Organización y Personas

Una de las cosas que tradicionalmente nos inquieta en el momento de seleccionar un candidato final y darle la oportunidad de incorporarse a nuestra empresa, es su disposición a vincularse a largo plazo con nuestro proyecto. Lógico, el coste de la incorporación, formación y adaptación de un nuevo profesional es alto, y deberíamos aspirar a que permanezca el tiempo necesario no sólo para retornar el coste de la inversión realizada en él, sino para cumplir por un tiempo relevante la función para la que le hemos contratado.

Sin embargo, debemos ser conscientes que en el entorno profesional actual, la vinculación de los profesionales con las organizaciones a largo plazo tiende a disminuir, desapareciendo cada vez más el paradigma de trabajo estable o para toda la vida, por el de trabajo por proyectos, etapas profesionales o marcos temporales en los que el trabajador y la empresa cubren determinados objetivos conjuntos.

En ese sentido, a la hora de seleccionar a un profesional deberíamos poner foco en la confianza que nos transmite para cumplir con el hito correspondiente para el que le hemos contratado, en base a su perfil competencial, así como para comportarse de acuerdo a los principios y valores de la organización, frente a su disposición inicial a mantener la fidelidad a largo plazo con la empresa. Posteriormente, las oportunidades que le transmitamos, el encaje final de la persona en la organización y las políticas de desarrollo de personas, marcarán el interés de ambos por dar más o menos continuidad a la relación profesional futura.

En definitiva la fidelidad pierde la batalla con la confianza, no en vano la fidelidad hace referencia a un futuro incierto y la confianza a un comportamiento inmediato desde su incorporación.

Prácticamente todas las situaciones con las que nos enfrentamos en nuestro día a día se pueden dividir en dos grupos, controlables y no controlables. Parece evidente que una actitud proactiva y eficiente nos debería llevar a focalizarnos a las cuestiones controlables, frente a las no controlables si éstas realmente no lo son.

Si hemos pinchado una rueda, es un hecho que, una vez ocurrido, no es controlable y dedicarnos a maldecir o a quejarnos de lo que nos ha pasado no ayudará mucho, por el contrario centrarnos en lo controlable que es cambiarla o llamar a la grua será mucho mas eficiente.

Se trata, por tanto, de entrenar a nuestra mente en realizar ese filtro inicial ante los problemas y cuestiones diarias con las que nos enfrentamos, y renunciar a lamentaciones innecesarias ante cuestiones incontrolables. Te dejo esta frase para tu reflexión; “Señor dame fuerzas para cambiar las cosas que puedo cambiar (controlables), serenidad para aceptar las que no puedo (no controlables) y sabiduría para reconocer la diferencia”.

El principio de Peter dice que en una empresa, entidad u organización, las personas que realizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad una y otra vez, hasta que alcanzan su nivel de incompetencia.

Esto se da, por la tendencia natural  y humana a promocionar a las personas por su buenos resultados y capacidad demostrada de realizar bien su trabajo actual y, no por su potencial de cumplir con éxito las competencias requeridas por el puesto siguiente.  En ese sentido, a la hora de promocionar a un colaborador deberíamos ser capaces, de nuevo, de entender muy bien las competencias requeridas por el puesto objetivo y, realizar un análisis  riguroso de si la persona podrá desempeñarlas con éxito, en función de su perfil, potencial, actitud, etc…

Pero para ello habrá que hacer un ejercicio muy objetivo, intentando dejar al margen, aunque solo sea por un momento, las buenas sensaciones trasmitidas por el colaborar en base a su buen desempeño actual, y por supuesto, dejando al margen otras cuestiones como nuestras simpatía personal hacia el, su antigüedad, su esfuerzo por agradarnos o su simple ambición por obtener una promoción sin mas.

El riesgo de no hacer esto, es perder un excelente profesional en su puesto actual y condenarlo al fracaso en el intento de cubrir un puesto de mayor responsabilidad. Por no hablar del impacto transversal en el equipo y en toda la organización de una promoción interna fallida.