. Volveremos por tanto a la pelea con la competencia porque no queda otra opción; las ofertas necesariamente acaban siendo comparables, pues se construyen de manera similar, y se copian fácilmente unos a otros. El reto está en cómo manejar grandes cifras de clientes y que no sea un “caos”. Ya hay empresas, quizás aún no en nuestro país, que son capaces de hacerlo y con los mismos medios que están a nuestro alcance. El uso de las  tecnologías de la información y la comunicación y unas buenas bases de datos son las claves para gestionar grandes grupos de clientes de manera personalizada. Es posible hacerlo cuando se acumula información relevante (los bancos, como las operadoras de telefonía, la tienen toda) y se sabe utilizar. Y aquí es dónde...

Quizás te pase a ti como a la mayoría. En las relaciones con los clientes te centras en los aspectos racionales: cumplimiento de plazos de entrega, rapidez en atender sus llamadas, eliminación de filtros para que sus peticiones lleguen a quien corresponda… Todo eso está bien, pero es sólo una parte de lo que el cliente percibe cuando se relaciona con tu empresa. El resto son elementos emocionales. Por ejemplo, ¿cuál sería tu valoración de un profesional del diagnóstico médico que pasara, casi sin solución de continuidad, de consultar su móvil a mirar la pantalla del ecógrafo y de ahí al ordenador donde escribe su informe?. Y todo eso sin haber realizado contacto visual con el paciente (No me he inventado el ejemplo…). Durante muchos años ha dominado un enfoque de la actividad comercial centrada en los elementos racionales. Pero en la relación con los clientes, los procesos de incorporación, retención y fidelización no se abordan correctamente si no incluyen tanto aspectos racionales como emocionales. Algunos podrían llegar a pensar que para conseguir la lealtad de los clientes te puedes permitir darles algo menos de lo técnico y racional a cambio de más de lo emocional. Tampoco es así. Puede parecer algo sutil pero es importante y no se entiende porque se mantienen paradigmas obsoletos de la estrategia empresarial. Hablo de clientes que quieres que sean fieles a tu oferta, no de clientes genéricos o desconocidos. Y considero ahora los elementos racionales de la misma. Esos elementos no deben ser objeto de comparación con ofertas de terceros. No puedes pensar en quitar algo de esa oferta comparable a cambio de una palmada en la espalda o de pagar tu las cervezas. Tu oferta, para un cliente leal a ti, debe contener todos los elementos...

Seguro que necesitabas descansar ya del tema de cómo dar el giro social a tu empresa. Te comprendo, aunque es difícil lograrlo pues de un modo u otro acaba volviendo a salir dado el impacto que tiene en todas las actividades de la empresa. Hoy querría volver a los clientes y en particular al problema de cómo atraer la atención de esos potenciales clientes que aún no conocen nada de tu empresa. Seguramente te planteas qué contenidos dar a tu comunicación externa y por qué canales distribuirla. También aquí se han de replantear las prácticas tradicionales. La redefinición de la estrategia para adaptarla al contexto actual te obliga a considerar unos nuevos objetivos para con los potenciales clientes y nuevos modos de efectuar la comunicación con ellos. Podrías tener en cuenta estos elementos: Busca establecer una relación. Antes que dirigirte de modo agresivo a cerrar tu primera venta, mira de establecer las bases para una relación duradera. Ayuda a lograrlo que el mensaje que les haces llegar se oriente a la resolución sincera de necesidades personales de los clientes, más que a las características técnicas. Céntrate en los comportamientos. No basta establecer una conexión emocional con los potenciales clientes. Necesitas obtener información de sus hábitos de comportamiento para llevar a cabo una segmentación más personal y adecuada que ayude a la formulación de una propuesta de valor para cada grupo de potenciales clientes. Diseña un abordaje integral. Que no significa que debas definir un único mensaje y genérico. Desde cualquiera de los canales que los potenciales clientes puedan utilizar deben encontrarse con un mensaje que es fácilmente accesible y coherente. Las tecnologías de la información te permiten que cada cual pueda obtener una información adecuada a su perfil a través de dichos canales. Mensajes...

Otras veces he hablado aquí del concepto de empresa ampliada y que incluye a proveedores y clientes. En la empresa social se añaden además amigos y seguidores. Pueden no ser clientes actuales o habituales, pero debes ganarte su confianza y conseguir que sean defensores y promotores de tu marca. Se han auto seleccionado y por tanto son muy valiosos para la empresa. Han aceptado desarrollar una vinculación contigo y eso está en la raíz de tu estrategia. Las interacciones que mantienes con ellos son reflejo de tus intereses y aspiraciones. Es a partir de esas interacciones como ganarás su confianza y lograrás que se conviertan en clientes, defensores y embajadores de tu empresa y tus productos. Compartir información valiosa para ellos es una buena manera de empezar. Si tus seguidores te presentan ante terceros te ayudará a superar la posición de desconocimiento y desconfianza que se asocia con todo nuevo contacto. Para desarrollar esa relación deberías tener un plan de acción que incluyera: Identificar en qué redes puedes encontrar a aquéllos que se interesan por los productos de tu sector o tu marca. Formarán comunidades o participarán en blogs y es allí donde debes acudir y escuchar. Tu participación ha de ser abierta y con la intención de aportar valor. Deberías establecer las áreas en las que deseas centrarte. Construir tu propia comunidad e invitarles a que participen en ella. Sólo si eres capaz de generar diálogo e interacción tendrás propiamente una comunidad. Esto te exigirá tener un responsable de su gestión, que diseñe una estrategia clara y se encargue de su ejecución. Seleccionar a los más influyentes y tratarlos de manera especial y preferente. Comparte información con ellos, averigua sus objetivos y tenlos particularmente motivados.   En la definición del modelo de negocio...

El tiempo pasa y las cosas no mejoran. Te quedas quieto a la espera de que amaine la tormenta y el negocio vuelva a ser el de antes. Piensas que si no fuera por la crisis, tu negocio seguiría creciendo como hizo en años pasados. Gracias a aquél crecimiento y al “colchón” generado consigues sobrevivir. La culpa de  lo que pasa es del gobierno, del anterior, del actual, que eran y son unos incompetentes. Desgraciadamente este discurso se sigue oyendo con demasiada frecuencia. Y no hay que sorprenderse pues afecta tanto a empresas de aquí como de fuera. En buena parte responde a inercias en el modo de entender los mercados y de cómo formular la estrategia. Son muchos los que piensan que lo mejor que pueden hacer es repetir lo que funcionó en el pasado. Y esto les vale tanto para tiempos de crisis como de bonanza. Lo cierto es que no es así. Las empresas que confían su crecimiento sólo a los modelos de negocio acostumbrados y familiares para ellas, crecen menos que las que buscan nuevas vías para hacerlo. Y esto en entornos estables. En situaciones de crisis hablamos de la diferencia entre sobrevivir o desaparecer. No digo que renuncies de inmediato a lo que ha sido tu modus vivendi y operandi del pasado aunque ya percibes con claridad que no tiene el tirón de los años pasados. No tienes porqué creerme y saltar al vacío. Pero sí debieras empezar a trabajar seriamente en nuevos modelos de negocio, que en su versión más sencilla se dirigen a atender de manera distinta los clientes habituales para proporcionarles más valor. Saber cuando cuándo y cómo abandonar las viejas estrategias es lo que distingue al directivo eficaz. Y ser de los primeros en adoptar las...

Entiendo que a muchos les resulte complicado aclararse con el uso abusivo de la palabra liderazgo. No es posible hacerlo si no se dispone de un determinado paradigma de lo que es una organización. Y la confusión aumenta cuando se mezcla la capacidad de liderazgo del directivo con otras responsabilidades en la organización. El problema se hace patente incluso en publicaciones actuales de académicos reconocidos. Yo tuve la suerte de ser discípulo primero y colega después de Juan Antonio Pérez López y aprender de él a diferenciar las distintas dimensiones de la función directiva. Voy a tratar de introducir brevemente algunos conceptos que ayuden a entender las diferencias, ya que me parece muy relevante para orientar nuestras actuaciones como directivos. En el origen de la empresa y de las responsabilidades del directivo nos encontramos con el propósito de la misma. El primer problema está en identificar en qué consiste el negocio de la empresa, en formular lo que constituye su misión específica. Se trata de explicar a quiénes sirve la empresa y qué servicios les presta. Lamentablemente son muchos los que no ven más allá de la obtención de un beneficio económico. Su importancia es evidente, pues se trata de una condición básica de funcionamiento. De no obtenerse ese resultado económico de las actividades de servicio de la empresa no existiría negocio, la empresa sería inviable. Dado que lo anterior no ayuda, una primera dimensión de la función del directivo consiste en la determinación de los resultados concretos a alcanzar a través de las actuaciones a desarrollar por la organización. Esto es lo que se denomina la definición operacional del propósito. Dicha definición ha de incluir necesariamente los siguientes elementos: El producto o servicio en el que se concreta la acción de la organización sobre...

Ya pasaron las épocas en las que para encontrar clientes sólo tenías que salir “de caza”, hacerles llegar tu mensaje, de funcionamiento ya probado, y regresar la mayoría de las veces con un nuevo pedido. Hoy las cosas son distintas. Los potenciales clientes han aprendido a esquivarte y a ignorar tus mensajes, y si llegas a hablar con ellos te podrán en más aprietos pues disponen de más información de la que imaginas. Y además está la crisis y la pérdida de confianza. Todo esto hace que perder un cliente activo sea algo que no te puedes permitir. Te representará unos costes significativos. Sustituirlo será complicado, pero perder a quien mejor podría recomendarte es un lucro cesante que no te puedes permitir. No basta con entregar a tus clientes lo que piden para mantenerles satisfechos. Tienes que ir más allá si quieres convertirlos en colaboradores para la generación de nuevas ventas. Deberás cultivar una relación satisfactoria y entregar un beneficio adicional en agradecimiento a su compromiso en favor tuyo. Estas son algunas cosas que deberías hacer: Mantén el contacto de manera personal. No basta un recuerdo ocasional. Has de seguir a tu cliente de manera habitual y hacerle llegar mensajes personalizados que respondan a sus intereses. Evalúa los resultados. Se trata de informarle del impacto que le representa el hacer negocios contigo. Si lo expresas en forma del dinero que le haces ganar, tu argumento será muy convincente. Comparte tu conocimiento. Hazle llegar cuanta información puedas disponer que le ayude a estar más al día y hacer mejor su trabajo. Agrégale a tu comunidad. Hazle partícipe de tu red de contactos. Esto puede generar conversaciones de interés mutuo con efectos positivos que no eres capaz de anticipar. Haz que participe en tus comunicaciones. Ya...

Ayer leía una interesante entrevista  a un conocido profesional que describía la transformación de las marcas en la era de Internet. Aclaro, por si lees la entrevista original, que determinados profesionales equiparan marca y negocio, o marketing y estrategia lo que genera confusión. Trataré de destacar hoy algunas ideas que me parecen más valiosas y que con frecuencia han sido tratadas en notas anteriores en este blog. La viabilidad de las empresas no pasa por vender productos o servicios sino por conseguir resolver los problemas o hacer realidad las aspiraciones de sus clientes. Estratégicamente significa olvidarse del producto y los competidores para centrarse en el conocimiento de cada uno de los clientes y proporcionarle aquello que necesita. La empresa se ve como un asesor que lleva al cliente directamente a la solución, ahorrándole complicaciones y pérdidas de tiempo. Estratégicamente se corresponde con la opción de convertirse en la Solución Total para el Cliente, lo que sólo se puede alcanzar si se ha establecido una vinculación con él y se ha generado la confianza correspondiente. El desarrollo de Internet está en la base de la transformación de todos los negocios. El impacto variará en intensidad de unos a otros, pero sólo puede crecer hasta acabar con la reinvención de todos ellos. Lo anterior no significa que has de tener una página web, una aplicación para teléfonos móviles o participar en las redes sociales. Todo eso es necesario pero insuficiente. La empresa habrá de transformarse (cultural, técnica y organizativamente) para esta nueva era. Cada vez serán menos los clientes a los que puedas abordar de manera genérica. La interacción con ellos habrá de ser personal y directa en entornos digitales, y tendrán el poder de decidir a quién compran y dónde lo compran. Y además lo...

De nuevo en la aerolínea de bajo coste, aunque hoy en el 6C que ya me parece mejor que el 1C… Me hacéis llegar numerosos comentarios acerca los efectos de su modelo de negocio en los usuarios, la mayoría negativos, dado que conocéis mi valoración sobre ella, esencialmente positiva. Y es innegable el problema de imagen de marca que tienen cuando observas con detenimiento la reacción que genera en algunos de los viajeros el seguimiento de sus procedimientos operativos. Resulta curioso ver cómo unos procesos bien estudiados y establecidos, que han sido copiados por otras aerolíneas, generan una frustración y descontento desproporcionados y que no se observan en sus competidoras. Si bien la mayoría de los pasajeros no suelen plantear problemas, otros parecen tropezar en cada escalón: En la cola de embarque, porque es muy larga. En el control de equipaje, que obligan a facturar aunque “casi” cabe y es el de siempre. En el paseo hasta el avión, cuando no utilizan el finger. En el control de tarjeta de embarque a la puerta del avión tras caminar por la pista y no recordar dónde la guardaron. En los requisitos para poder sentarse en los asientos de las salidas de emergencia. El no poder sentarse en las primeras cinco filas. El tener que entregar la maleta para que viaje en la bodega porque ya no cabe en los compartimentos superiores. Y las acciones de venta de la tripulación de cabina que no te dejan descansar.   Cuando se analiza cada una de las circunstancias no hay nada diferente de los comportamientos de las otras aerolíneas, o incluso hay elementos que les son propios y que les permiten ser la opción más barata y la más fiable en horarios de salida y llegada. Por no...