Organización y Personas

En el momento de configurar o redefinir la estructura organizativa de una empresa, cada vez son más los autores y directivos que sostienen que se debería escoger la opción que genere los mínimos niveles jerárquicos posibles. En particular, la contribución a la eficiencia que genera la jerarquía, puede quedar contrarestada en muchas ocasiones por una serie de aspectos negativos muy relevantes:

• Las acciones y decisiones a tomar pueden ser retrasadas por interferencias innecesarias de los distintos niveles de la jerarquía, lo que compromete la habilidad de las personas a reaccionar rápidamente y especialmente ante los clientes.
• En esa misma línea, la jerarquía focaliza a los profesionales a “servir” al siguiente nivel jerárquico, en contraposición a orientarse a servir a los clientes y colaboradores, haciendo perder además perspectiva global del negocio.
• Igualmente existe una tendencia a un crecimiento de niveles jerárquicos superior al número de tareas a supervisar. Los sobreniveles jerárquicos, además del sobrecoste, pueden generar confusión, pese a que la naturaleza de la jerarquía es crear orden.
• En el lado humano, los niveles jerárquicos es fácil que tengan un impacto negativo sobre el nivel de motivación de las personas, al sentir que son supervisadas de muy cerca y tienen poco margen para la autonomía.
• Igualmente los niveles jerárquicos suelen ser una restricción a la comunicación efectiva en ambas direcciones así como un sentimiento de distancia entre la dirección y los niveles más operativos.
• Finalmente la jerarquía genera barreras contra la adaptabilidad y la innovación induciendo a subrayar el “status quo” actual, frente a un modelo de organización adaptativo. En definitiva, genera inflexibilidad.

Es cierto que en muchas ocasiones la dimensión de la organización y eficiencia impone obligatoriamente unos determinados niveles jerárquicos, pero también es cierto que las configuraciones organizativas a estructurar pueden ser más o menos jerarquizadas en función de la solución escogida, y ante esa tesitura las soluciones más planas pueden evitar parte de los problemas descritos.

Cuando hablamos de competencias en el contexto de dirección de personas, solemos pensar intuitivamente en habilidades o destrezas innatas y/o aprendidas que, asignadas a un puesto de trabajo van asociadas a un alto nivel de desempeño para ese puesto. Ahora bien,  existen diversas tipologías de competencias que han dado lugar a distintas clasificaciones. Yo te propongo nuestra propia clasificación:

Competencias de desarrollo profesional. Tradicionalmente denominadas genéricas, y consiste en competencias que permiten el éxito en un puesto de trabajo gracias al dominio de habilidades y técnicas genéricas que pueden ser aplicadas en diversos puestos, aunque con particularidades específicas a cada uno de ellos. Estas a su vez las podemos dividir en tres subgrupos:

• Orientación a resultados: Orientación a la acción, capacidad de dirección, efectividad, etc…
• Gestión de relaciones: Orientación a las personas, trabajo en equipo, liderazgo, influencia, etc…
• Eficacia personal: Planificación y organización, capacidad de comunicación, competencias cognitivas o razonamiento, etc…

Competencias específicas o técnicas: Competencias basadas en el conocimiento y/o el acceso a información especializada, así como basadas en el expertise en las técnicas y métodos. Estas competencias suelen ir relacionadas de forma específicas con un puesto o una tipologia concreta de puestos de trabajo. Algunos ejemplos son dominio de idiomas, conocimientos técnicos o funcionales en distintas materias, dominio de técnicas de trabajo, etc…

Competencias de desarrollo humano: Son las competencias orientadas a desarrollar un comportamiento consistente con unos principios generalmente aceptados, o valores humanos u organizativos, que estén más allá del interés individual y del éxito a corto plazo dentro de un puesto de trabajo. A su vez las podemos dividir en tres subgrupos:

• Competencias basadas en principios universales. Son valores que, indiscutiblemente, deben ser desarrollados siempre al límite, en definitiva, cuanto más mejor. Algunos ejemplos son honestidad, respeto, justicia, etc…
• Competencias basadas en valores personales. Son aquellos valores que cada individuo desarrollará dentro de su propia jerarquía de prioridades. Algunos ejemplos son cercanía, confianza, entusiasmo, etc…
• Competencias basadas en valores organizativos. Estos son los valores en los que se quiere apoyar una organización a nivel macro. Algunos ejemplos son, respeto por el medio ambiente, liderazgo, rentabilidad, etc…

En ocasiones tendemos a invertir demasiado tiempo en explicar a los demás  (jefes, compañeros, colaboradores) porque no hemos conseguido o podemos conseguir algún hito, tarea u objetivo. Si nos paramos a pensar, la razón de invertir tanto esfuerzo en dar explicaciones, tiene que ver mucho con nuestro ego, ya que no nos gusta admitir errores o limitaciones y necesitamos dejar claro que, sea lo que sea, no es culpa nuestra.  Otra razón es el miedo a represalias o eventuales consecuencias que el incumplimiento puede tener en nuestra evaluación o calificación como profesional.

La verdad es que si conseguimos controlar esos tics interiores y, una vez hemos incurrido o prevemos incurrir en un contratiempo, dedicamos  todo el esfuerzo a trazar planes de acción para superarlos, con total seguridad estaremos realizando  algo mucho más productivo y eficiente que la justificación. Se trata de convertir proactivamente nuestros “es que” en “hay que” y no caer en el laberinto de  las excusas y lamentaciones. Seguro que detrás de cada problema o desafío hay un plan de acción potencial asociado para superarlo y llegar al objetivo.

Al fin y al cabo, como solía decir Henry Ford, un obstáculo es aquello que solo vemos cuando apartamos la mirada de la meta.