Blog de Estrategia Empresarial de Paco Guillén

No hay duda del atractivo que representan los productos tecnológicos que se están desarrollando en los últimos años. Su capacidad de conectarse a internet e intercambiar información abre un universo de posibilidades que sólo puede crecer con la extensión de estas tecnologías a todo tipo de aparatos y dispositivos. Para algunas empresas esta línea de negocio, basada en la creación de productos físicos de base tecnológica, puede ser de interés si dispone de los recursos y capacidades para desarrollarlos. No obstante, se habrá de enfrentar con las dificultades de su crecimiento y comercialización a escala mundial. Afrontará retos difíciles por los formidables competidores con los que se encontrará. Sin embargo, en la generación de servicios a partir de las utilidades de esos mismos equipos y del manejo de la información que proporcionen, se abren muchas más posibilidades. De hecho, la capacidad para generar ingresos y su continuidad en el tiempo irá ligada más a los servicios que a los productos. Reflexiona sobre estos argumentos en favor de las oportunidades que te proporcionarán los servicios a partir de la consideración de la estrategia más viable a tu disposición: Si te concentras en los productos físicos, tendrás que competir en precio o por unas características técnicas diferenciadoras siempre difíciles de conseguir y mantener. El conocimiento de los clientes a partir de la información que puedas obtener de los distintos dispositivos te permitirá desarrollar servicios a la medida de sus necesidades. La utilidad y oportunidad de esos servicios puede asegurarse en tanto en cuanto su desarrollo se hace en respuesta a las necesidades y orientaciones proporcionadas por los propios clientes. Por lo tanto su riesgo es mucho menor. El crecimiento escalado de estos servicios puede hacerse a mayor o menor velocidad dependiendo de la naturaleza de los mismos...

Cada vez me gusta más este concepto que no está muy extendido y sobre el que comentamos de continuo con Ignacio Urrutia. Son los «no-consumidores” y se caracterizan por no acceder a las ofertas que un mercado concreto les propone por razones diversas: ya sea precio, conveniencia, diseño, localización, etc. Me interesa tratar de ellos hoy pues son los primeros sujetos que pueden servir de orientación para la introducción de innovaciones radicales. Quien sea capaz de identificar las razones por las que se encuentran excluidos está en la mejor posición para proponer una nueva oferta capaz de lograr un crecimiento espectacular en un sector estancado o en declive. Para innovar no hay más que profundizar en las causas de las ineficiencias actuales del sector y que hacen que buena parte del mercado no sea atendida. Quienes ya operan en él están tan comprometidos con una determinada manera de hacer las cosas que piensan que quienes no les compran es porque no tienen esa necesidad o jamás se podrán permitir el atenderla. Hay dos ejemplos de innovadores radicales cuyos modelos de negocio han revolucionado dos sectores fuertemente asentados: Airbnb en relación a los hoteles y Uber en el sector de los taxis. Ambos están generando sonadas protestas y buscan defenderse de los que irrumpen impidiendo que se implanten. Esa posición es un error. Pensemos en el sector del taxi. Sus ineficiencias son evidentes se mire por donde se mire: La baja ocupación, escasa rentabilidad, costes altos, el precio elevado, sobredimensionado, causa de congestión del tráfico urbano y contaminación… Su crecimiento y transformación pasa por innovar en modelos de negocio que pueden ser mucho más atractivos y con más potencial incluso que la propuesta de Uber. ¿O es que alguien duda de que la mayoría de nosotros...

Hace casi dos años escribía una nota (Tus distintos grados de amistad) sobre la relación entre las Posiciones Estratégicas a adoptar siguiendo el Modelo Delta y los distintos grados de vinculación con los clientes. Me he alegrado de observar un abordaje similar a este asunto en el número de Jul-Ago de la Harvard Business Review. También en él se busca clasificar la relación con los clientes según el grado de intimidad o intensidad. La investigación realizada sobre las múltiples dimensiones de esa relación entre los consumidores y las marcas les ha llevado a identificar 29 tipos distintos (!), que reflejan grados de interés que, por similitud, van desde la atracción y el enamoramiento al distanciamiento y el odio. El aspecto más valioso de ese trabajo es el reconocimiento de que las variables de segmentación de clientes basadas en características demográficas o de comportamiento de los consumidores ya no son de mucha utilidad práctica. El abordaje desde la función comercial del reconocimiento de distintas tipologías de clientes tiene su interés, aunque corre el riesgo de proponer soluciones equivocadas para mejorar el desempeño de la empresa. El principal error es el de considerar a los clientes como sujetos pasivos a los que, dependiendo del grado de proximidad de nuestra relación, les venderé muchas veces aunque sea a precios bajos (para ganar cuota de mercado) o les venderé sólo ocasionalmente y a precios altos (para maximizar la rentabilidad). Desde el punto de vista de la estrategia de la empresa, y que debiera gobernar las iniciativas de las distintas áreas, me parece necesario hacer dos puntualizaciones. En primer lugar, continúo defendiendo la necesidad de cortejar a los clientes. La posición de partida en su relación con la empresa puede ser muy distante, pero sólo trabajando dicha relación con...

No corren buenos tiempos para las empresas de productos de gran consumo. Los consumidores: Disponen de menos ingresos y buscan pasar con lo mínimo. Visitan con menos frecuencia y están menos tiempo en las tiendas. Se decantan por fabricantes más pequeños, de marcas desconocidas y con líneas de productos reducidas. Y cada vez más utilizan las herramientas de comercio electrónico. Frente a estas circunstancias no piensan en otra salida que la de mirar al precio y a los competidores para tratar de descubrir una propuesta de precio atractivo para el canal de distribución que les permita recuperar algo sus ventas. Esto les lleva hasta el punto de defender como competencia estratégica la del saber fijar precios y esperan construir en torno a ella su ventaja competitiva. Un ejemplo más de apego a las viejas estrategias que todavía abordan el mercado con productos genéricos para clientes desconocidos y que el canal piensa que son suyos. Las pruebas son evidentes pero el árbol, en este caso el precio, no les deja ver el bosque. Las herramientas de análisis de mercado, los estudios de investigación cualitativa, de elasticidad de precios, de inclinación y hábitos uso, no son capaces de explicar el comportamiento de los consumidores. Sorprende que las grandes empresas pretendan encontrar las respuestas sofisticando aún más los análisis y la simulaciones para calibrar el punto exacto de céntimo del precio que atraerá a los compradores y elevará sus ventas y cuota de mercado. Alguien debería hacerles ver que sus paradigmas acerca del funcionamiento del mercado han experimentado un cambio tan radical que esas recetas sólo añaden más costes y carecen de utilidad. Actuando así se ponen cada vez más en manos de un canal de distribución aquejado de similares problemas porque ni él mismo es capaz de conocer a...

En el mundo empresarial, quienes se aplican a tareas de formación y asesoramiento, necesitan disponer de ejemplos de éxito. Son la base para justificar determinadas herramientas de análisis y la aplicación de recetas universales de éxito. Las marcas de todos conocidas, resultado de una singularidad que han cultivado de manera prolongada y consistente, sirven de referencia para analizar comportamientos y discutir resultados. En el análisis de dichas empresas ejemplares es fácil caer en la repetición de lugares comunes, hoy día de dudosa validez. El éxito de las recetas del pasado, adecuadas para entornos estables y circunstancias reproducibles, no puede ser copiado en la situación actual. En unos momentos en los que ya no existen propiamente sectores o competidores según las definiciones tradicionales, ni productos genéricos para clientes anónimos, las empresas más destacadas no coinciden con marcas muy conocidas ni su acierto es fácil de justificar. La revolución empresarial la lideran empresas desconocidas para la mayoría, y la naturaleza de sus decisiones responde a una complejidad difícil de evaluar desde el exterior. Esta transformación, como sabes, responde al diferente comportamiento del consumidor, quien detenta ahora el poder de decisión y que ya no se deja arrastrar por las marcas sino que considera muchos otros aspectos. Puedes observar cómo las empresas más diligentes implantan iniciativas para acercarse a los clientes y tener para con ellos un trato más estrecho. Suelen apoyarse en las redes sociales para lograrlo. Pero no te confunda; tampoco copiar esas iniciativas de marketing y comerciales te será de utilidad si no responden a un verdadero cambio en la estrategia de la empresa. Entonces, ¿en qué te debes fijar para aprender de ellas…?: En la naturaleza de la relación con sus clientes: ¿Los conocen a fondo? ¿Explotan en favor de ellos la enorme...

Muchas de las nuevas iniciativas empresariales se desarrollan de manera consciente como soluciones que tratan de responder a un problema. Las metodologías más extendidas en los últimos años, identificadas con términos como “lean”, “agile”, “canvas” han ayudado a enfocar los esfuerzos de los emprendedores que las siguen en la implantación de soluciones concretas a determinados problemas. Mi observación de muchas de esas iniciativas y de la aplicación de dichas metodologías me lleva a dos consideraciones: No se suelen acompañar de una formulación estratégica sólida o actual. Son herramientas que se aplican sobre presupuestos sectoriales obsoletos o se apoyan en las tradicionales estrategias competitivas genéricas. Los problemas se definen, en la práctica, a posteriori, una vez que el emprendedor ha ideado una solución de la que ya se ha apasionado. Esto hace que aquellas metodologías, con ser valiosas, no sean tan eficaces como debieran. En mi opinión, la causa de los errores anteriores nace de que aún se mantiene la inercia de considerar la empresa desde el punto de vista de la oferta y no de los clientes. ¿Pero si se proponen soluciones a problemas, cómo defiendo que mantienen el punto de vista del producto? Pues porque los problemas que tratan de resolver, en la mayoría de las ocasiones, tienen un carácter genérico, abstracto, que no responden a necesidades concretas de clientes bien identificados. Y como he defendido muchas veces en estas páginas, no existen los problemas genéricos. No hay un problema sin alguien que lo padezca. Sólo es de utilidad resolver problemas ligados a clientes concretos. Puede parecer ésta una afirmación extrema. Todos podemos aceptar la existencia de problemas abstractos, que intelectualmente resultan atractivos de estudiar y llegar a resolver. Y algunos de ellos eventualmente podrían acabar encontrando un camino para su aplicación a los mercados en...

Es el nombre que propongo para sustituir al concepto de “ventaja competitiva”. Cada vez es más unánime el reconocimiento de que la nueva estrategia empresarial se aleja de la práctica de la guerra entre competidores. Quienes aún se niegan a abandonar esas ideas sufren sus consecuencias en forma de nulos crecimientos, menores márgenes y productos perdedores. Por el contrario, quienes centran su estrategia en el conocimiento del cliente para identificar maneras de proporcionarle cada vez mayor valor y establecer una vinculación estrecha con él, aseguran la viabilidad de su empresa. En este nuevo contexto estratégico, no se trata ya de desarrollar una ventaja competitiva, ni siquiera transitoria, sino de consolidar los elementos que proporcionen un atractivo estratégico para nuestros clientes. Carece de interés profundizar en las características teóricamente diferenciadoras de nuestra oferta respecto de las de los demás. No pretendas ser, en sentido figurado, el más alto, el más guapo, el más listo, el más fuerte, el más rico… Sabes de sobras que no puedes llegar a ello y, en todo caso, cualquier ventaja en esas dimensiones dura bien poco, pues pronto aparecen otros que te superarán. Para desarrollar tu atracción empresarial deberás esmerarte en aspectos como los siguientes: La Misión: El propósito que justifica tu presencia en el mercado. La Aspiración: Aquello que sueñas conseguir. Los Valores: Lo que constituye tu propia identidad, compartidos por cuantos trabajan en la empresa y que determinan la toma de decisiones y la forma de operar. El modo de relacionarte: Tu desenvoltura para conocer a los clientes y llegar a intimar con ellos. Tus competencias y capacidades: Su amplitud y diversidad que te permitirán encontrar la respuesta adecuada a los problemas de los clientes. Los recursos de que dispones. La eficiencia con que gestionas los distintos elementos...

Al abordar las relaciones con los clientes en busca de las pistas para elaborar una propuesta de valor, puede ayudarte el tratar de identificar aquello que les “duele”. En la capacidad para resolver ese dolor o incomodidad figurados estará la posibilidad de cerrar una venta. Como en los casos de los malestares físicos, no siempre se presentan de manera clara ni la causa ni la localización de la molestia. De ahí que, con tus clientes, en el proceso de diagnóstico y de diseño de tu propuesta te ayudará seguir las siguientes orientaciones: Determina en qué medida el cliente es consciente de su necesidad o ésta permanece aún latente. Identifica las personas de la organización que están afectadas por ese problema pues habrán de ser tenidas en cuenta de manera individual a la hora de plantear tus remedios. Calcula el impacto del trastorno detectado en la viabilidad de la organización. Cuando más significativo, más conveniente será implicar a la alta dirección en la presentación de la solución. Averigua los restricciones de carácter técnico u operativo que pueden condicionar las características de la propuesta a elaborar. Considera las peculiaridades de la cultura del cliente para que la alineación con sus valores facilite la aceptación de tu oferta. Delimita los riesgos que pueden condicionar el éxito de tu propuesta. Analiza la influencia que tu proposición podrá tener en la mejora de la posición estratégica de tu cliente. Evalúa los beneficios tangibles, particularmente económicos, que la solución proporcionará a los distintos afectados y al conjunto de la organización.   Si a estas alturas acudes con recetas genéricas, te borrarán de inmediato de su cuadro de consultores o proveedores....

Ya son muchas las voces que confirman que la estrategias competitivas han muerto. Subsistir en un mercado mediante la pelea con competidores, bien sea por tener los costes más bajos o la diferenciación, ya no ayuda. Nunca tienes el producto más barato ni puedes reclamar una diferenciación singular. A algunas empresas les funciona aún momentáneamente. Se benefician de su tamaño, de su inercia y de la posición ganada en el mercado. Pero para el resto hace tiempo que ya no les sirve. Es preciso cambiar de paradigmas y en estas notas hemos dado abundantes pistas de cómo hacerlo. (Seguir enlaces más abajo). Hoy defenderé la propuesta de un nombre sustitutivo: Estrategia Exploradora. En un mundo en el que no hay certezas ni caminos trazados, sólo territorios y contextos en los que moverse, parece una denominación apropiada: Es la respuesta oportuna para afrontar fenómenos nuevos que desafían a descripciones sistemáticas y que difícilmente puede uno solo enfrentarlos con profundidad. Se ocupa de rastrear cambios en las tendencias, analizar datos de múltiples fuentes, estudiar nuevos problemas, tantear diferentes soluciones. Te genera infinidad de preguntas mediante las que puedes llegar a acumular información sobre contextos concretos y ganar familiaridad con lo desconocido. Se orienta a explorar nuevos modelos de negocio, a investigar la manera de satisfacer necesidades cambiantes de los clientes, a ensayar con nuevos canales para entregar las propuestas de valor. Busca reconocer los territorios ocupados por clientes habituales y potenciales, que te miran con indiferencia o que te reclaman innovaciones singulares. Te obliga a establecer prioridades respecto a las demandas a atender, personas a incorporar, capacidades a desarrollar, proveedores con los que colaborar. Te recordará de continuo que su implantación no estará exenta de riesgos y carecerás de garantías en los resultados. Se caracterizará por...

Parece claro que la base de todo negocio viene determinada por las necesidades y deseos de los clientes. Esto es particularmente cierto en entornos en los que la oferta supera a la demanda, donde sólo producir un producto de calidad al menor no precio no basta. Es preciso por tanto persuadir a los potenciales clientes para que se decidan por tu producto o servicio. Y para lograrlo no hay camino más seguro que el de establecer unas relaciones estrechas con ellos. El número de contactos que se tengan ha demostrado ser un buen predictor de las ventas que se realicen, mejor que el precio o la innovación tecnológica demostrada. Cada vez es más excepcional cerrar una venta que no venga precedida de otra venta anterior. Las razones son fáciles de entender. Las relaciones establecidas permiten el intercambio de información con los clientes y el conocimiento de sus necesidades y problemas. Asegúrate de llevar a cabo iniciativas como las siguientes: Amplía tu red de contactos. Incluye a tantos como puedas y mantén una relación periódica con ellos. No aparezcas sólo cuando los necesites. Es una inversión a largo plazo. Trata de anticipar sus necesidades por la información que obtengas de ellos y la investigación de mercado que lleves a cabo. Se trata de que puedas presentar tu solución antes de que el propio cliente empiece a buscarla. Utiliza diversos canales de comunicación para mantener en contacto. Tradicionales, como las visitas y llamadas de teléfono, y actuales, como los medios digitales y las redes sociales. Sé completamente transparente en tu relación con ellos. Responde de manera completa sin ocultar nada. Sé honesto y genera unas expectativas razonables. Demuestra que servirles es tu prioridad. Solicita su evaluación y sugerencias. Acepta sus críticas en relación a las características...